Tien professionele ervaringen als adviseur

Ruim een jaar geleden ging ik met pensioen. Echt met pensioen welteverstaan, dus niet doorklussend,…maar evenmin stilzittend. Ik ben flink aan de studie en reflecteer nog regelmatig op mijn advieswerk. Lezend in allerlei handboeken voor adviseurs stelde ik mezelf de vraag: wat zijn voor mijzelf de meest aansprekende leerervaringen geweest die ik op enig moment opdeed en vervolgens steeds heb geprobeerd in te zetten? Welke tien professionele ervaringen zou ik willen doorgeven. 

Dit verzamelen van leerervaringen bleek eenvoudiger dan ik had gedacht: ze kwamen zó bovendrijven – als kennelijke evidenties. Maar ook met voorbehouden, immers: ik was zeker geen ‘feilloze’ adviseur (om een aanduiding van Peter Block te volgen (1)). Ik heb tegen elk van deze ervaringen wel eens of vaker gezondigd… en misschien werden het juist daardoor leerervaringen.

Ten overvloede: het zijn mijn persoonlijke leerervaringen die aansluiten op mijn aanvankelijke en persoonlijke blinde vlekken en unieke onwetendheden. Ieder ander is daarin eveneens uniek. Ik ben benieuwd naar jouw professionele leerervaringen

Ervaring 1: Het verloop van het proces is een exempel van het probleem dat er in aan de orde is.

Deze ervaring heb ik niet van mezelf; ik heb hem wel vaak bevestigd gezien. De dienstverleningsrelatie van een adviseur met een opdrachtgever voltrekt zich in de regel in een aantal fasen, zoals de acquisitie/intake en contractfase, de onderzoeks-, analyse-, en ontwerpfase, de presentatie- en besluitvormingsfase, de implementatiefase en tot slot de evaluatiefase (ik laat allerlei varianten buiten even beschouwing). De manier waarop deze fasen successievelijk verlopen is vaak een afspiegeling van het onderwerp dat in het adviestraject centraal staat. Een eenvoudig te herkennen voorbeeld: de tijd die een opdrachtgever nodig heeft om tot een beslissing te komen over de offerte, illustreert vaak de besluitvaardigheid in de hele organisatie. Als je als adviseur lang moet wachten op uitsluitsel over een offerte dan krijg je daarmee bevestigd waarom jouw hulp werd ingeroepen, zoals voor het wegnemen van stroperigheid in de organisatie.

Het is daarom zaak om zelf jouw adviestraject bij deze opdrachtgever ook een exempel te laten zijn van de nieuwe werkwijze die je erin voorstelt.

Ervaring 2: Aangehouden nieuwsgierigheid.

Als adviseur krijg je veel informatie over de organisatie waar je voor werkt. En als je die niet al krijgt toegeworpen dan zul je er om vragen, zeker in de intakefase en in de onderzoeksfase. Soms kan de informatie divergerend zijn, dat wil zeggen: steeds nieuwe dimensies van het probleem aan het licht brengen waardoor het complexer wordt of zelfs van aard verandert. En soms zal elke nieuwe informatie de voorgaande bevestigen en versterken. Alles is mogelijk, afhankelijk ook van welke partijen tijdens de opdracht worden ‘afgetapt’.

‘Aangehouden nieuwsgierigheid’ is in mijn ervaring om ten minste twee redenen van belang.

De eerste, en meest voor de hand liggende: de wenselijkheid om als adviseur niet te snel te roepen dat het probleem je duidelijk is, dat je begrijpt waar het om gaat. Daardoor ontstaat de kans dat je alleen nog maar hoort wat past in je beeld waardoor je nieuwe geluiden dus niet meer opvangt. Bij ‘aangehouden nieuwsgierigheid’ hoort dus het ‘opschorten van het oordeel’.

De tweede reden waarom ‘aangehouden nieuwgierigheid’ van belang is, is dat informanten vaak pas bij de tweede herhaling van de vraag (dus bij de derde variant van de adviseur op dezelfde vraag) het ‘echte’ antwoord geven. Dit komt omdat de informant zich pas na twee vragen en antwoorden werkelijk serieus genomen voelt. Dit is voor de informant vaak een nieuwe, verheugende en enerverende ervaring, die hem of haar ‘opent’ waardoor diep naar binnen laten kijken, mogelijk wordt. Het derde antwoord wordt dan het echte antwoord.

Ervaring 3: Oprechte belangstelling.

Als adviseur kom je in allerlei organisaties. En ook al zijn dat organisaties uit dezelfde sector, zoals in mijn geval het onderwijs, dan nog is elke organisatie een eigen entiteit, dat wil zeggen een juridisch en sociaal construct met een eigen identiteit, een eigen cultuur en een eigen praxis. Ik merkte dat ik niet met elke organisatie dezelfde affiniteit had: ik kon met de ene cultuur en praxis beter uit de voeten dan met de andere.

Soms is er onmiddellijk een klik, soms komt die er maar moeizaam of zelfs niet echt. Waar bij een snelle en spontane klik de oprechte belangstelling van de adviseur voor de problematiek van de opdrachtgever spontaan vloeit, kan het in moeizamere situaties nodig zijn dat je als adviseur er voor kiest om je belangstelling bewust te activeren én actief te houden. Bij een aanvaarde opdracht heeft de opdrachtgever er recht op dat je er als adviseur volledig en zonder voorbehoud voor hem of haar bent. Ik heb gemerkt dat dit de ene keer meer inspanning vergt dan de andere keer. So what?!

Ervaring 4: License to kill

Misschien klinkt deze wat overbodig of als een open deurtje , maar ik noem hem toch: ik heb geleerd om er in de intakefase rekening mee te houden dat de opdrachtgever deel is van het probleem dat hij of zij aan je voorlegt. Bijvoorbeeld: een bestuurder van een scholengroep vindt dat het centrale overleg met de directeuren van de scholen moeizaam verloopt: er gebeurt te weinig, ieder zit er ‘voor zijn eigen toko’, er is geen gemeenschappelijk belang…. Aan jou als adviseur de vraag om daar wat beweging in te brengen. In dit soort situaties is het heel wel mogelijk dat het gedrag van de bestuurder (mede) debet is aan de ontstane situatie (los van de vraag of de directeuren van de scholen het door de bestuurder gedeelde beeld van de situatie beamen). Ik heb geleerd dat het goed is om al in de intakefase te duiden op deze mogelijkheid en daarmee permissie te vragen om daar later op terug te kunnen komen (‘ook jij bent nu aan de beurt’).

Ervaring 5: Afstemmen op relatieniveau.

In handboeken voor adviseurs wordt met klem gewezen op de wenselijkheid om als adviseur steeds goed af te stemmen met je opdrachtgever (en eventueel andere organen zoals begeleidingsgroepen) zodat de verhoudingen op relatieniveau in takt blijven, ook als het op inhoudsniveau ingewikkelder (dat wil zeggen: spannender en mogelijk bedreigender) wordt. Dit betekent: naast formele contactmomenten kan het nodig zijn om ook informeel contact te onderhouden (even bellen, samen een keer eten). Afstemmen op procesniveau wil ook zeggen dat de verwachtingen over en weer steeds aan de orde komen: neem je als adviseur te veel initiatief (waardoor de opdrachtgever het gevoel heeft dat je als adviseur teveel naar je toe trekt) of ben je in zijn of haar ogen juist te afwachtend?

Ik heb de indruk dat dit ‘afstemmen op relatieniveau’ niet mijn sterkste punt was. Ik ben bang dat mijn fixatie op inhoud me wel eens verhinderd heeft de behoefte aan afstemming op relatieniveau tijdig te onderkennen.

Ervaring 6: Evaluatie en zelfevaluatie.

Elke adviseur realiseert zich dat het evalueren van zijn opdrachten om meerderde redenen van belang is. Weten of gedaan is wat werd afgesproken, of bereikt werd wat werd beloofd, of totstandkwam wat werd toegezegd – geen adviesproject kan zonder dit worden afgesloten. Toch?!

Evalueren op relatieniveau is evenzeer van belang, zowel tijdens als aan het eind van een adviestraject. Zowel de inzet van de adviseur als die van de opdrachtgever zelf, zijn hierbij in beeld. Hebben beiden er alles aan gedaan om elkaar te faciliteren in het realiseren van het eigen aandeel?

En dan is er nog de zelfevaluatie van de adviseur: het inwendig gesprek met jezelf. Vaak is dat er tijdens de reis naar huis, of de volgende dag, of op het moment dat je het van je eigen organisatie verplichte, evaluatieformulier invult. Maar bovenal, zo is mijn ervaring (en die geef ik graag door) op al die momenten waarin je eerlijk en oprecht bent tegenover jezelf. En je dus niet toegeeft aan de (natuurlijke?) neiging om aardig te zijn voor jezelf door missers kleiner te maken dan ze waren of die te vergoelijken met verwijzingen naar missers van de ander. Missers opblazen hoeft nu ook weer niet, maar ze eerlijk onder ogen zien, is een vorm van leren van je ervaring die onmiddellijk beklijft.

Ervaring 7: Wees in beeld op het moment dat je cliënt je nodig heeft.

Zogenoemde ‘koude acquisitie’ – ik rilde ervan. Ik kon het ook niet en ik heb het ook nooit gewild. Sommige lezers van deze tips zullen het wellicht als een pure noodzaak ervaren. Gelukkig heb ik dat zelf nooit hoeven ondervinden. Ik weet het, sommig adviseurs zijn goed in acquireren en helpen veel collega’s aan een opdracht, anderen voeren liever uit of ontwikkelen iets nieuws. Ik behoorde tot de laatste categorie.

Dat betekent wel dat ik andere manieren nodig had om bij potentiële opdrachtgevers in beeld te zijn. Ik ben er altijd van uit gegaan dat je in beeld moet zijn op het moment dat (in mijn situatie) een bestuurder, toezichthouder, schoolleider, manager, iets wil maar niet weet wat of hoe. Anders gezegd, je naam moet op het goede moment ‘langskomen’, zonder dat je als adviseur invloed hebt op dat goede moment bij juist die opdrachtgever. Het enige wat je dus kunt doen, is regelmatig voorbij komen, via je mailings, je artikelen in tijdschriften, je boeken, je gastcolleges bij leergangen,….. het is een vorm van acquireren die lijkt op opvoeden: je zaait maar je weet niet wanneer je oogst. Des te aangenamer de verrassing áls je oogst.

Ervaring 8: Blijf jezelf ontwikkelen.

Misschien zie ik het verkeerd, maar ik heb wel eens de indruk dat de noodzaak om te voldoen aan hoge (‘uitdagende’) targets (in combinatie met een gezinsleven of rijke sociale relaties) adviseurs verhindert om vakliteratuur bij te houden, of gewoon: om eens een goed boek te lezen. Ook al is er een levendige markt van managementboeken (in de regel geschreven door adviseurs), verkoopcijfers zeggen niet alles over de feitelijke consumptie ervan. Veel van deze managementboeken zijn in feite one issue – publicaties, waarin één methode wordt gepropageerd om bijvoorbeeld met weerstand of veranderingen in een organisatie om te gaan. Vlot leesbare literatuur, een snelle hap, vaak met prettige nasmaak en met één oneliner die voldoende is om het hele verhaal te onthouden.

Als ik aan vakliteratuur denk, komen niet alleen de titels van de vaktijdschriften boven maar ook wetenschappelijke onderzoeken, rapporten van gezaghebbende instituten als de WRR, het CPB, en adviesorganen van de verschillende ministeries. Persoonlijk houd ik ervan om nog breder te kijken en ook trendstudies en filosofische analyses te lezen.

Natuurlijk is lezen niet de enige manier om je te blijven ontwikkelen. Het volgen van training, opleidingen, het deelnemen aan intervisiegroepen etc. dragen daar ook toe bij. Het komt me voor dat dit gemakkelijker is te realiseren vanuit een organisatie dan vanuit een zelfstandige positie als zzp’er (gelet op de vaak hoge kosten van externe scholing), maar daar kan ik me in vergissen.

En dan is er nog een laatste manier van jezelf blijven ontwikkelen die ik graag meegeef: het delen van ervaringen.

Ervaring 9: Deel je kennis.

Je kunt alle kennis en ervaring die je hebt voor jezelf houden, je kunt die ook delen, dat wil zeggen: beschikbaar stellen voor anderen. Ik heb altijd gekozen voor dit laatste en wel om verschillende redenen.

De eerste niet onbelangrijke maar evenmin belangrijkste reden sluit aan bij het voorgaande: aan een ander kunnen uitleggen waar je mee bezig bent of wat je hebt geleerd, is een goede toetssteen om te weten of je het zelf ook goed begrepen hebt. Zoals een van mijn leermeesters in de filosofie eens in een college zei: ‘helder schrijven is uitdrukking van helder denken’. Als je iets niet helder op papier krijgt, dan is dat een signaal dat je de stof nog niet helder op een rij hebt. (Een ander signaal voor mijzelf is, dat ik in zo’n situatie teveel moeilijke woorden ga gebruiken). Iets vertellen aan een ander, door een blog te schrijven of een artikel of een boek, is een methode om zelf een goede beheersing van de inhoud te verwerven – ook een vorm van jezelf blijven ontwikkelen.

De tweede reden is dat ik al snel na de invoering van internet gecharmeerd was van de gedachte dat dit een medium is dat een brede en gratis verspreiding van kennis mogelijk maakt. In plaats van mijn kennis en ervaring angstvallig te beschermen (te ‘monopoliseren’) koos ik ervoor om die gratis en om niet beschikbaar te maken voor anderen. Zoals ook anderen dat (gelukkig nog steeds) doen. Ik denk aan Wikipedia, aan allerlei boekenclubsites, aan digitale versies van onderzoeken en rapporten en wat al niet meer. Helaas hebben allerlei verdienmodellen van bedrijven roet in het eten gegooid, denk aan de discussie over de toegang tot wetenschappelijke publicaties en de rol van grote uitgeverijen.

Hoe dit zij, mijn eigen delen van kennis en ervaring zoals ik al tien jaar doe via mijn website, laat ik niet besmetten met welk verdienmodel dan ook. Ik heb mijn blogs altijd beschouwd als een onderdeel van mijn persoonlijk relatiemanagement.

Ervaring 10: Taal doet ertoe.

Voorzover ik heb kunnen overzien wordt in overzichten van competenties van adviseurs nooit melding gemaakt van zijn of haar taalvoerend vermogen. Met taalvoerend vermogen doel ik niet op de ‘gemakkelijke babbel’, of op het vermogen tot social talk tijdens kennismakingsgesprekken, acquisitiegesprekken, borrels en andere informele momenten. Hoewel deze vaardigheden zeker bevorderlijk zijn voor een vlot communicatief verkeer tussen adviseur en opdrachtgever beschouw ik ze niet als essentieel, als conditio sine qua non.

Taalvoerend vermogen is op nog andere momenten in de adviesrelatie aan de orde, bijvoorbeeld (en niet onbelangrijk) als de adviseur de resultaten van onderzoek en analyse presenteert aan de opdrachtgever. De inzet van allerlei retorische middelen kunnen bijdragen aan de overtuigingskracht van de adviseur – zeker in situaties waarin de boodschap mogelijk onwelgevallige voorstellen bevat en daardoor weerstanden kan oproepen.

Toch ligt de belangrijkste ‘eis tot macht over taal’ bij de adviseur mijns inziens niet in de fase van de presentatie van onderzoek en voorstellen maar in een fase daarvoor. Ik doel op al die momenten dat de adviseur met de opdrachtgever (en in het spoor daarvan met andere personen of geledingen in de organisatie) ‘van gedachten wisselt’ over de zaken in de organisatie waarvoor de adviseur wordt ingeroepen. Dat kan zijn het probleem dat de opdrachtgever aan de adviseur voorlegt, zijn of haar zorgen of onzekerheden, het ‘tekort’ of de ‘afwezigheid’ die zich op een van de dimensies van de organisatie voordoet.

‘Van gedachten wisselen’ – hoe moeten we ons dat precies voorstellen? Zijn die gedachten even talig als de zinnen waarin die gedachten worden geuit? Je zou veronderstellen van wel, maar toch lijkt dit niet het geval. Hoe vaak zegt iemand immers niet: ‘ik vind het moeilijk om mijn gedachten goed onder woorden te brengen’. Kennelijk bestaan die gedachten uit meer dan woorden – wellicht ook uit emoties, onprettige gevoelens, onzekerheid misschien, of zelfs angst? En misschien beschikt de spreker niet over een rijke woordvoorraad om zich genuanceerd in uit te drukken. In elk geval, wat iemand zegt, is meestal minder dan het geheel van achterliggende ‘gedachten’. De informatie die (bijvoorbeeld) de opdrachtgever verschaft aan de adviseur is maar een deel van de informatie die zijn gedachten uitmaken.

Bovendien, de opdrachtgever cirkelt vaak rond in zijn eigen gedachten: zijn waarneming van het probleem dat hem bezighoudt, is gekleurd – door zijn eigen emoties of zijn eigen angsten voor bijvoorbeeld verlies van controle.

Wat de adviseur kan doen is de opdrachtgever ‘op andere gedachten brengen’. Daarvoor zijn twee stappen nodig.

De eerste stap is dat de adviseur het taalregister blootlegt waarin de opdrachtgever zich uitdrukt: wat zijn de sleutelwoorden die hij of zij gebruikt – vertonen die een samenhang waardoor er een bepaald redeneerpatroon of een bepaald beeld (bijvoorbeeld een metafoor) ontstaat waarin de opdrachtgever als het ware gevangen zit? Kan het zijn dat de opdrachtgever zichzelf (onbedoeld en onbewust) heeft opgesloten in een bepaalde zienswijze op het probleem die gedetermineerd wordt door zijn eigen taalvoerend vermogen?

De tweede stap: het daadwerkelijk ‘op andere gedachten brengen’ van de opdrachtgever door de adviseur. Dit betekent dat de adviseur de opdrachtgever andere taal aanbiedt die voor hem of haar een nieuwe ruimte schept, een ruimte waarin hij of zij opnieuw maar met andere ogen naar de eigen situatie kan kijken. Een ruimte die de mogelijkheid van alternatieven en oplossingen opent en die bijgevolg wordt ervaren als een loskomen van vastgeroeste denkpatronen. Edu Feltmann noemt dit zo mooi ‘ontstroeven’ (2). Andere woorden roepen andere betekenisvelden op met andere associaties. Het begin van veel succesvol verlopende adviesopdrachten ligt in mijn ervaring bij het vermogen van de adviseur om taal aan te bieden die het denken van de opdrachtgever loswrikt uit de vicieuze cirkel van de eigen denkpatronen waardoor er een nieuw perspectief ontstaat op hetgeen tot dan als ‘kennelijke gegevenheid’ werd opgevat.

En om elk misverstand te vermijden: ik heb het hier dus, met dank aan Mathieu Weggeman (3), niet over de veelbekritiseerde neiging van adviseurs om de vraag van de klant te herformuleren in de oplossing die de adviseur daarvoor standaard in zijn koffertje al bij zich heeft.

Afsluiting

Tot zover tien persoonlijke professionele leerervaringen. Nogmaals, sommige zullen overkomen als ‘volstrekt evident’ of ‘open deur’ – ik heb gemerkt dat ze dat pas werden ná een concrete ervaring. Dit bevestigt het verschil tussen iets lezen, iets leren en iets (daadwerkelijk) ervaren. Alle drie doen ertoe, maar de derde is de krachtigste.

Noten:

1. Block, Peter (2010), Feilloos adviseren. Een praktische gids voor adviesvaardigheden. Den Haag: Sdu, derde druk.

2. Feltmann, Edu, Barbara Lubbers e.a. (2010), Denkadviseren. Over de relaties tussen taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties. Amsterdam: Mediawerf Uitgevers 2010.

3. Weggeman, Mathieu (2003), Provocatief adviseren. Organisaties mooier maken. Schiedam: Scriptum Management 2003.

Share
This entry was posted in Reflecties and tagged . Bookmark the permalink.

2 Responses to Tien professionele ervaringen als adviseur

  1. Ja : “taal doet er toe” en “daadwerkelijk ervaren is het krachtigste”. Dus taal is belangrijk, maar doen is krachtiger, en de twee moeten niet los van elkaar komen.

    Een zinvol boek in dat verband is ook The trusted advisor van David Maister. Heel simpel gezegd zegt hij dat actief luisteren en het stellen van goede vragen de meest effectieve technieken zijn om te faciliteren dat een andere persoon nieuwe ideeen wil uitproberen, bijvoorbeeld in gedachten experimenten of spelsituaties.

    • Harm says:

      Dankjewel Arend, voor je reactie!
      Ja, Maister zegt veel verstandige dingen. Ga ik zeker verder gebruiken. Leerzaam vond ik ook ‘Feilloos adviseren’ van Peter Block en, heel anders, ‘Professioneel adviseren’ van Jan de Vuijst. Ik ben benieuwd of het gaat lukken om het ‘taalvoerend vermogen’ van de adviseur te isoleren tot en te identificeren als een afzonderlijke kwaliteit.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *