Snoepjes voor de ogen

Goeroes – en in hun spoor adviseurs en consultants –  houden van mooie plaatjes. Ze zijn gek op grafische voorstellingen waarin in één oogopslag is samengevat waar het om te doen is. Wie kent ze niet: de Roos van Leary, het Jahori venster, de kernkwadranten van Offman, en de pyramide van Maslov. Of denk aan het schema waarin Stephen Covey zijn zeven eigenschappen van effectief leiderschap bijeenbrengt. Deze visualisaties vatten niet alleen samen, ze ondersteunen ook het geheugen omdat ze gemakkelijk zijn te onthouden.

In zijn boek De Managementmythe noemt Matthew Stewart de figuren die goeroes gebruiken ‘snoepjes voor de ogen’ – niet alleen een beeldende aanduiding maar ook uiting van een fijn gevoel voor communicatie. Immers, goeroes beoefenen een heel eigen soort communicatie, een die afwijkt van wat wetenschappers doen. 

Wetenschappers 

Wetenschappers volgen strenge procedures en methoden in hun onderzoek. Elke stap die ze zetten moet logisch te verantwoorden zijn en appelleert om die reden alleen al aan het criterium ‘rationaliteit’. Als ze figuren gebruiken dan is dat om relaties te visualiseren, bijvoorbeeld die van een onderzoeksopzet of die van oorzaak en gevolg. Zulke figuren treden in de regel niet buiten de kaders van het verhaal waarin ze zijn geplaatst. Het zijn adstructies van wat in veel woorden wordt uitgelegd. De figuren van de wetenschapper blijven ingekaderd in de eisen van de rationaliteit. Iedere onderzoeker is zich ervan bewust dat zijn visualiseringen inperkingen zijn van de complexe werkelijkheid, reducties van de volheid die eigen is aan het leven.

Goeroes en adviseurs

Goeroes en adviseurs die populaire managementboeken schrijven, hebben een andere manier van communiceren. Ze voelen zich minder of helemaal niet gebonden aan de strenge procedures en methoden van de wetenschap. Zij ontlenen hun praktijktheorieën niet alleen aan de resultaten van wetenschappelijke arbeid maar ook aan andere kenbronnen zoals wijsheidsleraren en succes-stories uit hun eigen adviespraktijk. Ook spreken zij in hun boeken en seminars andere menselijke kenvermogens dan de ratio aan. Ze appelleren vaak op emoties bij de lezer, bijvoorbeeld op latente angsten of op behoeften aan succes. 

Figuren zijn in hun praktijk bedoeld als geheugensteun en als didactisch hulpmiddel. De semantiek ervan is meestal niet gebonden aan nauw omschreven begrenzingen zoals in de wetenschap. Integendeel, de modellen die zij presenteren worden juist geprezen om hun universaliteit, hun algemeen toepasbaarheid op of in welke situatie dan ook. Tijdens mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken ben ik een hele galerij van figuren (sjablonen) tegengekomen. Ik hoop hierover in de loop van dit jaar een boek te publiceren.

‘Deugdelijkheid’ wordt ‘Kwaliteit’

Het zal een jaar of 25 -30 geleden zijn geweest dat ik in mijn hoedanigheid van adviseur ook eens een figuur heb ontwikkeld, een visueel beeld in combinatie met een andere succesformule, die van cijfer X letter. 

Mijn figuur was niet de samenvatting van mijn praktijktheorie maar die praktijktheorie zelf. De aanleiding was dat ik enige helderheid wilde scheppen in waar het in het maatschappelijk debat over kwaliteit (i.c. van onderwijs, maar ook elders) ten principale om te doen was. Dat debat liep op dat moment een jaar of tien en er was, naar mijn idee, behoefte aan scherpte. Tot 1981 werd er nooit over de kwaliteit van het onderwijs gesproken – het ging tot dan alleen over ‘de deugdelijkheid’ van het onderwijs, een mooi grondwettelijk woord. Toenmalig minister van Onderwijs, de liberaal dr. A. Pais was de eerste die het gesprek over de toestand van het onderwijs van nieuwe sleutelwoorden voorzag. ‘Kwaliteit’ is sindsdien het dominante begrip. Maar ja, wat is dat: ‘kwaliteit’? Het debat ging aanvankelijk alle kanten op. Vandaar het idee om daarin enige convergentie te brengen. Kortom, ik zocht naar een figuur, naar een snoepje voor de ogen, dat dat zou kunnen schenken en kwam op ‘de zandloper’.

Cijfer maal Letter

Kenmerkend voor een zandloper is dat die bestaat uit twee gelijke delen die met elkaar verbonden zijn door een halsje. Typerend is ook dat de zandloper kan worden omgekeerd zodat de stroom van zoutkorrels (of zit er fijnzand in?) de andere richting opgaat. Een mooie, gelijkwaardige relatie van twee gelijke delen.

In ‘mijn’ zandloper stond de uitwisseling van informatie tussen een schoolbestuur en een school centraal. Informatie vanuit de school naar het bestuur vatte ik samen in de ‘4 K’s van de school’:

Kwaliteit: onderwijsopbrengsten, breed opgevat, dus onderwijskundig, pedagogisch en levensbeschouwelijk.

Kwantiteit: ontwikkeling van het leerlingental en andere relevante data.

Kollega’s: inzet personeel, ziekte, scholing/begeleiding, coaching en dergelijke.

Kosten: exploitatiecijfers, lange termijn financieel beleid.

De informatie die de school over deze ‘4 K’s’ doorsluist naar het bestuur zijn samen te vatten in één term: verantwoording.

De ‘V’ van ‘verantwoording’ is de verbindende schakel naar de informatiestromen die in de omgekeerde richting lopen van bestuur naar het team van onderwijsgevenden. Deze vier stromen vatte ik samen als de ‘4 V’s van het bestuur’:

Visie: wat wil het bestuur met de school/scholen? Wat is de maatschappelijke functie van de school?

Verlangens: het bestuur ‘zeeft’ de vele maatschappelijke claims op de school. M.a.w. het bestuur selecteert in samenspraak met de school en geeft op die manier rugdekking aan het team. 

Verankering: het bestuur bewaakt de verankering van de school in de directe maatschappelijke omgeving van de school; ouderparticipatie.

Vertrouwen: het bestuur staat voor en achter het team, geeft vertrouwen, rugdekking, en is het hitteschild van de school – het antwoord op de ‘verantwoording’ vanuit de school.

De ‘4 K’s van de school’ en de  ‘4 V’s vanuit het bestuur’ lopen niet ongecensureerd heen en weer: daar zit een schakel tussen: de schoolleider. Hij of zij is het halsje in de zandloper waarlangs alles passeert. Reden genoeg om eens nauwkeuriger naar dat halsje te kijken. Wat stelt dat halsje precies voor? Dat halsje is het geheim van de zandloper zelf!

Het geheim van de zandloper

Het geheim van het halsje in de zandloper is: de tijd – de essentie immers van de zandloper. En de regisseur van die tijd is de schoolleider. Die schakelt de hele tijd tussen vier dimensies van de tijd. Zo ontstaan de ‘vier T’s van de schoolleider’:

Timing: het op het juiste moment aan de orde stellen van zaken.

Tempo: het tempo van processen vaststellen: hoe regisseer je beweging zonder de onderwijsgevenden over de kling te jagen?

Tijdgeest: gevoel voor de eisen die deze tijd stelt aan goed onderwijs.

Terugtred: de dynamiek van de tijd even stilzetten zodat er tijd ontstaat voor reflectie, voor tijd voor de geest, voor “spiritualitijd”. 

Er zijn?

Als ik dit beeld van de zandloper presenteerde in workshops voor schoolleiders dan voelden ze zich wel gestreeld door de sleutelrol, de verbindingsfunctie die in dit model bij hen wordt gelegd. Een belangrijke positie nietwaar? Het antwoord was steevast een volmondig: ja!

Vervolgens sloot ik af met de vraag of ze nog eens goed wilden kijken naar dat contactpunt tussen het bovendeel en het onderdeel van de zandloper, dat halsje. Als je goed kijkt zie je dat het niet meer is dan een gat, een niets. 

Wellicht is dat ook het geheim van een goede schoolleider (en in het algemeen: een manager): er zijn door er niet te zijn.

Dit blog verschijnt gelijktijdig als artikel op LinkedIn.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , | 2 Comments

Taal op oorlogspad

Het waren vier fantastische dagen! 

Neen, niet als interimmer ergens op de ICT-afdeling van een kantoor, maar als gast van de zusters Clarissen in Megen, al bijna dertig jaar mijn vaste retraiteplek. Vier dagen met actieve participatie in de vieringen (vijf op een dag) én met lekker doorwerken aan mijn boek over retorica in en van populaire managementboeken. Ik zag door de jaren heen het aantal zusters af- en hun zorgen toenemen. Door sterk verminderd kerkbezoek is de vraag naar hosties waarvan hun bakkerij veel parochies voorziet, fors teruggelopen terwijl de onderhoudskosten van alleen al de gebouwen er niet minder op worden. En dus zijn de zusters op zoek naar nieuwe verdienmodellen.

Ja, u leest het goed, verdienmodellen. Mijn woord voor hun praktijken. Eerlijk gezegd, ik moest er zelf ook even aan wennen. In hun laatste nieuwsbrief doen zij tussentijds verslag van hun activiteiten: open kloosterdagen, vega-challenges, verkoop van door hun zelf samengestelde kruidenthee, uitbreiding van het aantal gastenplekken,… Ik lees dat er een ‘visiestuk’ is opgesteld en dat er nu ‘peilgroepjes’, aangestuurd door een ‘Verderbrenger’, bezig zijn om nadere verkenningen te plegen. Er is een peilgroep Produktlijnen, een peilgroep Gastvrijheid (dat een ‘vlekkenplan’) gaat opstellen, een peilgroep Duurzaamheid, en er is een peilgroep De Tafel van de Heer die zich oriënteert op fondswerving om de investeringen die voor deze plannen nodig zijn mogelijk te maken. 

Het zal toch niet…?!

Wel dus.

Laat duidelijk zijn: ik ben door de loop van de jaren erg gesteld geraakt op deze gemeenschap waarin voor mij als buitenstaander alles anders is als daarbuiten (en voor de insiders waarschijnlijk veel toch hetzelfde): een eigen wijze van in de wereld staan, een unieke levensvorm. Deze gemeenschap is voor mij steeds weer een inspiratiebron die mij eraan herinnert dat alles anders kan, vanuit andere intenties en in een andere taal. Ze inspireert me meer dan haar seculiere pendant, de filosofische levenskunst die niet meer dan beproefde mogelijkheden aanreikt, terwijl het in de kloosters niet gaat om mogelijkheden maar om existentiële overgave. Een essentieel verschil. 

Ik moet er niet aan denken dat deze enclaves van spiritualiteit in een door neo-liberale beginselen diep geïnfecteerde wereld, zouden verdwijnen. Het laatste wat ik dan ook zou willen is dat u in deze column kritiek op de zusters leest. Verre van dat.

Het is een soort jeukende verwondering die mij overvalt. Ik lees taal die niet past bij de wereld zoals ik die gewend was, termen die ik ken uit een context die welhaast haaks staat op wat ik vele jaren ervaren heb als het betere alternatief. Ik zie termen uit het populaire management- en consultancy-jargon een wereld binnendringen die daar tot nu toe verschoond van bleef. Taal op oorlogspad, een nieuw domein annexerend.

‘Maar een klooster moet toch ook gewoon gemanaged worden?’ hoor ik u zeggen. Jazeker! Als u bedoelt dat daar ook taken verdeeld moeten worden om zaken goed te laten verlopen, dan ben ik dat helemaal met u eens. En ik heb ervaren dat ze daar heel vaardig in zijn. Het gaat me juist om dat ene woordje, ‘gewoon’, want daar zit de crux. Want wat betekent dat gewone woordje ‘gewoon’?

Als er één ding is wat de afgelopen veertig jaar heel duidelijk is geworden, dan is het dat management zich heeft kunnen profileren als een tegelijk neutrale én generieke vaardigheid. Management is weliswaar overal maar management is vooral overal hetzelfde – dat is precies wat ‘gewoon’ is gaan betekenen. Overal zie je dezelfde technieken gericht op vergroting van effectiviteit en efficiency van ‘dé organisatie’ (en niet van: ‘dit ziekenhuis’, ‘deze school’, ‘deze stichting’). Overal zie je dezelfde kwaliteitssystemen (de varianten tussen wat de markt biedt, zijn beperkt), overal dezelfde HR-dingetjes, overal dezelfde nieuwe modes in leiderschap – het zijn steeds weer andere maar in de regel slecht onderbouwde inzichten die sector-onafhankelijk zijn en ‘uitgerold’ worden door generalisten van buiten met beperkte kennis van waar het in het bedrijf om te doen is, laat staan langdurige ervaring hebben in het specifieke domein. 

De mallen van het moderne management zijn universeel en kunnen op alle sectoren worden toegepast en dat is ook daadwerkelijk gebeurd (en laat u niet misleiden door de verschillende woorden die daarvoor worden gebruikt). Onderwijs, gezondheidszorg, welzijn, jeugdbeleid, cultuur, je hoeft niet zo lang te kijken om het te zien. 

Voor wie dit als winst ziet, wijs ik graag op de prijs die ervoor wordt betaald: het verdwijnen van vakmanschap, van specifieke professionaliteit. Met alle gevolgen van dien. Wie wil weten hoe dat gelopen is, verwijs ik graag naar het boek van Sander Heijne, Er zijn nog 17 miljoen wachtenden voor u – een goed gedocumenteerd en onthutsend relaas over het verdwijnen van vakmanschap op de werkvoer. En over wat je daar dagelijks van merkt. Of lees het al oudere maar nog steeds relevante Ontregelen, de herovering van de werkvloer van Jos van der Lans.

De zusters Clarissen in Megen zijn, voor zover ik dat kon waarnemen, enthousiast over de eerste resultaten: een druk bezochte open kloosterdag en een aantoonbaar groeiende omzet van kruidenthee. Het is ze van harte gegund. 

Ik hoop – en ik reken er intussen ook stilletjes op – dat de traditie waarin zij staan, stevig genoeg is om niet te bezwijken voor het moderne managementgeweld. Dit gaat vast lukken. Ze hebben vaker stormen mogen doorstaan.

Dit blog wordt gelijktijdig gepubliceerd op www.bubbelonië.nl.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , | 1 Comment

Publicatieplan boek over retorica in en over managementboeken

Van verschillende kanten kreeg ik al constructieve reacties op de eerste versie van mijn publicatieplan. Bedankt! Hierbij een aangepaste versie. Geef gerust je commentaar!

Share
Posted in Geen categorie | Leave a comment

Stappen gezet. Uitnodiging tot feedback

Een boek schrijven is bij mij zoiets als stoofvlees (‘draadjesvlees’) klaarmaken: open staan voor de vele ingrediënten die je kunt kiezen, proberen de beste keuzes te maken, in goede verhoudingen toevoegen en dan heel lang laten sudderen. Af en toe roeren, temperatuur niet te hoog en vooral: de tijd nemen. 

Na maanden van inlezen en research, is de tijd rijp voor het opstellen van een publicatieplan voor mijn boek over retorica in en van populaire managementboeken. Materiaal goed ordenen, lijnen uitzetten, voor mezelf helderheid en scherpte creëren over waar het me nu precies om te doen is (en dat gaat bij mij helaas niet vanzelf), een globale hoofdstukindeling maken, een werktitel bedenken – allemaal opstapjes naar een niveau dat toereikend is om met uitgevers te praten.

Hoewel ik de researchperiode nog niet definitief afsluit, wil ik me de komende weken concentreren op het schrijven van een eerste concept. Dan hoop ik ook te ontdekken waar doublures in de informatie zitten en waar ik nog gaten in het verhaal aantref. Ook merk ik dan vanzelf of mijn voorlopige hoofdstukindeling voorziet in een passende ordening.

Ik beleef geweldig veel plezier aan dit onderzoek en het schrijven daarover. Ik ben ervan overtuigd dat ik iets toevoeg aan bestaande opvattingen over populaire managementboeken en een oorspronkelijke kijk daarop heb ontwikkeld. 

Het boek is voor mij een goede voorstudie op een eventueel nog te schrijven dissertatie in de filosofie over ‘geheime filosofie in de taal van de adviseur’. Een intrigerend onderwerp met nauwe relaties tot het boek waar ik nu mee bezig ben. Maar in de aanduiding ‘eventueel’ huist ook enige twijfel: de vrijheid die ik nu heb om mezelf uit te drukken (en het grote plezier en de energie die ik daar aan ontleen) zal bij het schrijven van een proefschrift zeker niet mogelijk zijn. Ga ik dat er voor over hebben? Ik weet het nog niet. Eerst dit project tot een goede afronding brengen.

In deze fase is er ruimte voor feedback van potentiële lezers. Graag bied ik bezoekers van mijn site de gelegenheid om te reageren op mijn publicatieplan. Lijkt het wat? Zitten er verrassingen in? Mis je bepaalde onderwerpen? Zou je een boek over dit onderwerp kopen? 

Het publicatieplan kun je downloaden van deze site. Gebruik daarvoor de volgende link: https://harmklifman.nl/wp-content/uploads/2019/05/publicatieplan-pdf-08.05.pdf

Ik ben oprecht benieuwd naar reacties. Laat me die dus weten! Reageren kan door te mailen naar harmklifman@hotmail.com of door gebruik te maken van de reactiemogelijkheid op deze site.

Share
Posted in Geen categorie | Tagged , | Leave a comment

Hoe Frankrijk in de ban kwam van het moderne managementjargon. (Retorica van het populaire managementboek -4-)

In mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken richt ik me voornamelijk op Nederlandstalige publicaties. Maar tijdens een kijkje over de grenzen valt er veel te leren. In dit artikel bespreek ik hoe in dezelfde tijd als Nederland ook Frankrijk in de ban raakte van het moderne managementjargon. Dit artikel is een nieuwe voorstudie voor mijn boek dat als werktitel heeft: Van profetie tot zielzorg. Hoe de ‘retorica van het management’ de taal in organisaties definitief veranderde. 

Antropologie

Ik sta in dit artikel uitvoerig stil bij een boek uit 2007 van de hand van de Franse antropologe Anne Both, getiteld Les managers et leurs discours. Anthropologie de la rhétorique managériale. Het boek dient zich aan als een studie op het vakgebied van de antropologie en bevat een wetenschappelijke verantwoording binnen die discipline. De wetenschappelijke meritus van die verantwoording kan ik niet beoordelen maar ik veronderstel dat die toereikend is, mede gezien de uitgeverij van het boek die gelieerd is aan de universiteit van Bordeaux. 

 

Drie niveaus van analyse

Both behandelt de opkomst van managementtaal op drie niveaus (deze worden besproken in de drie delen van het boek): 

  1. Dat van de taal zelf en de externe invloeden daarop: hoe kon dit nieuwe discours van spreken over en leiding geven aan bedrijven, überhaupt ontstaan en zo snel aan populariteit winnen?
  2. Dat van een communicatiebureau dat de nieuwe taal adopteert en vervolgens als een intermediair uitdraagt naar zijn klanten.
  3. Dat van de interne communicatie van een bedrijf tevens klant van het communicatiebureau.

Het levert prachtige perspectieven op en onthullende beelden over hoe veranderingen in een organisatie zich kunnen voltrekken maar ook tot welke ongemakkelijke situaties dat vaak leidt. Let wel, het gaat over Frankrijk en daarmee over Franse (hiërarchische) verhoudingen binnen bedrijven.

Hoewel alle drie de delen van het boeken zeer lezenswaardig zijn, ben ik met het oog op mijn onderzoek vooral benieuwd naar het eerste deel. Dit artikel beperkt zich, ook gezien de lengte alleen al, tot het eerste deel. Mogelijk dat ik later nog zal schrijven over de delen twee en drie.

Het goede woord

Eerst even een woordprobleempje: de vertaling van de titel. Ook in het Nederlands gebruiken we regelmatig het woord ‘discours’ als we méér bedoelen dan een gewoon gesprek en willen verwijzen naar een dialoog of aanhoudend groepsgesprek of debat (denk aan politieke discours of wetenschappelijke discours). Het lijkt me passend om het Franse woord te handhaven, ook al combineer ik het met de Engels term ‘management’ tot ‘managementdiscours’. Ik geef het onmiddellijk toe, mooi is het niet, functioneel voor het vervolg wel. Het gaat om het managementjargon zoals zich dat vanaf het begin van de jaren ’80 van de vorige eeuw in rap tempo over (in elk geval) de Angelsaksische wereld en Europa verspreidt. Dus het moet maar. 

Verwondering

Both verwijst in haar Inleiding naar een boek uit 1991 over kwaliteitszorg waarin voor haar voor het eerst een geheel nieuwe toon te beluisteren valt en een nieuwe terminologie wordt gehanteerd. Ze ervaart die toon als ‘messiaans’ maar meent aanvankelijk van doen te hebben met een geïsoleerd geval. Niet dus. Het Japanse en Amerikaanse denken over kwaliteit zal binnen tien jaar tijd grote ingang vinden in het Franse bedrijfsleven. Aldus de geboorte van een nieuw discours. En wat haar vooral frappeert, is dat al die deelnemers aan dit nieuwe discours zo weinig interesse tonen voor de herkomst en terminologie ervan.

Dit neemt niet weg dat sprake is van een groot succes: het nieuwe management introduceert in korte tijd een nieuwe taal en een arsenaal aan nieuwe praktijken in tal van organisaties.

De taal van het leidinggeven aan organisaties verandert in korte tijd definitief.

Maar waaraan is dat succes precies te danken? Both signaleert drie bronnen. Ik ga haar nu volgen in haar bespreking hiervan, te beginnen bij de managementboeken zelf en de taal die daarin wordt gebezigd.

De literatuur zelf

De verspreiding van veel managementliteratuur doet al snel het beeld ontstaan van een aparte discipline met eigen regels, principes en wetten. Maar voor het zo ver is, heerst er allereerst verwarring: waar horen die nieuwe boeken over management nu eigenlijk precies bij? Waar moet je ze zoeken in de bibliotheek? Op welke plank staan ze? Bij bedrijfskunde? Of bij gedragswetenschappen?

Bovendien, er is iets raars mee: de inhoud van de nieuwe managementboeken staat vaak haaks op de realiteit zoals men die concreet ervaart. Daar komt bij dat veel van de bedrijven die in die boeken genoemd en geroemd worden na een paar jaar weer failliet gaan. Dus tja … 

Maar, aan de andere kant maken deze boeken het toch mogelijk om iets te begrijpen van de ontwikkeling van het managementdiscours dat een merkwaardig mengsel is van continuïteit èn mode.

‘l’Exemple exemplaire’

Ook de uitgevers van deze boeken laten in hun marketing vooral doorschemeren dat de managementboeken niet horen tot de gangbare organisatiekundige werken en daar juist helemaal los van staan. Ze behoren niet tot de sociologie of economie maar zijn anders. Maar ook dan en opnieuw de vraag: waaruit bestaat dat anders dan? Welnu, Both identificeert het typerende karakter van deze boeken in een eigen logica en een eigen sfeer, die gekenmerkt wordt door de belofte van een grotere productiviteit. Dit managementdiscours voedt zichzelf met cases, dus met verhalen over afzonderlijke bedrijven die in staat zijn gebleken zeer succesvol te zijn. De bedrijven die in deze boeken besproken worden, worden gepresenteerd als  ‘exemplarische voorbeelden’. Het worden daarmee archetypische bedrijven waarvan de analyses in de handen van de auteurs leiden tot universeel toepasbare regels, wetten en principes.

Both geeft als voorbeeld het bekende boek van Peters en Waterman, In search of excellence: lessons from America’s best-run companies uit 1982 over bedrijven die in staat waren in moeilijke tijden te overleven, te groeien en bloeien. Deze bedrijven worden vervolgens steeds door de auteurs aangehaald. Ze vertonen in hun analyse twee belangrijke kenmerken: hele goede financiële resultaten én een bijzondere vorm van management. Deze kenmerken gaan vervolgens als criteria werken die op elkaar van invloed zijn geweest. Met andere woorden: Peters en Waterman leiden er zonder enig verder bewijs causaliteit, oorzaak en gevolg dus, uit af. In een paar stappen: je ziet kenmerken, je ‘labelt’ die als criteria en je kent er een causale relatie aan toe die vervolgens als voorbeeld voor andere bedrijven moet dienen. Both typeert scherp wat hier gebeurt: 

’Cette pirouette déductive exclut de fait les autres paramètres en se focalisant uniquement sur ces deux conditions.’ 

Beroep op evidentie

Volgens Both is er niets dat de keuze van Peters en Waterman voor deze ondernemingen rechtvaardigt en al helemaal niet voor het overzetten van bevindingen op organisaties in andere omstandigheden. Een duidelijk verwijt. Hoe wapenen de auteurs zich hiertegen? Welnu, een ‘double stratégie démonstrative et normative comble judicieusement ces lacunes’. Een tweevoudige strategie dus om het gat te dichten.

Allereerst: de schrijvers in het managementdiscours verlenen zichzelf ontheffing van de noodzaak om te bewijzen. Ze verpakken die ontheffing in een heel specifieke en subtiele formulering, namelijk dat er sprake is van ‘evidentie’. Die gaat als volgt. De onderneming is succesvol en ‘het is evident’ dat het komt door de bijzondere vorm van management waarmee de volgende resultaten worden bereikt,….. (volgt een opsomming daarvan). Anders gezegd: de syntactische architectuur van de redenering start met een bevestiging van de evidentie, vervolgt met de kernbewering en maakt die af met de voorbeelden waaruit dit blijkt. 

Both citeert de Franse filosoof Louis Marin die ooit stelde:

‘l’art du piège dans un texte se trouve précisément dans sa banalité’.  

De tweede tekstuele manipulatie bestaat eruit dat de auteur zichzelf als autoriteit en getuige opvoert. En dat vaak in de grammaticale vorm van het meervoud: ‘wij’. Hierdoor wordt gesuggereerd dat de bewering niet een uitspraak is van de auteur alleen maar dat een meerderheid van specialisten hetzelfde vindt.

Lyotard (bron: nl.wikipedia)

Hoe dit zij, een voorwaarde om deze twee manipulaties succesvol te laten zijn is wel dat auteur en lezer beide bereid zijn om het spel mee te spelen. De lezer moet mee willen gaan in het verhaal, en aan de vertelling een vorm van geldige kennis willen toekennen, dus als vorm van legitimering. Both verwijst hier naar het denken van de Franse denker Jean-Francois Lyotard, met name naar diens La condition postmoderne: rapport sur le savoir uit 1979, in 1987 in het Nederlands verschenen als Het postmoderne weten. Een verslag. 

Ik kom in een latere publicatie op terug op dit boek van Lyotard omdat ik in mijn onderzoek naar de retorica van Nederlandstalige populaire managementboeken tegen hetzelfde fenomeen ben aangelopen: de belangrijke rol van verhalen als vormen van kennisoverdracht.

De vraag die mij intrigeert is: wat maakt dat in het bedrijfsleven en in andersoortige organisaties aan verhalen meer ‘waarheid’ wordt toegedacht èn toegedicht dan aan resultaten van wetenschappelijk onderzoek?

Plunderen van vaktaal

Both wijdt een apart hoofdstuk aan het gebruik van leenwoorden door auteurs van managementboeken. Zij wijst erop dat de auteurs van het managementdiscours graag woorden overnemen uit andere disciplines zoals de sociologie, de filosofie, de astrologie zelfs, of de systeemanalyse. Zij hevelen die woorden dus over van het ene vakgebied naar het andere maar laten na om aan die woorden een duidelijke definitie mee te geven. Bovendien geeft elke auteur er een eigen betekenis aan. Both spreekt in deze situatie van ‘het plunderen’ van bestaande wetenschappelijke woordbetekenissen. 

Wanneer auteurs deze leenwoorden in hun boeken gaan gebruiken dan klinkt dat allemaal mooi, interessant en zelfs weldadig. Maar wat gebeurt er als lezers op deze woorden gaan vertrouwen en die gaan invoeren in hun eigen organisatie zonder dat ze de semantiek ervan goed kennen? Daardoor worden betekenissen verdraaid en ontstaan er allerlei misverstanden.

Autonomie

Om zich een eigen positie en een eigen gezicht te verwerven zet het nieuwe managementdiscours zich af tegen het Taylorisme, met name tegen het strikte rationalisme dat daar de kern van is. Zonder daar eerst goed over na te denken kiest men voor het andere uiterste en profileert men dit door een karikatuur te maken van het Taylorisme. Maar juist dit verbloemt volgens Both de afwezigheid van een echte bevrijding, een echt alternatief. De auteurs komen niet veel verder dan het accent te leggen op ‘de factor mens’ en op ‘de factor flexibiliteit’, samen de basis van ‘kwaliteit’. Als tegenzet is er dus veel aandacht voor de mens, individueel en collectief. En ja, dan blijft dat niet zonder gevolgen. 

De ‘directeur personeelszaken’ wordt in het nieuwe jargon ‘directeur HRM’.

Theorie en praktijk

Het managementdiscours wil tegelijk theoretisch en praktisch zijn. Vanuit die positie hanteert het talrijke typologieën – denk maar aan de vele matrixen en kwadranten waarin organisaties worden herleid tot twee opposities. Die worden gepresenteerd als ‘ideaaltypisch’ – een term die van Weber afkomstig is maar die daar iets heel anders mee bedoelde. Voor Weber ging het om theoretische types waarmee je hypotheses kon formuleren en dus niet om realiteiten. De schrijvers van populaire managementboeken maken er echter wel realiteiten van en doen alsof dat heel normaal is. 

Edward Deming (bron: Goodreads.com)

Ik kan daar zelf het voorbeeld van de bekende PDCA-cyclus aan toevoegen. Die werd door Deming bedacht en gebruikt voor veel bescheidener doeleinden dan managementgoeroes daar later aan toekenden. Waar Deming uitging van het gebruik ervan in experimentele laboratoriumsituaties wordt de cyclus maatgevend voor succes in het operationele domein van bedrijven en organisaties.

Al die mooie figuren (tabellen, matrixen, grafieken, vergelijkingen, schema’s) die worden gebruikt in dit discours gaan volgens Both mank aan een en hetzelfde euvel: een grove reductie van de complexe werkelijkheid en een herleiding daarvan in termen die worden opgeblazen of semantisch mank gaan.

Both spreekt van ‘extreme simplificaties van de realiteit’ in organisaties.

Ik kan deze kritiek onmiddellijk bevestigen en zal er t.z.t. mooie voorbeelden van geven in mijn boek ontleend aan in Nederland populaire managementboeken. 

Taylor

Frederick Taylor (bron: nl.wikipedia)

Volgens Both is de gecreëerde oppositie van het managementdiscours ten opzichte van Taylor, de grondlegger van het Scientific Management,  grotendeels schijn. Men gaat niet echt op Taylor’s beweringen in. Sterker nog, men huldigt vaak dezelfde opvattingen als men Taylor genuanceerder zou lezen. Denk aan de rol van de informatie die de werknemer kan geven. Denk aan de manier waarop werknemers delen in resultaten. Wat in het managementdiscours écht anders is, is dat de wetenschappelijke precisie wordt vervangen door een andere vorm van controle en wel een die gericht is op beheersing van kwaliteit. Op titel van kwaliteitsbeleid worden alle dimensies van een bedrijf in beeld gebracht en tot voorwerp van beheersing en controle gemaakt.  

De gedachte dat de boeken in het managementdiscours zelf bronnen zijn die hebben bijgedragen aan hun succes is inmiddels wel duidelijk. Ze zijn praktisch en theoretisch tegelijk, ze bevatten allerlei nieuwe woorden, die, hoewel vaak geleend bij andere disciplines, aanspreken én ze bevatten veelal een belofte: die van succes.

Toch waren het niet alleen de boeken die bijdroegen aan het succes van het managementdiscours. 

Het nieuwe jargon werd ‘een spekkie voor het bekkie’ van een nieuwe beroepsgroep: de consultants.

Autodidacten

Both typeert de nieuwe beroepsgroep van consultants als ‘des experts autodidactes, chargés de diffuser dans les entreprises les méthodes préconisées par ce discours.’ En wat geldt voor consultants geldt ook voor een andere nieuwe groep experts: de kwaliteitsfunctionarissen – Both spreekt van ‘Messieurs Qualité’. En dan is er nog een belangrijke derde categorie van beroepsbeoefenaren: de auteurs van managementboeken.  Zij duidt deze ‘enseignants-consultants ou managers prophétiques’ aan als ‘les ‘théoriciens ’médiatiques.’ 

Both gaat uitvoerig in op de rol van professionals in de verspreiding van het managementdiscours. Het gaat om mensen die buiten de bedrijven staan, dat wil zeggen om consultants die ergens goed in zijn zoals in advies, in personeelsbeleid of in kwaliteitszorg. Maar hoe zit het met de kennis van deze lieden? Waar halen ze die vandaan? Ze presenteren zich als experts maar met welke onderbouwing?

Zijn of worden?

Both heeft een paar adviseurs geïnterviewd en een ervan vertelt dat ze als adviseur werd aangenomen om het te worden en niet omdat ze het al was. 

Haar relaas vertoont opvallend veel gelijkenis met wat Matthew Stewart uit eigen ervaring vertelt in De managementmythe. Managementconsulting, heden, verleden en onzin uit 2009. Ook Stewart verbaast zich erover dat hij als jongeman in alle onervarenheid een baan kon krijgen als consultant. Naar kennis werd niet gevraagd, wel werd zijn contactuele vaardigheid aangesproken. 

Consultants worden aangenomen op hun potentie om zich tot expert te ontwikkelen, niet omdat ze het al zjjn. Maar vanaf het moment van je aanstelling ben je, aldus Both, al bekleed met ‘het statuut van expert’ en doet de consultant er alles aan om dit niet alleen uit te stralen maar dit ook te zijn. Vaardigheden zijn belangrijker dan inhoud. Op de vaardigheden win je het, de inhoud volgt wel. Die is empirisch, wordt gaandeweg opgedaan en is niet academisch gefundeerd. Both noemt deze vorm van informeel leren ‘mimétisme’ – het leren van collega’s door na te doen. Je leert het vak niet door een gerichte vorming of academische scholing in de principes, d.w.z. de wetenschappelijke fundamenten van het vak en in de ontwikkeling ervan (de evolutie van het vak). Je leert het vak door kennis te nemen van de stand van dat moment en door te kijken naar nieuwe boeken die je aanspreken … om daar vervolgens naar hartelust uit te putten en te plukken.  

Both heeft hier m.i. een interessant punt: de start in het hier en nu wordt niet aangevuld of verdiept met een grondige verkenning van het verleden (‘waar komen we vandaan en waarom is het nu zoals het is?’). Juist dit ontbreken van een historisch fundament kon wel eens de verklaring zijn voor het gemak waarmee modes in management elkaar opvolgen en steeds opnieuw breed ingang vinden.

Both wijst erop dat haar twee informanten allebei als consultant werken en als expert worden beschouwd maar niettemin heel verschillend zijn. Dat kan dus. De een is trainer, de ander is zoiets als financieel auditor. Beiden hebben hun kennis in de praktijk opgedaan. Ze zijn er als het ware in gegroeid. Er is dus overeenkomst maar ook verschil, zoals ten aanzien van hun opvattingen. De een (de auditor) is overtuigd van het heil van TQM (Total Quality Management) voor ondernemingen. En dat brengt hij tot uitdrukking in de bedrijven waarin hun adviseert. Hij hanteert dan in de richting van de werknemers beelden en opvattingen over ‘zelfverantwoordelijkheid’ en ‘initiatief nemen’ en dergelijke. Hij implementeert die ideeën in die organisaties. De ander (de trainer) heeft juist heel veel reserves t.o.v. TQM.

Een zelfde soort verschil in instelling en visie op het beroep signaleert Both als ze twee experts op het gebied van kwaliteitszorg interviewt, beiden experts in ISO-certificering.

De auteurs van managementboeken

En dan zijn er nog de auteurs van steeds weer nieuwe managementboeken. Het zal u niet verbazen dat ik met het oog op mijn onderzoek in het bijzonder geïnteresseerd ben in wat Both over deze professionals zegt.

Both onderscheidt twee typen auteurs: aan de ene kant heb je de specialisten (‘enseignants-consultants’) die het te doen is om een ‘academische’ legitimering en aan de andere kant heb je de praktijkmensen die zij ‘managers prophétiques’ noemt en die het te doen is om zoveel mogelijk lezers te krijgen. Het is een tweedeling die ik ook herken in de Nederlandse situatie. 

Ook in Nederland zijn er specialisten van het eerste slag – zoals auteurs die hun dissertatie herschrijven voor een breder publiek. Maar ik ken ook auteurs die het te doen is om zo hoog mogelijk in de ranglijst van managementboek.nl te komen, liefst op de eerste plaats als best verkopende auteur … en daar veel voor over hebben.

Auteurs uit de eerste groep hebben, aldus Both (die schrijft over Frankrijk) vaak een dubbele functie: ze geven les op de universiteit of zijn verbonden aan een specifieke beroepsopleiding èn ze zijn beroepsbeoefenaar als consultant. Deze docenten schrijven veelal vanuit hun beroepsmatig verkregen ervaring en voelen zich minder gebonden aan de regels van de strenge wetenschap. Om hun werk gepubliceerd te krijgen zoeken ze vaak een ander soort uitgever dan de gevestigde, wetenschappelijke uitgevers. 

Dit leidde tot het opkomen van aparte uitgeverijen voor managementboeken. Deze uitgeverijen blijken veel hogere oplagen te kunnen verkopen dan de wetenschappelijke uitgevers. Wat daaraan bijdraagt is dat docenten die een managementboek schrijven deze als verplichte literatuur opgeven aan hun studenten. Ook nemen zij die titels op in de persoonlijke lijst van publicaties. 

Opdrachtgevers schrijven vaak een aanbeveling op de kaft van het boek; de bureaus waar deze docenten/consultants werken, financieren graag de promotie en communicatie.

‘Langue de bois’

Anne Both (bron: archimag.com)

En dan zijn er dus nog de mensen uit de praktijk die vanuit hun ervaring schrijven en door hun uitgevers als ‘goeroes’ in de schijnwerper worden gezet. Ze slaan vaak een eigen toon aan, die volgens Both ‘profetisch messianistisch’ genoemd kan worden en die bol staat van beloften. Ze spreken vaak in metaforen en ontwikkelen een eigen jargon vol afkortingen waarvan vaak niet duidelijk is waar ze naar verwijzen. Ze gebruiken allerlei nieuwe woorden met een voorliefde voor het Amerikaans en introduceren allerlei rijtjes en andere overzichtelijke schemata. Ze schrijven niet alleen, ze geven ook lezingen en verzorgen seminars. Het zijn vaak autodidacten. Hun taal is vaak een ‘langue de bois’, vol verhullende woorden. Met hun nieuwe taal willen ze iets nieuws beschrijven en dat kan natuurlijk niet in de bestaande taal – vandaar het nieuwe jargon dat hun kennis moet legitimeren en als objectief moet doen overkomen.

Beide groepen auteurs kampen evenwel met hetzelfde probleem: dat van de legitimering. Ze opereren immers niet binnen de wetenschappelijke eisen van de academie. Maar daar hebben ze iets op gevonden. Ze lossen dit tekort op door vooral elkaar te citeren, elkaar aan te bevelen via voorwoorden en via andere (zelfreferentiële) verwijzingen. Aldus ontstaat er een cultuur van enerzijds consensus en anderzijds afwezigheid van onderlinge kritiek. 

En ja, ook dit zie ik terug in veel Nederlandse populaire managementboeken. Later meer hierover.

Via zo’n voorwoord vindt natuurlijk ook zelfpromotie plaats maar er is volgens Both ook een risico aan verbonden aan het schrijven daarvan: het in herhaling vervallen en geen nieuwe ideeën meer aanleveren. De auteurs moeten omgaan met een paradox: hoe kun je enerzijds iets van een ander aanprijzen en anderzijds zelf toch origineel blijven? Dat lijkt lastiger dan het is want er is een oplossing: zeg dat iets vernieuwend is en/of gemakkelijk te bevatten. Men ontwikkelt op deze manier met elkaar het beeld van management als apart vak waarin ontwikkeling plaats vindt.

Wind in de rug

Rest nog een derde categorie factoren die bevorderend hebben gewerkt voor het succes van het populaire managementdiscours: de steun van drie partijen op drie niveaus: politiek (steun en geld), ‘editioral’ (goeie marketing) en normatief (internationale kwaliteitssystemen als ISO).

Om bij het eerste te beginnen: de overheid, met name de Franse rijksoverheid, is er al vroeg bij om het nieuwe managementdenken van wind in de rug te voorzien. Politici laten zich positief uit, articuleren hoge verwachtingen, met name als het gaat om het thema ‘kwaliteit’ . Er komen allerlei fondsen die dit moeten bevorderen en er worden prijzen ingesteld die hier de aandacht op werpen. De staat financiert een ondersteuningsstructuur waarin adviseurs van adviesbureaus de ruimte krijgen om ondernemingen te begeleiden.

Ook de opleidingsinstituten willen niet achterblijven en gaan opleidingen geven met name op het vlak van kwaliteit.

De boekuitgevers, we zagen het al, spelen het spel bekwaam mee. Er ontstaan aparte fondsen voor managementboeken en daarbinnen al snel weer subcategorieën zoals boekenseries over verandermanagement, over HRM, etc. (En ik voeg er aan toe: kernkwaliteiten, competenties, weerstand, agile, scrum, big data, duurzaamheid….)

De uitgevers zijn minder geïnteresseerd in de inhoud en kijken vooral naar de oplages die worden bereikt en die vele malen hoger liggen dan bij wetenschappelijke publicaties op het gebied van bestuur en organisatie. Sommige auteurs blijven graag doorgaan met scoren en publiceren om de haverklap een nieuw boek. Bijgevolg verschijnen er veel boeken die amper gebaseerd zijn op serieuze research. 

Ook de managementboeken kennen modes. Er is sprake van een snelle opvolging van thema’s en het lijkt erop dat iedereen hier belang bij heeft, niet in de laatste plaats de uitgevers zelf. 

Auteurs doen hier graag aan mee en refereren in hun werk ook aan actuele politieke situaties die van invloed zouden zijn op hun onderwerp. 

Algemene theorietjes

Wat er vervolgens gebeurt, is dat de boeken steeds vaker algemene theorietjes gaan bevatten die universeel van aard zijn en op elk bedrijf zijn toe te passen. Het worden trucjes, ‘praktische dingetjes’ waarbij elke normativiteit of achterliggende ethische keuze wordt genegeerd, bijvoorbeeld wat een trucje betekent voor hoe je fatsoenlijk met mensen omgaat. 

De grote bureaus gaan met elkaar de concurrentie aan en gebruiken boeken als manier om bij de klant binnen te komen.

Veel ondersteunende invloed gaat ook uit van de invoering van ISO 9000-normeringen en het Compendium dat hiervoor het licht ziet en dat alle aspecten van een onderneming in ogenschouw neemt. Het compendium voor de ISO-normeringen wordt al snel als ‘de nieuwe bijbel van het management’ gezien. Dit boekwerk is geformuleerd in de vorm van regels en voorschriften waaraan men gevolg dient te geven. Bovendien zijn er civiele effecten als je weigert je te laten certificeren: je kunt daardoor klanten mislopen of verliezen.

Interessant, leerzaam en toch…

Het moge duidelijk zijn dat het succes van het managementdiscours niet is te herleiden tot één enkelvoudige verklaring. Allerlei factoren zijn van invloed geweest en Both gaat daarin heel breed. Dat de invoering van het managementdiscours op bedrijfsniveau zich niet altijd zonder slag of stoot voltrekt, wordt duidelijk uit het vervolg van Both’s interessante studie. Daarover misschien later meer.

Ik merk op dat Both nergens in haar studie ironisch doet, maar wel scherp analyseert en vaak verbaasd is. Ze is sterk in close reading, en plaatst vraagtekens bij teksten die op het eerste gezicht helder overkomen. Ze weet allerlei zich concreet voordoende situaties haarscherp te registreren waardoor de lezer als buitenstaander deelt in haar verbazing.

Both geeft een brede en rijk vertakte verklaring voor het eclatante succes van het managementdiscours. En toch, ook al klinken haar verklaringen meer dan plausibel, ze geven geen antwoord op de dieperliggende vraag welk cultureel klimaat, of misschien moet ik zeggen: welke collectieve geestesgesteldheid, het mogelijk maakte dat leidinggevenden in tal van bedrijven zo snel ‘om’ waren en zich zo gemakkelijk overgaven aan het nieuwe idioom. En hoe het komt dat dit nieuwe idioom, dit managementjargon zich kon en kan manifesteren als neutraal waardoor iedere normatieve discussie achterwege blijft of gedoemd is te smoren in gepruttel. Dit zijn  intrigerende vragen…… die ik overigens ook en steeds intenser op mezelf betrek.

Eerdere artikelen over dit onderwerp verschenen als artikelen op LinkedIn en op www.harmklifman.nl.

Wilt u reageren? Van harte uitgenodigd!

Is dit artikel mogelijk ook interessant voor anderen uit uw netwerk? Wilt u dit dan delen?

Share
Posted in Boeken, Reflecties | Tagged , , , | Leave a comment

Retorica van het populaire managementboek -3-

In mijn vorige blog besprak ik enkele opvallende stijlkenmerken van populaire managementboeken die auteurs toepassen in hun ijver om managers achter hun idee te scharen. Ik ging in op de aan emoties appellerende functie van het leesteken in boektitels en op de manier waarop auteurs de lezer persoonlijk aanspreken. Er zijn nog meer manieren waarop auteurs hun best doen om aansluiting te vinden. In dit blog ga ik in op manieren om de lezer aan het denken te zetten en op suggesties voor hoe managers hun boek kunnen (mogen) lezen. 

Wie een zaal met mensen gaat toespreken, doet er goed aan om eerst contact te maken: de aandacht van iedereen trekken en het gehoor in de luistermodus zetten. Een interessante anekdote vertellen is dan een handige en veelgebruikte manier. Maar ook daarna is het zaak om de aandacht vast te blijven houden. Die mag immers niet verslappen wil de boodschap goed overkomen. Schrijvers van populaire managementboeken doen niet anders: ze spreken de lezer aan, ze doen alsof ze rechtstreeks met hem of haar in gesprek zijn.  

Doseren/doceren

Veel auteurs van populaire managementboeken nodigen de lezer uit om tijdens het lezen te reflecteren op de aangeboden inhoud. Noem het ‘verwerkingsmomenten’. Het zijn tussenstops in het vertoog. Een spreker zou zich die nauwelijks kunnen veroorloven, maar in de relatie schrijver – lezer gaat dit gemakkelijker. Tussenstops dus op momenten dat de auteur meent dat de lezer=manager actief aan het werk moet: nadenken over de eigen situatie, die bezien door de bril die de auteur hem of haar net op de neus heeft gezet. 

Die uitnodiging tot tussentijdse zelfwerkzaamheid kan op heel verschillende manieren vorm krijgen. Ik geef een paar voorbeelden:

Marc Dortu sluit in Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten (1) zijn bespreking van elk van de bedoelde negen ‘blinde vlekken’ die hij bij lezers veronderstelt, steeds af met reflectievragen onder de titel ‘Ontdek je blinde vlek!’ 

Timmermans&DeVos geven in Leidinggeven met diepgang. Over onderstromen in mens en organisatie opdrachten aan de lezer naar aanleiding van situatieschetsen in de ‘denksporen’. De lezer=manager moet de theorie confronteren met eigen ervaringen.

Ik hoor u zeggen: ’denksporen’, ‘onderstromen’, ‘diepgang’ waar gáát dit over? Inderdaad, de structuur van het boek combineert verschillende metaforen en dat maakt het verhaal voor de lezer wel erg complex, om niet te zeggen: onnodig ingewikkeld.

Arend Ardon, Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren voegt doorheen het boek in totaal 15 genummerde reflectiemomenten toe die hij de aanduiding ‘doorbraak’ meegeeft. Doorbraak 1, Doorbraak 2 etc. 

Een doorbraakfragment bestaat uit een reflectievraag in de eerste persoon enkelvoud (‘ik’) gevolgd door suggesties hoe de lezer met deze vraag alleen of in een team aan de slag kan gaan. Ik geef een voorbeeld van een reflectievraag: ‘Hoe draag ik zelf bij aan de huidige ongewenste situatie?’  

Het beantwoorden van de vraag moet bij de lezer dus tot een doorbraak leiden,….maar: een doorbraak waarin? Ik vermoed in diens inzicht in de eigen situatie, namelijk dat de manager zelf de oorzaak is van het feit dat de beoogde verandering maar niet wil slagen. De aanduiding ‘doorbraak’ legt de lat wel erg hoog voor de manager. Want ervaart die manager dit wel op de wijze waarop de auteur dat kennelijk van hem of haar verwacht? Of hoopt? Of verlangt? Of eist?

Iets dergelijks doet ook Ben Tiggelaar, bekend van diens MBA in één dag en onder meer auteur van een wekelijke column over management in NRC. Tiggelaar biedt zijn lezer achterin het goed verkochte  Dromen, durven, doen. Het managen van de lastigste persoon op aarde: jezelf de mogelijkheid om een testje te doen. Deze bestaant uit twaalf vragen. Daarmee kan de lezer bepalen ‘hoe effectief hij in de regel zijn eigen gedrag al stuurt’. Voorts wordt de lezer geattendeerd op een gratis Werkboek (te downloaden via de site van de auteur). Dat werkboek ‘geeft je nog een extra duwtje in de rug bij het maken van de stap van dromen naar durven en doen.’ 

Nazorg dus.

Terug naar de reflectiemomenten. Rechttoe rechtaan zijn de vragen die Allard Droste opneemt in Semco in de polder. Durf jij de vaste structuur los te laten en anders te gaan werken? Het kan eenvoudig! Hier wat voorbeelden:

Wat is jouw antwoord als iemand jou vraagt hoe het met je gaat?

Hoeveel tijd besteed jij per dag aan klagers? 

Wat is jouw droom, als je nu je ogen zou sluiten?

Wat zou het jou extra opleveren als je meer zou durven delen?

Wanneer heb jij je voor het laatst kwetsbaar opgesteld en je emoties aan je team getoond?

Ook Wouter Hart kan in zijn Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling opeens heel concrete reflectievragen aan de lezer voorleggen. Zo geeft hij organisaties het advies om ‘minder compleet te willen zijn, meer keuzes te maken’ en terwijl hij dit uitlegt, richt hij zich tot de lezer met de vraag ‘Hoeveel projecten en ontwikkelingen lopen er tegelijkertijd in jouw organisatie?’ 

Stephen R. Covey, die in het tweede blog al in beeld was, voert in 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten regelmatig paragraafjes in met als kopje: ‘Doceer en leer’. Die paragraafjes lijken op elkaar omdat ze dezelfde strekking hebben:

‘Doceren is de beste manier van leren. Het is algemeen bekend dat een docent veel meer leert dan een student. Wil jij je inzichten uit dit hoofdstuk werkelijk eigen maken? Zoek dan de komende dagen iemand – een collega, een vriend, een familielid – en doceer hem of haar datgene wat je hebt geleerd. Stel prikkelende vragen hieronder of bedenk er zelf een paar.’  

Volgt een pagina vragen die je kunt stellen. Exit zelfwerkzaamheid.

Bijsluiter

Het klinkt farmaceutisch en zo lijkt het ook bedoeld. Auteurs van populaire managementboeken houden er rekening mee dat hun tekst de manager zou kunnen overrompelen en alle bijwerkingen van dien. Daarom vallen er regelmatige ‘preventie-interventies’ te signaleren.

Een manier om je als auteur te verbinden met je lezer is hem of haar bij voorbaat te ontzien.  Dat kan door de manager te ontlasten van de plicht om jouw boek volledig te consumeren. De lezer zelf moet dit niet opvatten als een zwaktebod, integendeel, het kan juist erg goed aansluiten bij diens ‘taakvolwassenheid’ of ervaring als manager. Ik geef wat voorbeelden van deze vriendelijke buigingen (of zijn het knievallen?) in de richting van de lezer.

Leespauzes invoegen

Jacques Pijl sluit niet uit dat zijn Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie de lezer wel eens zou kunnen overrompelen. Hij geeft er gelijk een ‘behapbare’ oplossing bij: 

‘Ik wil het nieuwe normaal vooral beschrijven op het niveau van organisaties en de leiders en professionals die er werken in de vorm van vijf drijvers van het nieuwe normaal en 21 spelregels om ermee om te gaan. Het zou u kunnen duizelen, gebruik het boek dan met mate, wellicht met een dieet van een spelregel per maand. Maar waar bemoei ik me eigenlijk mee?!’

En zo eindigt dit citaat met een mooi voorbeeld van zelfcorrectie oftewel de stijlfiguur correctio: de auteur die zichzelf in de tekst tot de orde roept.

Shoppen

Ellen Budde geeft beginnende managers in Alle kikkers in de kruiwagen. Steun in de rug voor de manager. royaal de vrije hand:

‘Lees wat je aanspreekt, blader erdoorheen, en gebruik wat je nodig hebt. Zo is dit boek bedoeld, om je een steun in de rug te geven, om je handvatten aan te reiken en je mogelijkheden te geven, die je kunnen helpen om een succesvol manager te worden, en te blijven.’ 

Waar Covey ‘gegarandeerde (bedrijfs-)resultaten’ in het vooruitzicht stelt, doet Budde de belofte dat het vooral de manager zelf is die succesvol zal zijn (en blijven). 

Rode draad pakken

Marc Dortu wijst in zijn eerdergenoemde Je ziet het niet vanzelf! de gehaaste lezer een snelle route door zijn boek:

‘Je kunt dit boek op verschillende manieren lezen. Uiteraard heeft mijn voorkeur dat je het helemaal leest, want dan lees je alles in de juiste samenhang en komt dit verhaal ook het best tot zijn recht. Mocht je daar geen tijd voor hebben – of geen zin – lees dan in ieder geval deel 2 waarin de essentie van het boek is weergegeven’.

Ook Reinier Mak heeft in Het Veranderkompas: veranderen met hoofd, hart en handen begrip voor de tijdnood waarin zijn lezer per definitie lijkt te verkeren.

‘Lees het boek van voor tot achter uit, of lees de proloog, het intermezzo en de epiloog, dan volg je de reflectieve verhaallijn. Die kun je prima afsluiten met het lezen van hoofdstuk 10, maatschappelijke bewegingen en blik op de toekomst. Hoe dan ook, volg je hart en kies!’

En je ‘hoofd en handen’ uit de ondertitel dan?

Lezen en herlezen

Menig auteur hoopt erop dat de lezer  niet volstaat met het boek eenmaal lezen. Dat zou zelfs tekort kunnen doen aan de rijkdom van het verhaal. In een variant van Spencer Johnson en Ken Blanchard, Wie heeft mijn kaas gepikt? Omgaan met veranderingen. Zakelijk en privé: 

‘In elk geval hoop ik dat je, telkens als je Wie heeft mijn kaas gepikt? leest en herleest, iets nieuws en zinvols vindt – zo vergaat het mij althans.’

De auteur als ontdekker van diepgang in zijn eigen tekst? Wat zegt dit over het schrijven ervan? Gebeurde dat in een vlaag van hoger bewustzijn van de auteur die het resultaat daarvan op een rustiger moment in ogenschouw neemt? Of laat de auteur zich graag verrassen door het collectieve en cumulatieve intellect van zijn ghostwriters?

Doorzetten

Timmermans&DeVos, Leidinggeven met diepgang. Over onderstromen in mens en organisatie geven op voorhand toe dat hun boek misschien niet eenvoudig is, maar toch.  

‘Dit boek biedt je als leidinggevende een denk- en handelingskader om de wereld onder de oppervlakte te benaderen. Het is weliswaar een gebied dat je niet gemakkelijk kunt leren kennen, maar met dit boek ontdek je de lampjes op het ‘dashboard’ van de leidinggevende, die duiden op informatie uit de onderstroom die het onderzoeken waard is.’

Het klinkt opnieuw als een wat merkwaardige combinatie van metaforen: ‘lampjes op een dashboard’ en een ‘onderstroom’. Geeft dat geen kortsluiting?

Rijper en wijzer

Helemaal gericht op persoonlijke groei als leider is Het witte konijn. Naar eigenzinnig en inspirerend leiderschap van Frank Hoes. Dit boek is opgebouwd uit 130 zogenoemde ‘bouwstenen’ die daartoe het hulpmiddel vormen. De lezer mag zijn eigen ‘reis maken’ tussen deze bouwstenen. Het volgende leesadvies is bedoeld als hulp bij het op weg gaan:

‘Mijn advies voor dit boek is: lees langzaam, een bouwsteen of een hoofdstuk per keer. Neem de teksten tot je en laat deze vervolgens bezinken. Schrijf over de inzichten die je opdoet, de antwoorden die je vindt en je nieuwe vragen. Voer een goed gesprek hierover om verdere nuances te vinden. (…) Sommige onderwerpen vergen wat inspanning om ze te doorgronden. Schrik daar niet direct van maar probeer, alsof je een nieuwe taal leert, stapje voor stapje de materie in de vingers te krijgen. (…)’

Deze tekst zou niet misstaan in een boek over hermetische filosofie. Hoes vervolgt:

‘In de tekst staan op diverse plaatsen vragen. Deze zijn er om je verder te prikkelen en verdere diepgang te vinden. Als je er niet direct een antwoord op weet, dan is dat prima. De vraag stellen acht ik belangrijker dan direct een antwoord vinden. Antwoorden komen wel, in rust, in ontspanning.

De waarheid bestaat niet, maar als je nadenkt, ervaart, reflecteert en je geest scherpt dan vorm je jezelf: rijper en wijzer. Je vergaart zelfkennis en kennis van de wereld om je heen. De 130 bouwstenen uit dit boek zijn hiervoor een hulpmiddel. Een uitnodiging tot dialoog met jezelf en anderen.’ 

Ook Wouter Hart vraagt zijn lezers in Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling om de tijd te nemen om het cruciale karakter van de tegenstellingen tussen ‘minder dit en meer dat’ die hij schetst en aan het slot van het boek nog eens in een samenvattende tabel weergeeft, goed te laten inwerken:

‘Voor ons werkte het goed om steeds een tegenstelling een tijdje wat bewuster met ons mee te dragen, van daaruit naar het alledaagse leven te kijken en er zo steeds vertrouwder mee te raken. (…) We hopen dat het opnieuw lezen van sommige elementen leidt tot een dieper begrip. En dat dit zwaarder weegt dan het gevoel van herhaling dat we bewust in dit boek hebben gestopt.’

De schrijver als modellezer en fysiotherapeut: de kracht van de oefening zit in de herhaling.

De hoop van de auteur dat de lezer baat zal hebben bij het lezen van zijn boek wordt door Ben Tiggelaar in het nawoord van Dromen, durven, doen verpakt in wat een belofte kan worden genoemd:

‘Allereerst zul je merken dat je meer grip krijgt op je eigen gedrag als je de adviezen in dit boek opvolgt.

Daarnaast ga je meer begrijpen van je eigen gedrag en dat van anderen. Ook dat is positief.’

De auteur spreekt hierbij uit ervaring:

‘Door in de afgelopen jaren steeds meer te lezen over gedrag, ben ik met meer bescheidenheid naar mezelf gaan kijken en met meer begrip en compassie naar anderen. En alleen dat al is pure winst.’

Alles op een rij, het extraatje

En ja, dan is het handig om de lezer tot slot nog te bedienen met wat praktische hulpmiddelen.

Zo voorziet Reinier Mak aan het slot van Het Veranderkompas de lezer van vragenlijsten die zijn te hanteren als checklists om niets te vergeten van de vier dimensies van het kompas, die je kunt gebruiken bij het stellen van de diagnose.

Toepassen

Theorie en toepassing hoeven niet gescheiden te zijn, ze kunnen zelfs met elkaar vervlochten worden. Een mooi voorbeeld hiervan is Wie heeft mijn werkplek gepikt? Profiteren van het nieuwe werken in 14 hacks. Vrasdonk en Krijnen structureren hun verhaal over ‘het nieuwe werken’ vanuit praktische problemen en oplossingen. In 14 zogenoemde ‘hacks’ gaan zij in op vragen als:

  • Hoe je je eigen prikklokmentaliteit hackt (en van werk/privé een leven maakt).

  • Hoe je flexplekken deelt en heerst.

  • Hoe je IT-problemen omarmt.

  • Hoe je je manager of organisatie meekrijgt (als die nog niet zo ver zijn als jij).

Dit boek is niet in de eerste plaats geschreven voor managers maar voor medewerkers. Managers zijn echter niet geheel buiten beeld: ze krijgen in de inleiding aandacht in een korte paragraaf, ‘noot voor managers’: (en let op de dubbele boodschap)

‘Hoe je als manager medewerkers begeleidt naar HNW (Het Nieuwe Werken) en hoe je hen aanstuurt binnen HNW, daar zijn al boeken vol over geschreven. In dit boek richten we ons op medewerkers. Maar jij als manager hebt er ook wat aan. Dubbel zelfs. Ten eerste ben je als manager natuurlijk ook medewerker van je organisatie en heeft HNW dus ook voor jou betere resultaten en een prettiger leven in petto. Daarnaast helpt dit boek je medewerkers beter te presteren. Dat is goed voor hen, goed voor de organisatie en dus goed voor jou. Doe jezelf en je medewerkers daarom een lol en zorg dat zij ook een exemplaar van dit boek in handen krijgen.’ 

Tja. Een brutaal mens heeft de halve wereld. Deze auteurs zijn niet de enigen die zelf bijdragen aan de promotie van hun werk. Een mooi thema voor een volgend blog;) Opmerkelijk trouwens dat bij de manager wordt geappelleerd aan het presteren van medewerkers en dat niet het welbevinden (kernthema toch van ‘het nieuwe werken’?) centraal staat. 

Afsluiting

Deze artikelen verschijnen als ‘voorstudies’ in het kader van mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken. In de loop van 2019 hoop ik het schrijven van een boek hierover af te ronden. 

Noot 1

Ik geef weer de volledige titels, temeer daar het vooral de ondertitels zijn die de intenties van de auteur onthullen. 

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , , , | Leave a comment

Retorica van het populaire managementboek -2-

Tweede voorstudie voor mijn boek over retorica in populaire managementboeken. Rode draad: een vergelijking van populaire managementboeken met de voorschriften voor een klassieke redevoering levert interessante inzichten op. De auteur is er, net als een redenaar in het oude Athene of Rome, allereerst op uit om jouw als lezer/manager te overtuigen van zijn idee of opvattingen. In de eerste voorstudie, Managementtaal als sjibbolet, stond ik stil bij de kenmerken van managementboeken en bij de functies die ze vervullen. In dit blog ga ik in op een ander, typisch aspect van het populaire managementboek: het aanspreken van de lezer en het inspelen op diens emoties.

Redenaar = schrijver?

Voor ik inga op de retorische trucjes van schrijvers van populaire managementboeken moet ik eerst even stilstaan bij een belangrijk verschil tussen een klassieke redenaar en een moderne auteur.

Waar de redenaar zich direct tegenover zijn publiek bevindt (he’s on stage), staat de auteur van het populaire managementboek voor de opgave om enige afstand te overbruggen. Hij kan zijn gehoor niet in de ogen kijken, hij kan zijn stem niet inzetten om door bepaalde intonaties specifieke emoties op te roepen, zijn ondersteunende gebaren hebben geen enkele zin omdat ze toch niet waargenomen worden. En met dat al ontbeert hij bovendien onmiddellijke feedback. Hij moet maar afwachten wat de lezer ervan vindt …. allereerst zijn recensent. Kortom, de schrijver van het populaire managementboek lijkt fors op afstand te staan als we hem vergelijken met de redenaar. 

Het gegeven dat zijn vertoog in druk verschijnt mag dan in tijd en ruimte afstand scheppen tussen hem en zijn ‘gehoor’, schrijvers van populaire managementboeken hebben geleerd hoe ze dit tekort kunnen ondervangen!

Het spreekt voor zich: het schrift is niet in staat om alle intonaties van de stem te compenseren; maar voor een deel lukt dit toch wel. Waar de redenaar al in de inleiding van zijn vertoog probeert om de aandacht van zijn gehoor te trekken en zijn toehoorders welwillend te stemmen zodat ze bereid zijn te blijven luisteren naar zijn verhaal, daar heeft de schrijver (en diens uitgever) de mogelijkheid om zich via de omslag van het boek rechtstreeks tot de potentiële lezer te richten. Inderdaad, door middel van een pakkende titel. Een goede titel heeft precies dezelfde functie als een goede inleiding van een redenaar: inspelen op emoties. 

Inspelen op emoties is een van de drie wapens die de redenaar ter beschikking staan. Die drie staan bekend als logos, ethos en pathos. In dit geval gaat het om de laatstgenoemde van de drie, pathos. Ik zal in een volgend blog nader op ingaan op de drie wapens en hun onderlinge verhouding. Voor nu is van belang: een pakkende boektitel speelt in op emoties bij de lezer, meer specifiek: de manager – juist dat is wat we in veel populaire managementboeken zien gebeuren. De manager moet bij het lezen van de titel een schok ervaren waarin hij zich pijnlijk bewust wordt van zijn onzekerheden, zijn tekortkomingen en (al dan niet latente) twijfels over zijn eigen functioneren. De onzekerheid wordt hem vanaf de kaft van het boek zelfs toegeschreeuwd. Hoe? Via het leesteken.

Het leesteken doet het werk

Grote goeroes gingen Nederlandse adviseurs annex schrijvers van populaire managementboeken hierin voor. Neem het werk van een wereldberoemd schrijver als John Kotter. Kotter is er heel goed in om de potentiële lezer/koper in een pakkende titel twee tegengestelde boodschappen mee te geven: onzekerheid, angst aan de ene kant en (zelf)vertrouwen en resultaat aan de andere kant.

Wat te denken van de volgende populaire titels van zijn hand?

Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. 

Een gevoel van urgentie! Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen? 

Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering.

Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren.

Aan uitroeptekens (en vraagtekens) geen gebrek. Om vocale volumes en intonaties uit de real life speech te vervangen hebben auteurs van populaire managementboeken dus leestekens ter beschikking. Het leesteken doet het werk! Zo krijgt de lezer (lees: manager) via het leesteken een uitdagend bedoelde of nieuwsgierig makende vraag voorgelegd waarop het antwoord vaak alvast gelijk wordt gegeven. En via het leesteken (of de ondertitel) wordt de manager soms impliciet beschuldigd van het dragen van oogkleppen….. 

Hier wat titels van Nederlandse auteurs:

Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren.

Ontketen vernieuwing! Blokkades wegnemen en beweging creëren.

Semco in de polder: Durf jij de vaste structuur los te laten en anders te gaan werken? Het kan eenvoudig! (Die laatste zin keert vervolgens als een mantra in het boek terug.)

Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten. (En wie wil er nu leven met het mogelijke verwijt met oogkleppen op te lopen?)

Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap.

Hoe krijg ik ze zover? Draagvlak zonder dwang. (Een goedbedoelde maar ook onheilspellende titel want wat als succes uitblijft? Gaan we dan veranderen niet zonder maar onder dwang?)

Ook auteurs die kiezen voor de fabel als vertelvorm, geven titels die verontrustende emoties oproepen en subtitels  die remedies daartegen beloven. Spencer Johnson is een goed voorbeeld van een auteur die hier succesvol in is. Hij is schrijver van het overbekende Wie heeft mijn kaas gepikt? Omgaan met veranderingen. Zakelijk en privé. De hoofdtitel verwijst naar de fabel, de subtitel naar de moraal van het verhaal, de belofte of de persoonlijke opdracht die in de parabel besloten ligt. Inderdaad, titels blijken zich uitstekend te lenen voor het appèl op pathos, op het opwekken van de beoogde emoties bij de lezer, het publiek, zoals onzekerheid, verontwaardiging, stoutmoedigheid en nieuwsgierigheid.

Andere titels in dit genre:

Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering.

Ik heb jouw kaas gepikt! Creëer je eigen verandering.

Op het succes van deze formule is mee te liften, ook als je geen fabel vertelt. Dat is wat de auteurs doen van Wie heeft mijn werkplek gepikt? Profiteren van het nieuwe werken in 14 hacks.

De boodschap van Kotter is goed overgekomen.

De lezer aanspreken

Ik begon dit artikel met het schetsen van het verschil tussen spreken in het openbaar en het schrijven en uitbrengen van een boek. Het uitgestelde contact tussen auteur en lezer in het boek biedt een interessant voordeel boven ‘de directe rede’ waar de spreker in het openbaar het mee moet doen. De spreker in het openbaar kan zijn publiek rechtstreeks aanspreken, hij kan een appèl doen op rationaliteit dan wel op allerlei gevoelens (‘emoties’, pathos), hij kan zijn publiek daarbij in de ogen kijken, hij kan grappen vertellen en een verhaal vol humor vertellen – het kan allemaal. Maar wat hij niet kan, is elke persoon in zijn publiek in persoon zo aanspreken dat deze op dat moment een pauze inlast en bij zichzelf te rade gaat. En precies dat is wat de auteur van het populaire managementboek wel kan en wat hij in de regel ook met graagte doet. Dit uit zich in verschillende vormen. Ik noem er een paar: de aanspreekvorm, het stellen van vragen aan de lezer, het invoegen van reflectievragen, en het geven van leesadviezen.

Waar in wetenschappelijke verhandelingen verwijzingen naar concrete personen zoals de schrijver of de lezer uit den boze zijn, zo anders is dit in het populaire managementboek. Daar is eerder het tegendeel het geval. Regel is dat de auteur zich bedient van de eerste persoon meervoud, ‘wij’. Dit ‘wij’ is dan niet bedoeld als pluralis majestatis waarvan vorsten zich conform het protocol bedienen in officieel staatsdocumenten. De ‘wij-vorm’ die auteurs van populaire managementboeken gebruiken, is beter te zien als de pluralis modestiae (beleefdheidsmeervoud) of als de stijlfiguur ‘inclusief wij’. 

Het is aannemelijk dat juist dit laatste de bedoeling van de auteur zal zijn. Door in de ‘wij-vorm’ te spreken bereikt de auteur een omzetting van ‘tegenover’ in ‘naast’. Hij verkleint de ruimte tussen hem en de lezer (niet ‘u’ of ‘jij’ maar ‘wij’) en creëert zo de situatie alsof hij naast je op de bank zit om het ‘nog eens rustig aan je uit te leggen’. 

Dit is wat we zien in boeken als Doorbreek de cirkel! Van Arend Ardon, in Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals van Joost Kampen, en in Jan van Settens, Hoe krijg je ze zover? Draagvlak zonder dwang. En in heel veel andere boeken.…

Typerende stijl voor deze descriptieve passages:

Arend Ardon, Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren.

‘Weerstand’ is de meest gebruikte term in het kader van veranderprocessen. We zijn erg gewend geraakt aan het idee dat medewerkers weerstand vertonen tegen onze veranderinitiatieven. En dat we strategieën moeten bedenken om door die weerstand heen te breken. Die overtuigingen jagen ons echter gemakkelijk in een circulair proces.’ 

Het beoogde effect gaat in menig populair managementboek verder dan alleen het overbruggen van afstand – door het ‘inclusieve wij’ wordt het de lezer ook moeilijk gemaakt om tegenspraak te bieden. Sterker geformuleerd: de lezer wordt ervaringen en opvattingen opgedrongen waarvan hij zich tevoren amper bewust was en die hij nu, onder de druk die de stijlfiguur veroorzaakt, als onafwendbaar moet erkennen. Noem het ‘klemzetten’. ‘Wij’ als beleefdheidsvorm? Maar hoe beleefd is een auteur als hij zijn lezer annexeert in de groep waartoe hij zelf kennelijk behoort of behoorde, een groep managers die op de volstrekt verkeerde, ja heilloze manier bezig zijn om vernieuwingen in hun organisatie te creëren?

Profeet

Het kan nog anders. Als auteur kun je ook de positie kiezen van ‘profeet’ wiens boodschap zo urgent is dat de beleefdheidsvorm ‘wij’ niet volstaat en de keuze voor de gebiedende wijs (de imperatief) geboden is. Jacques Pijl kiest in Het nieuwe normaal De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie voor deze positie. Daar moet je als schrijver de lezer dan wel in mee nemen – dat kan door het uit te leggen. Pijl doet dat ook en vertelt waarom hij kiest voor de gebiedende wijs, zeg maar ‘het doorlopende bevel’. Door de keuze voor de gebiedende wijs….

‘…. is de toon van het boek licht activistisch maar zeker nergens aanmatigend bedoeld. Enfin, oordeelt u zelf.’ 

Als ik als lezer gehoor geef aan deze uitnodiging van Pijl (‘oordeel zelf’), dan kom ik tot de conclusie dat het boek door de keuze voor de gebiedende wijs een dwingend karakter krijgt. Dit is sterker dan een ‘licht activistische’ ervaring, hetgeen inderdaad geheel in lijn is met de semantiek van de imperatief. Toegegeven, het bevestigt het urgentiegevoel zoals dat kennelijk aanwezig is bij de auteur. Die wil dat ook zijn lezer aanpraten (c.q. daarvan overtuigen). Het geeft diezelfde  lezer wel het gevoel opgejut of in een verplichte richting gestuurd te worden. De auteur zal zeker uit zijn op het creëren van onrust bij de bestuurder/manager, maar of die door zijn werkwijze ook productief kan worden aangewend is nog maar de vraag. 

Hans van der Loo doet in Vaart maken. Energiek veranderen in 90 dagen iets wat we ook elders regelmatig zien: in de beschrijvende delen van zijn boek en daar waar hij zijn methode voor ‘succesvolle veranderingsprocessen in 90 dagen’ propageert, hanteert hij de eerste persoon meervoud, de pluralis modestiae oftewel het beleefdheidsmeervoud ’wij’. Maar zodra hij zich tot de lezer wendt om die, zoals aan het eind van elk hoofdstuk gebeurt, reflectievragen voor te leggen, verandert dit in de tweede persoon enkelvoud, ‘jij’.

Menno Lanting maakt in Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap een prettig stilistisch onderscheid tussen ‘wij’ en ‘ik’. Hij reserveert ‘wij’ voor algemene tekstpassages en wanneer hij zijn eigen ervaringen inzet, schroomt hij niet om zichzelf als eerste persoon enkelvoud te omschrijven. (Daarmee zet hij ethos in als wapen).

Dat de stijl waarin je schrijft afgestemd moet zijn op de lezer die je daarbij voor ogen staat, wordt heel duidelijk gepraktizeerd door Ellen Budde in Alle kikkers in de kruiwagen. Steun in de rug voor de manager. Haar staat de beginnende manager voor ogen, tot hem richt ze zich in het bijzonder. Wat dan opvalt, is dat Budde heel dicht bij die beoogde lezer wil blijven, dus bij die beginnende manager. Ze informeert die, stelt hem of haar gerust, zegt dat sommige dingen lastig zijn maar wel moeten, vertelt hoe je omgaat met je baas, hoe met een dominante medewerker en zo meer. De lezer wordt aangesproken met ‘jij’, zichzelf brengt ze in als ‘ik’.

‘De vaardigheden die je in je werkzaamheden als manager nodig hebt zijn beschreven in voorbeelden en tips uit de praktijk. Iedere manager zal in een of meer van deze situatieschetsen zichzelf herkennen en denken: ‘Ja dat ben ik!’

Ook Frank Hoes wil in Het witte konijn dicht bij de lezer staan. Om dat te bereiken spreekt hij de lezer de hele tekst door toe. Een goed voorbeeld hiervan is ‘bouwsteen 16: Speel met gedachten’: 

‘ Als je speelt met je gedachten, deze niet al te serieus neemt, van diverse kanten bekijkt, ze omdraait – positief of negatief, groter of kleiner – of ze combineert dan kom je op creatieve ideeën. Denk over je gedachten. Heerlijk. Zeker als je jezelf uit de automatische-piloot-stand wenst te halen en je denken oprekt. Blijf niet vastzitten in je denken en je vaste patronen, die neiging hebben wij allemaal.’

Het lezen van deze tekst is als luisteren naar een geleide meditatie in een podcast. Een mindfull moment. 

Steven R. Covey

Tot slot Steven R. Covey, auteur van het veelgeprezen 7 Habits of highly effective people. Covey  richt zich in een ander werkje van hem, 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten regelmatig rechtstreeks tot de lezer. Hij doet dat in buitengewoon heldere bewoordingen. Ik geef een paar voorbeelden.

Op pag 32 presenteert hij een zogenoemde ‘prestatiecurve’ en vraagt dan aan de lezer: ‘Is het duidelijk?’ Waarna de curve voor de zekerheid toegelicht wordt, gevolgd door de vraag ‘Wat zou het voor jouw resultaten betekenen als de grafiek er ongeveer zo uitzag?’ En ‘Welke vorm heeft jouw curve? Blijf je ‘links liggen’ of doe je een ‘ferme ruk naar rechts?’ 

Dit gebeurt dus vaker. Covey bespreekt een bepaald verschijnsel en richt zich dan met heel rechtstreekse vragen, soms van het kaliber ‘gewetensvragen’, tot de lezer. In het hoofdstuk over angst verminderen wordt de lezer in een kopje de vraag voorgelegd: ‘Weet je al hoe je de angst kunt ombuigen tot productieve energie?’  

Aan het eind van het boek, in de ‘Conclusie’, maakt Covey het wel erg bont. Hier krijgt de lezer = manager een lijst voorgelegd met 10 vragen die een ja of een neen-antwoord kunnen krijgen. Het is een check voor de manager of hij ‘klaar is voor gegarandeerde resultaten ongeacht onzekere tijden’). Wie 0-2 punten scoort krijgt als advies mee: ‘Vergeet niet het licht uit te doen en de sleutel af te geven als je het pand moet verlaten’. 

Het is een stijl van schrijven (en overreden) die we in een managementboek van een Nederlandse schrijver niet snel zullen aantreffen. Overigens, de lezer was na lezing van de titelpagina al gewaarschuwd. 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten. De overmoed druipt eraf.

Afsluiting

In de volgende aflevering meer over de verschillende vormen waarin de schrijver van het populaire managementboek de lezer op sleeptouw neemt. Dan zal ik ingaan op het invoegen van reflectievragen en op de functie van leeswijzers.

Deze artikelen verschijnen als ‘voorstudies’ in het kader van mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken. In de loop van 2019 hoop ik het schrijven van een boek hierover af te ronden.  

Share
Posted in Geen categorie | Tagged , , , , , , , , | 1 Comment

Managementtaal als sjibbolet (1)

Tijdens mijn zoektocht naar ‘verborgen filosofie in de taal van de adviseur’ belandde ik onvermijdelijk in de wereld van het populaire managementboek. Blader het maandelijkse Managementboek Magazine maar door en je ziet dat er nogal wat consultants en adviseurs zijn die hun opgebouwde ervaringen en inzichten een groter bereik willen geven dan hun eigen klantenkring. Er opende zich een intrigerend wereldje – de start van een tweede onderzoekslijn: ‘de retorica van het populaire managementboek’.

Stapels en stapels

Er verschijnen heel veel managementboeken, ook in de Nederlandse taal geschreven of daarin vertaald. Bekende namen? De grote Amerikaanse goeroes (Peters en Waterman, Drucker, Senge, Covey, Sinek, Kotter, Blanchard –  denk maar aan ijsbergen die smelten en kaas die gepikt wordt…)  en Nederlandse goeroes zoals Ben Tiggelaar, Leon De Caluwé, Hans Strikwerda, noem maar op. Jaarlijks verschijnt een grote hoeveelheid nieuwe titels, ook van Nederlandse auteurs, waarvan een deel een succes wordt en belandt in de top 10 van best verkochte managementboeken, en waarvan een ander deel in de ramsj verdwijnt. Het is me in mijn onderzoek niet om alle managementboeken te doen. Ik wil me specifiek richten op het ‘populaire managementboek’.  

Hoezo ‘populair’?

Wat maakt een managementboek tot een ‘populair’ management boek? Wat betekent de toevoeging ‘populair’? Creëert de toevoeging ‘populair’ een te legitimeren subgenre binnen het meeromvattende genre managementboek? Of is die toevoeging voornamelijk bedoeld als een verheldering of teaser (‘kijk, het gaat om boeken die zich mogen verheugen in een grote populariteit en daarom moet ook jij die lezen!’)? Of is de toevoeging ‘populair’ uitsluitend een selectiecriterium om aan te geven dat er naast populaire managementboeken ook niet-populaire managementboeken kunnen worden onderscheiden? 

De vragen die hier worden opgeworpen, gelden evenzeer voor ‘het managementboek’  als zodanig. Want waar moeten we eigenlijk aan denken als we het hebben over ‘het managementboek’? Aan handboeken waar managers het vak van management (zo dat al bestaat) uit kunnen leren? Of aan wetenschappelijke studies waarin verslag wordt gedaan van onderzoek naar aspecten van het handelen van managers? Aan dissertaties misschien, waarin promovendi rapporteren over diepgaand onderzoek naar specifieke managementaspecten en wel volgens strenge wetenschappelijke procedures? Of moeten we denken aan vertogen ‘van managers voor managers’? Is de manager de spreker/auteur, of is hij degene die aangesproken wordt of, derde mogelijkheid, is hij het onderwerp van het gesprek? Het kan allemaal en het komt ook allemaal voor.

Retorische bril

In mijn onderzoek wil ik het genre ‘populair managementboek’ een profiel geven door het te benaderen vanuit de retorica, oftewel de kunst van de welsprekendheid, ook wel ‘spreken in het openbaar’ genoemd. Omdat het vermogen tot welsprekendheid zijn voornaamste toepassingen van oudsher vond in het politieke debat dan wel tijdens de behandeling van een rechtsgeschil wordt retorica ook wel omschreven als ‘de kunst om te overtuigen’. En dan heb ik het over de klassieke retorica die boogt op een traditie die begint in het Griekenland uit de Oudheid en die zich doorontwikkelde en een grote hoogte bereikte in de Romeinse wereld, om vervolgens de Middeleeuwen te overleven in de  kloosters en weer op te leven in de literaire kunst in de Renaissance. Als vak, als ‘theorie van het spreken in het openbaar’ heeft de retorica gedurende al die eeuwen en ook daarna een vaste plek in allerlei onderwijssystemen en curricula gehad, tot in de vorige eeuw. 

Al met al hebben we het over een eeuwenoude traditie die ondanks ups and downs nooit passé is geweest en die in de tweede helft van de vorige eeuw opnieuw óók in de wetenschappelijke belangstelling is komen te staan, een belangstelling die nog steeds gaande is.

Retorica versus retoriek

Er zijn, zo luidt mijn stelling, aan de traditie van de retorica goede argumenten te ontlenen die pleiten voor een herkenbare identiteit van het genre ‘populair managementboek’ (2). Bedoeld of onbedoeld, blijken veel voorschriften, tips en trucs uit de retorica terug te vinden in het populaire managementboek. Er bestaan veel overeenkomsten tussen een klassieke redevoering volgens ‘de regels van de kunst’ en het populaire managementboek!

Het zal inmiddels duidelijk zijn dat als ik hier spreek over retorica,  ik door de keuze van dit woord, afstand neem van een andere aanduiding die er op lijkt en er qua betekenis aan verwant is: retoriek. De omschrijving die Wikipedia (3) geeft van retoriek maakt onmiddellijk duidelijk wat het verschil is: 

‘Oorspronkelijk was het synoniem met retorica, maar nu is het een negatieve verwijzing naar holle frasen, waarbij breed wordt gesproken, maar weinig wordt gezegd. Er wordt dan ook wel gesproken van holle retoriek.’

Retoriek is te beschouwen als gedegenereerde of gedenatureerde retorica en wordt gebruikt om een kwalijke uitwas te markeren.

‘Auteur = redenaar’

Is de stijl (of zo men wil: het format) van een boek te vergelijken met de regels die ten grondslag liggen aan een geslaagd (mondeling) vertoog? Op het eerste gehoor klinkt dit misschien vreemd: we zijn inderdaad gewend welsprekendheid te verbinden met de plekken (of gelegenheden) waarin dat daadwerkelijke spreken plaatsvindt. Spreken in het openbaar gebeurt in de openbaarheid van de publieke ruimte met toegang voor iedereen. Terwijl lezen bij uitstek een individuele activiteit is, een intieme relatie tussen de lezer en het boek. 

Inderdaad, er is zeker dit verschil. Spreken in het openbaar is van oudsher een aangelegenheid die we zien in drie modaliteiten:

    1. gelegenheidstoespraken, zoals het speechen bij bruiloften, bij begrafenissen, bij het afscheid van iemand op het werk en bij andere publieks- of herdenkingsbijeenkomsten zoals de 4-mei-herdenking of een TED-talk, 
    2. in de verschillende fora waarmee we onze democratie vormgeven: het politieke debat dat daar plaatsvindt, de uitwisseling van meningen gericht op zodanig overtuigen dat er meerderheden ontstaan in de politieke machtsverhoudingen. 
    3. En wellicht denken velen bij het inzetten van retorica aan wat we zien als we kijken naar  televisie- en bioscoopfilms die zich afspelen in de rechtszaal. Inderdaad, en deze kleine opsomming verwijst dan ook rechtstreeks en precies naar de drie grote genres van redevoeringen die in de klassieke retorica worden onderscheiden. 

Wat deze genres met elkaar verbindt, is dat ze alle drie gericht zijn op ‘overtuigen’: op het meenemen van het gehoor in een redenering die leidt tot een conclusie. En precies dat is wat een schrijver van het populaire managementboek ook voor ogen staat.

De schrijver van het populaire managementboek is goed te vergelijken met een redenaar die zich richt tot een bepaalde, welomschreven publieksgroep. Ook hij wil door een goed opgebouwd betoog overtuigen van het statement dat hij wil maken. Ik spreek hier opzettelijk van statement omdat veel (niet alle) populaire managementboeken te beschouwen zijn als one issue – boeken, te vergelijken met one issue-politieke partijen als de Partij voor de Dieren en 50+ die in hun naam symboliseren waar het belangrijkste focus ligt, zonder dat dit overigens uitsluit dat ook andere onderwerpen aandacht krijgen.

Om te begrijpen wat een managementboek tot een ‘populair managementboek’ maakt, kunnen we dus met een retorische bril op kijken naar de relatie schrijver – lezer, naar analogie van de relatie redenaar – gehoor. Juist dan ontstaat er de mogelijkheid om te plaatsen wat er gebeurt en om de specifieke kenmerken van dit genre scherper in beeld te krijgen.

Grote goeroes

Onderzoek naar ‘het fenomeen managementboek’ is niet nieuw maar loopt al enige decennia. Stefan Heusinkveld bracht veel hiervan bijeen in een zeer lezenswaardige publicatie: De managementideeënfabriek uit 2017. In dit boek bespreekt hij veel onderzoek, van anderen en van zichzelf. Als ik zijn werk goed interpreteer dan is veel van dit onderzoek gericht op de handel- en werkwijze van ‘de grote managementgoeroes’ die tevens schrijvers zijn van mondiale bestsellers, zoals de eerdergenoemde Peters en Waterman, Drucker, Hammer & Champy en anderen. 

Het komt mij voor dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen dit type big shots en de vele andere auteurs. De titel van Heusinkvelds boek ondersteunt dit ook: het gaat om (symbolische) fabrieken waarin managementideeën worden geboren, ontwikkeld en vermarkt. Het gaat om een industrie die is te vergelijken met een productie-onderneming of een bedrijf in de culturele sector, denk aan de platenindustrie of filmindustrie (4). Ik merk op dat Heusinkveld hier een veelgebruikte retorische techniek hanteert: hij kiest een bekende metafoor (de productiefabriek) om het onbekende in te benoemen. Enerzijds levert dit een zeer verhelderend beeld op, anderzijds is dit beeld wel gekaderd door de beperkingen van de gekozen metafoor.

Het managementboek van de grote goeroes is deel van een totaalproductie waarvan de seminars belangrijker zijn dan het boek omdat ze meer geld opbrengen, omdat ze leiden tot het genereren van nieuwe, mogelijk interessante managementideeën die kunnen worden uitontwikkeld, en die bovendien de verkoop van het boek ondersteunen. Uit onderzoek blijkt dat er heel wat gebeurt tussen het moment dat een managementidee in ontwikkeling wordt genomen en het moment dat het eindresultaat, het boek, verschijnt. Heusinkveld beschrijft dit proces gedetailleerd en gedocumenteerd. We kunnen zonder aarzeling spreken van een bedrijfstak waarin niet alleen auteurs een rol spelen maar ook redacteuren, ghost-writers, uitgevers en seminarorganisatoren.

Succesfactoren goeroes

Heusinkveld rapporteert ook over onderzoek naar de factoren die het succes van de boeken van de bekende goeroes verklaren. Hij verwijst naar een studie van Alfred Kieser uit 1997 die een tiental factoren noemt die ik kort samenvat:

  1. Het succes of falen van een bedrijf wordt bepaald door één factor. Denk aan kwaliteit (daarom: Total Quality Management) of organisatiecultuur (daarom Excellence).
  2. De keuze voor de factor is onvermijdelijk op straffe van een doemscenario.
  3. Het idee sluit aan bij bestaande normen en waarden van managers zoals de normen van rationaliteit en vooruitgang.
  4. Implementatie van het idee leidt tot een topprestatie.
  5. Het ligt niet aan de manager dat het idee niet eerder ingang vond; de manager treft geen blaam (en zodoende zorgt de auteur ervoor dat hij zijn doelgroep niet van zich vervreemdt).
  6. Het managementidee is ambigue en staat open voor een veelheid van interpretaties.
  7. De implementatie van het idee zal niet eenvoudig zijn maar als alle hobbels zijn genomen dan is succes gegarandeerd.
  8. Het idee is in de praktijk geboren maar wordt wel ondersteund door onderzoek; er zijn voorzichtige referenties naar de wereld van de wetenschap.
  9. Het boek dat het idee verkoopt moet goed leesbaar zijn en bevat daarom veel aantrekkelijke figuren en metaforen zodat de inhoud beter te onthouden is.
  10. Hoewel timing een grillig ding is, is timing wel cruciaal. Auteurs doen vaak alsof hun idee het logische vervolg is van of reactie op ontwikkelingen tot nu toe. 

Veel van deze kenmerken zijn ook aanwezig in wat ik noem ‘het populaire managementboek’. Zoals al aangegeven, ondanks deze overeenkomst wil ik een onderscheid maken tussen enerzijds de werken van de grote goeroes en anderzijds het populaire managementboek, omdat de laatstgenoemde boeken niet ontstaan in een ‘fabriek’ waarbij auteurs, zo blijkt uit onderzoek, aangeven dat er van hun oorspronkelijke idee weinig terug te vinden is in het eindproduct. De managementboeken die ik onderzoek missen deze sophisticated context. 

Betekent dit dat we het populaire managementboek moeten beschouwen als een b-film, als tweede garnituur? Ouderwets Japans jatwerk? Ik denk dat als we zo naar het populaire managementboek kijken, we dit genre niet alleen tekort doen maar ook naast de effecten ervan grijpen. De ideeën die we aantreffen in ‘het populaire managementboek’ zijn niet het resultaat van allerlei transformatieprocessen waardoor een grof, vaag idee wordt omgevormd tot een uitgekiend en goed verkoopbaar product. Integendeel, veel van deze boeken sluiten onmiddellijk aan bij de intenties (en soms pretenties) van de auteurs waardoor er een veel directere relatie is tussen de auteur en zijn lezer.

Laat ik eerst verder ingaan op wat ik zie als de kenmerken van het genre en op de relatie tot de retorica. Zoals ik al aangaf, biedt de retorica een interessant heuristisch frame om het genre ‘populair managementboek’ verder te identificeren.

Kenmerken van het populaire managementboek

Wanneer we de bril van de retorica opzetten dan valt op dat het populaire managementboek te herkennen is aan een aantal kenmerken. Ik kom tot de volgende:

    • De auteur richt zich tot een op zich brede maar tegelijk duidelijk te markeren doelgroep, in de regel managers, leidinggevenden, leiders, eindverantwoordelijken in organisaties, bestuurders, en vaak ook: (interne en externe) adviseurs. 
    • De auteur spreekt zijn doelgroep aan op een of meer aspecten van hun beroepsmatige optreden. Hij ziet de manager als een professional, in dienst van een publieke of private, profit of non profit, organisatie. 
    • De auteur is ervan overtuigd dat hij iets te bieden heeft waardoor de manager als professional meer kan bereiken dan hij zou doen zonder dat. De auteur vindt dat de professional iets laat liggen of verkeerd doet. Diens performance kan beter dan feitelijk vaak gebeurt.
    • De auteur verbindt aan dit meer en beter in de regel in een specifiek begrip zoals succes(vol), effectief, inspirerend, …
    • De auteur baseert zich op een veelheid van bronnen, waaronder vaak en vooral zijn persoonlijke ervaring als manager of als adviseur (5). Veel auteurs komen uit het adviesvak, al dan niet na een loopbaan als manager. Eventuele wetenschappelijke ambities worden gecombineerd met en de daadwerkelijke beroepsbeoefening als leidinggevende of als adviseur. De auteur spreekt daarmee tot ‘zijn gelijken’, tot peers.
    • De auteur heeft geen zichtbare wetenschappelijke pretenties. De schrijver vermijdt zoveel mogelijk alles wat zijn publicatie ‘saai’ zou kunnen maken zoals een veelheid aan voetnoten en eindnoten. Een wetenschappelijke verantwoording van zijn of haar inzichten (zo die er überhaupt is) wordt zelden gegeven. Dit geldt ook voor populaire managementboeken die een publieksversie zijn van een dissertatie. Juist het gegeven dat gepromoveerden hun dissertatie herschrijven voor een breder publiek, bevestigt het bestaan van het genre ‘populair managementboek’.
    • De auteur wil het de manager niet te moeilijk maken. Zijn boek moet lekker weglezen, liefst door een luchtige vormgeving, aantrekkelijke illustraties, de inzet van kleurtjes en door allerlei stilistische en retorische trucjes die de auteur er zelf in brengt.
    • De auteur haalt zijn inspiratie niet alleen uit zijn concrete ervaringen in bedrijven maar verwijst ook naar andere bronnen zoals andere managementboeken, naar managers van wereldfaam of spirituele goeroes.
    • De auteur kiest de taal van zijn lezer (of staat toe dat die gebruikt wordt). Hij schrijft dus in het Nederlands of geeft, als anderstalige, zijn boek vrij voor vertaling.

Met dit overzicht van kenmerken is het genre ‘populair managementboek’ al aardig te identificeren. En ‘identificeren’ lijkt me een betere aanduiding dan ‘af te zonderen’ of ‘te definiëren’ al valt niet te ontkennen dat elke identificatie van een genre zowel inclusie als exclusie impliceert. Waar het om gaat is dat de randen van het genre fluïde zijn en grenzen diffuus. Enerzijds is een echt scherpe grens niet te trekken, anderzijds valt er wel een duidelijke kern van het genre waar te nemen. 

Waarom zo populair bij managers?

Wat maakt populaire managementboeken populair? Waarom zou je die als manager willen kopen en lezen? Heusinkveld verwijst naar ‘invloedrijke denkers zoals Clark en Salaman (1998)’ die zelfs betogen ‘dat managementideeën niet per se kennis bieden. Ze zijn niet bedoeld om er wijzer van te worden, althans zo kijkt de manager er niet naar. Het gaat om heel iets anders. Een belangrijke functie is dat deze ideeën vooral bijdragen aan een gemeenschappelijke taal voor het praten en denken over management en organisaties. Als zodanig wordt het kennen van de belangrijkste managementideeën gezien als een onafscheidelijk onderdeel van processen van socialisatie in de managementgemeenschap. Je kunt zo laten zien dat je de managementcultuur hebt aangeleerd.’ 

Daar komt nog een reden bij. Deze heeft betrekking op de maatschappelijke waardering van het vak van manager, of beter: het gebrek aan waardering. ’Professor Ten Bos liet in het NRC van 21 december 2013 optekenen dat deze ideeën vooral managers helpen in het zoeken naar zingeving in een zinloos bestaan. De zin van management en het nut ervan voor het functioneren van organisaties staan immers voortdurende ter discussie.’ (6)

Het zijn interessante gedachten die de populariteit van managementboeken niet situeren bij de invloed ervan op het functioneren van managers in hun eigen organisatie maar wijzen op een heel andere gebruikswaarde. Je hoort erbij als je laat zien bekend te zijn met nieuwe ideeën en opvattingen in ‘het wereldje’. Je kent de goede of nieuwste woorden, je weet wanneer je ze moet gebruiken. Je hoeft er geen ervaring mee te hebben, je hoeft het boek niet gelezen te hebben, ook niet gedeeltelijk, de woorden kennen is voldoende. Want managementboeken op tafel hebben liggen dient een ander doel dan deze boeken ook gelezen hebben, laat staan toepassen in je eigen situatie. 

Clubsjaal

Populaire managementboeken zijn als clubsjaals en vaantjes: je laat zien waar je bij hoort. Daardoor verschaf je jezelf en de ander een gemakkelijke opstap voor een gesprek. Zoals je niet bij clubwedstrijden hoeft te zijn geweest om er toch over te spreken, zo hoef je ook die managementboeken niet (allemaal) gelezen te hebben om het er toch over te hebben. Is daar wat mis mee zijn? 

Niet volgens Pierre Bayard in zijn originele en vermakelijk essay Hoe te praten over boeken die je niet hebt gelezen (7). In dit essay voert hij een pleidooi voor creatieve gesprekken over boeken die je niet gelezen hebt – boeken die jou zelf als spreker daardoor tot ‘scheppen’ aanzetten. 

‘Want praten over niet-gelezen boeken is een heuse scheppende bezigheid, even waardig, ook al is zij minder opvallend, als bezigheden die maatschappelijk meer erkend worden.’ 

(…)

Maar dat schepper worden heeft niet alleen betrekking op het praten over niet-gelezen boeken. Op een hoger niveau vloeit uit het scheppen zelf, wat het ook is, een zeker loskomen van boeken voort. Want zoals Wilde duidelijk aantoont, bestaat er een soort tegenstrijdigheid tussen lezen en scheppen, waarbij elke lezer het risico loopt zich, opgaand in het boek, van zijn eigen wereld te verwijderen. En aangezien toelichting geven op niet-gelezen boeken een manier van scheppen is, wil, omgekeerd, scheppen zeggen dat je niet te veel tijd moet verdoen aan boeken.’ (8)

Is het misschien dit wat populaire managementboek populair maakt? Niet de drang van de manager om het allemaal gelezen te hebben, maar het boek als aanleiding om met collega-managers te spreken over boeken die zij geen van allen echt gelezen hebben maar hooguit doorgebladerd? Om vervolgens van gedachten te wisselen over eigen ervaringen en onzekerheden? En misschien wel een diepgaand gesprek te voeren over de onmacht die je vaak ervaart omdat de marges van je handelen maar zo klein zijn. Het zou zo maar kunnen.

Je bent manager. Je hebt het laatste boek van X ‘achteloos’ op je bureau liggen als je een nieuwe collega ontvangt. Een passant check je of je collega de nieuwe ‘theorie’ uit dit boek kent. 

Managementtaal als sjibbolet. 

Noten:

1. Sjibbolet: ‘Herkenningswoord of wachtwoord dat veilige doorgang verschaft’

https://www.dbnl.org/tekst/dela012alge01_01/dela012alge01_01_04163.php

2.  En met deze formulering bevind ik me tegelijk in het hart van de retorica, immers in de retorica is de kunst om de goede argumenten te vinden, een substantieel deel van de inhoud.

3. https://nl.wikipedia.org/wiki/Retoriek

4. Heusinkveld, Stefan (2017), De managementideeënfabriek. Amsterdam: Boom, hoofdstuk 3. Verder: https://avanteers.nl/podcast/waarom-zijn-managementboeken-zo-populair/.

5. In de retorische traditie is dit een pre want een bijdrage aan de ethos van de spreker, terwijl daar de wetenschappelijke traditie tegenover staat die juist het persoonlijke negeert en zo mogelijk ontkent.

6. Heusinkveld, Stefan (2017), pag 11-12. 

7. Pierre Bayard, Hoe te praten over boeken die je niet hebt gelezen. Breda: De Geus 2008. Met op de omslag een citaat van Oscar Wilde, ‘Ik lees nooit een boek dat ik moet recenseren; je laat je zo gauw beïnvloeden’. 

8. Pierre Bayard (2008), pag. 184-185.

Dit blog verschijnt in het kader van mijn onderzoek ‘retorica van het populaire managementboek’ en wordt tegelijk als artikel op LinkedIn gepubliceerd.

Share
Posted in Geen categorie, Reflecties | Tagged , , , , , , , | 1 Comment

Sri Lanka voor beginners

Van half januari tot half februari maakten wij een trektocht door Sri Lanka. Als echte backpackers reisden we op allerlei manieren door het land. We waren daarin niet de enigen. De belangstelling voor dit land neemt toe en dat is begrijpelijk want het land heeft veel te bieden en dat tegen relatief lage kosten. Zelf haalden we onze informatie uit Lonely planet, de Ontdek reisgids van de ANWB en van allerlei reissites (1). Anders dan in deze reissites ga ik in dit blog geen beschrijving geven van onze reisroute. Ook zult u geen informatie lezen over toeristische highlights die je ‘beslist niet mag missen’. (Wij hebben er enkele keren bewust voor gekozen die juist wel te missen om daardoor tijd te hebben voor minder bekende en minder drukke maar evengoed mooie plekken). Neen, in dit blog wil ik dingen noemen die opvielen omdat ze anders zijn dan bij ons.

We zijn nooit naar China of Japan geweest en ook niet naar Thailand, Vietnam of de Filipijnen, maar wel naar India, Nepal, Maleisië en Indonesië. (Singapore is een heel ander verhaal). Sri Lanka heeft veel met die landen gemeen: een grote informele economie, grote inkomensverschillen, een matige infrastructuur, een vervuilde publieke ruimte, en een veelheid aan religieuze uitingen in diezelfde publieke ruimte. Een aantal dingen die ik zal noemen zijn dus niet typisch voor Sri Lanka. Je ziet ze ook in andere Aziatische landen.

Vervoer

Sri Lanka is heel goed te bereizen met het openbaar vervoer. Er is een spoorwegnet, er rijden verschillende soorten bussen binnen grote plaatsen en tussen steden en dorpen. En er zijn de vele tuktuks die je voor weinig geld naar je bestemming brengen. Ook treinen zijn spotgoedkoop maar helaas vaak overvol. Het overkwam ons dat we een trein moesten overslaan omdat we er echt niet meer bij konden en daardoor zeker twee uur moesten wachten op de volgende trein. En dat overvolle geldt niet alleen voor de (goedkoopste) derde klasse maar ook voor de tweede klasse. Reserveren van een plaats in de tweede klasse is maar in een beperkt aantal plaatsen mogelijk. Tot zover informatie die in elke reisgids te vinden is.

Maar nu de beleving.

Voor wie niet eerder van een tuktuk gebruik maakte, is het misschien goed om te weten dat de chauffeurs houden van een hoog tempo waarbij een weg met twee banen in de regel bereden wordt als een driebaansweg. De ‘middenbaan’ is een inhaalbaan die door beide richtingen gebruikt wordt. Je ziet dus constant tegenliggers op je afkomen. Er wordt veel getoeterd en meestal ….. gaat het goed. We waren eerder in de grote steden van India en als je daar geweest bent, dan is Colombo een dorp.

Tuktuks hebben allemaal dezelfde vorm. Er zijn wel verschillen in kleur  en staat van onderhoud, maar anders dan bij auto’s zie je geen verschillende merken en groottes.

Over de prijs van de rit moet je tevoren onderhandelen. De chauffeur zet altijd te hoog in – vaak kan er een derde tot de helft af. Tip: vraag tevoren in je hotel, guesthouse of hostel wat een normaal tarief is.

Voor het vervoer binnen en tussen de steden maakten we vaak gebruik van de goedkoopste bussen. Dit zijn oude rammelkasten die elke luxe ontberen. De stoeltjes zijn smal. De bussen zijn uitgerust met een tweezitter en een driezitter naast elkaar (waar we bij ons twee tweezitters gewend zijn op dezelfde breedte). Degene die op de driezitter het dichts bij het gangpad zit, loopt kans te moeten balanceren op één bil. Niet alleen treinen, ook bussen raken tijdens de rit overvol. Het is daarom handig om op een eind-/beginpunt van een lijn in te stappen, dus op een busterminal en niet langs de weg. Eventueel laat je je met een tuktuk naar de terminal vervoeren. Veel bussen vertrekken na een eindstop van 10-15 minuten weer. Op lange trajecten maken ze een tussenstop bij een eethuisje op de route en is er tijd voor de reizigers om wat eten of drinken te kopen. En vervolgens scheuren ze weer verder want ook hier ligt het tempo hoog.

Voor als je tijdens de route wilt instappen (dus bij een busstopplaats): je kunt voor èn achter instappen en direct gaan zitten. Er komt een kaartjesverkoper langs die je vraagt wat je bestemming is en die je dan vertelt wat de prijs is. Kijk niet raar op als de prijs van de terugrit verschilt van die van de rit heen.

En echt, zowel het lokale als het interlokale busvervoer is supergoedkoop (75 eurocent voor een tocht van twee uur is niet ongebruikelijk). Als je met groot geld betaalt, is er kans dat de kaartjesverkoper niet kan wisselen. Je krijgt dan een soort tegoedbon die hij in de loop van de rit weer met je ruilt voor geld.

Er zijn ook ‘luxere’ (inderdaad, de aanhalingstekens staan er niet voor niets) bussen die van buiten prachtig beschilderd zijn en uitgerust met airco. En er zijn ook kleinere, echt luxe bussen met fijne stoelen en airco en met reserveklapstoelen in het tussenpad.

Onderweg hoef je je niet te vervelen: er is altijd muziek die rondschalt en soms een televisie met een Bollywood-film of muziekclips. 

Verder stappen verkopers op de terminals of tussen twee haltes binnen om hun waren te verkopen. Dit gebeurt in zowel de bus als de trein. We zagen verkopers van gekoeld water, van mandarijnen, zakjes pinda’s, kleurboeken, krasloten, snacks (rolls, samosa), ananas,…. En er wordt nog aardig verkocht ook!

Een grappige ervaring was dat we in de trein verse pinda’s kochten en twee bekertjes chai, samen LKR 500 (circa € 2,50). We betaalden met een biljet van LKR 1000 (€ 5,00) en vroegen de verkoper of hij kon wisselen. Ja dat kon. Hij stopte ons twee rolls in de hand en weg was hij. Deze teruggave in natura stond totaal niet in verhouding maar grappig was het wel. 

Het viel ons op dat de goedkoopte bussen weinig door westerse backpackers worden gebruikt. Zo logeerden wij een paar nachten in een buitenwijk van Colombo. Om naar het centrum te komen, moesten we bus 100 hebben. Die namen we een paar keer en geen enkele maal waren er andere westerlingen in de bus.

Om de goede bus te vinden is het in Colombo wel even zoeken. Je hebt er namelijk drie verschillende busterminals. Vraag het gewoon – mensen helpen je graag.

Als je tijdens de rit wilt weten waar je bent, kijk dan op de borden op de winkels langs de weg. Vaak staat er een adres op. Aan de omroepen van de kaartjesverkoper heb je niet veel – knap als je die verstaat.

Nog even terug naar het spoor: dit blijkt een uitstekende plek te zijn om rechtstreeks naar je bestemming te wandelen of om met je vrienden cricket te spelen 😉

Dieren

Overal in Sri Lanka kom je honden tegen. Het wemelt er van. En het grappig is: ze zijn allemaal even groot en hebben vaak dezelfde lichtbruine kleur. We hebben de indruk dat de honden van niemand zijn. Zo lopen langs de wegen, ook langs drukke wegen, ze liggen overal te slapen en hoe ze aan de kost komen – geen idee. Ze zijn vooral geïnteresseerd in elkaar en niet in mensen. Ze kunnen het op alle tijden van de dag op een blaffen zetten en worden daarin nooit ‘gecorrigeerd’ door mensen.

Aan de westkust zagen we veel ezels die langs de weg hun kostje bij elkaar schraapten. Ik begreep dat de ezels een overblijfsel zijn van de Portugese koloniale periode. Ik hoorde van iemand dat de ezels van niemand zijn. Op een ochtend lag er in Kalpitiya een dood langs de kant van de weg. Toen ik de volgende dag langs hetzelfde punt fietste was er een zwarte plek. Ik vermoed dat lokale inwoners de ezel ’s nachts gecremeerd hebben.

Het meer van Kandy zit barstensvol vis die niet mag worden gevangen. Ik zag er een varaan.

Sri Lanka heeft dezelfde soorten zilverreigers als in Nederland leven: de grote, de middelste en de kleine en daarnaast de koereiger, de allerkleinste. Vooral die laatste zie je heel erg veel. Je komt ze overal tegen zoals in de rijstvelden en in elk geval altijd in de omgeving van runderen.

In het wildpark dat we bezochten voor een safari zagen we een adelaar die een zilverreiger te pakken had en die meenam naar een boom. Fascinerend gezicht!

Komen we in ons land regelmatig blauwe reigers en ooievaars tegen op lantaarnpalen langs de snelweg, in Colombo zagen we pelikanen die van deze hoogte het gekrioel onder zich observeerden.

Nog even over safari’s door natuurparken – we hoorden dat deze in sommige parken uit de hand beginnen te lopen: te veel jeeps die in colonne rijden en acties van locals om bepaalde dieren zoals het luipaard in de richting van de jeeps te drijven. Lijkt me niet de bedoeling. Om een vergelijkbare reden hebben we afgezien van een boottocht om walvissen te observeren…

Andere vogels die je gemakkelijk tegenkomt en prachtig zijn om te zien, zijn de bijeneter, de ijsvogel en de wielewaal. Sri Lanka is een paradijs voor vogelaars. We ontmoetten een Engelse vogelaar die ze allemaal wilde ‘scoren’  en inmiddels boven de 200 soorten zat. Hij moest er nog drie of vier….

Op heel veel plekken kom je apen tegen. Schattige beestjes maar ook hondsbrutaal. Verberg waardevolle spullen en etenswaren en maak vooral geen oogcontact.

Op allerlei Nederlandse stations is de laatste jaren een piano te vinden, in Matara zagen we aquaria.

Lichaamstaal

Elk vogeltje zingt zoals het gebekt is. En als je in Frankrijk geboren en woonachtig bent, dan is de kans groot dat je heel veel typische Franse lichaamstaal bezigt. Wij hadden een paar keer contact met een Fransman en het was een plezier om zijn lichaamstaal te observeren.

Sri Lankanen hebben ook (voor mij nieuwe) taaltekens van het lichaam. Als je een vraag stelt waarop het antwoord ja of nee kan zijn dan zie je geen ja-knikken of neen-schudden maar een hoofdbeweging die iets heeft van een ronde draaiing. Ik heb begrepen dat dit ‘ja’ betekent. 

Sri Lankanen schuwen lichamelijk contact met vreemden niet. In bussen en treinen valt daar ook niet aan te ontkomen. Maar kijk er niet van op als in de bus een Sri Lankaan naast je zijn hoofd op jouw schouder legt terwijl hij zijn nachtrust uitbreidt.

Sri Lanka behoorde tijdens de koloniale periode laatstelijk tot het Engelse koninkrijk. Dat is nog goed zichtbaar aan allerlei gebouwen zoals het Queens Hotel in Kandy. Wat de Sri Lankanen niet overgenomen hebben is in de rij gaan staan en wachten tot je aan de beurt bent om in te stappen of je bestelling te doen. Hetzelfde zagen we trouwens in India en, opvallend, veel minder in Nepal.

Overigens wil het gevoel voor een juiste schatting van een afstand (bijvoorbeeld tot je guesthouse)  bij menig Sri Lankaan tekort schieten. 500 meter is dan 2 kilometer of zo.

Eten en drinken

Als je na een lange reisdag uitziet naar een lekker koud biertje, houd er dan rekening mee dat je wel eens teleurgesteld uit zou kunnen komen. Lokale hotelletjes en guesthouses en ook lokale eettentjes hebben in de regel gen alcoholische dranken in de aanbieding. De luxere gelegenheden wel, of zijn bereid om meegenomen dranken in de koelkast te plaatsen. Om wat mee te kunnen nemen moet je je als toerist naar een ‘bar’ of ‘winestore’ begeven. Iedereen kan je er de weg naartoe wijzen want deze ‘bars’ doen vaak goede zaken, niet zozeer met toeristen als wel met locals. Een ‘bar’ is geen gelegenheid waar je lekker op een kruk kunt hangen, starend naar je Lion of Tiger Lager maar een verkooploket voor alle soorten alcoholica.

Lokale gerechten eten doe je met je rechterhand! Die breng je dan naar je mond en je legt het eten op de uitgestoken tong. (Je linkerhand is voor sanitair gebruik – geldt dit alleen voor hindoes?) Bestek ontbreekt vaak. Er is een kraan waar je je handen kunt wassen. Lokale eettentjes zijn beslist aan te raden: uitstekende maaltijd voor heel weinig geld.

Lig je lekker op je bed in je hostel, hoor je opeens de melodie van Für Elise. Weet dan dat dat de bakker is, nou ja, een tuktuk moet allerlei broodsoorten die rondrijdt. Handig voor als je zelf voor je ontbijt moet zorgen. Hetzelfde melodietje hoor je in heel Sri Lanka.

O ja, als je op een eetgelegenheid de aanduiding ‘hotel’ ziet staan, vraag dan niet naar een kamer. Die hebben ze niet. Ze doen uitsluitend in eten en drinken.

Tot slot

In het voorgaande staan onze ervaringen – het gaat om dingen die ons opvielen. We hebben ervan genoten. Het is een mooi en gevarieerd land met aardige en behulpzame mensen. Het land ademt een relaxte sfeer.

Misschien hebt u als lezer van dit blog andere ervaringen. Aarzel niet om deze hier weer te geven of te verwijzen naar een (eigen?) site. Alvast bedankt!

(1) Sites die we raadpleegden:

www.backpackeninazie.nl

www.reisjunk.nl

www.pindat.com

Share
Posted in Reflecties | Tagged , | 2 Comments

Wat is een vraag? Goede vraag! (Verborgen filosofie in de taal van de adviseur -4-)

Beginnende adviseurs wordt altijd op het hart gedrukt dat ze vooral veel en goede vragen moeten stellen. In handboeken voor adviseurs komt dit altijd aan de orde. Als de belangrijkste fase daarvoor in een adviestraject noemt men dan de kennismakings- en intakefase. Maar ook in andere fasen blijft het belangrijk om door het stellen van vragen te checken of de afstemming op de opdrachtgever nog steeds in orde is. In dit blog wil ik uitvoeriger stilstaan bij de vraag wat er gebeurt als je een vraag stelt. Wanneer kan een vraag een ‘goede vraag’ genoemd worden? Bestaan er ook domme vragen? We vinden vaak van wel. Bij nader inzien blijkt dit ingewikkelder te zijn dan we denken.

Wat is een vraag?

Laat ik beginnen bij een echte startvraag: ‘wat is dat eigenlijk, een vraag?’ Deze vraag kunnen we vanuit verschillende invalshoeken beantwoorden. De misschien meest voor de hand liggende manier is om te kijken naar wat het woordenboek als omschrijving geeft. Toch zal ik daar niet mee beginnen; ik begin liever bij de Nederlandse  taalkunde, in het bijzonder bij de syntaxis (de zinsleer). Immers, aan de vorm van de zin, aan de volgorde van de woorden daarin, herkennen we in de regel een zin die een vraag uitdrukt, de vraagzin. 

In ons schriftelijk taalgebruik voorzien we een vraagzin van een speciaal leesteken (het vraagteken: ‘?’). Door deze visualisering attenderen we de lezer op het gegeven dat de zin die hij leest, een vraagzin is (1). Omdat er niets te horen valt als we lezen, maken we onze intentie dus duidelijk door iets te laten zien, een symbool. We hebben de laatste jaren veel meer visualiseringen toegevoegd aan onze (digitale) ‘schriftelijke’ taal; denk maar aan het gebruik van emoticons die bedoeld zijn om intenties en stemmingen te visualiseren. Dergelijke symbolen reguleren de leeservaring: ze sturen de reactie bij de lezer (en perken daarmee het aantal mogelijke interpretaties in.)

In gesproken taal herkennen we de vraagzin aan de verhoging van de toon aan het eind van de zin, met name in het laatste woord of de laatste lettergreep:

Ga je mee naar de markt?

Er is nog een kenmerk: de woordvolgorde is die van persoonsvorm – onderwerp (‘ga je mee naar de markt?’) in plaats van omgekeerd: 

Jij gaat mee naar de markt. 

De laatste voorbeeldzin kan op verschillende manieren worden opgevat, als constatering bijvoorbeeld of als opdracht (moeder tot kind) maar in geen geval als een vraag.

Dit wat de vorm van vraagzinnen betreft. We kunnen ook naar de betekenis, de semantiek van de vraagzin kijken. De samenstellers van de site vraagzin.nl  bespreken vier omschrijvingen van wat een vraag is:

Wikipedia (2016): Een vraag is een zin die bedoeld is om informatie in te winnen, een verzoek te uiten of tot denken aan te zetten.

Van Dale (2016): 1. Verzoek om een inlichting, een mening enz.: iem. een vraag stellen 2. Zaak die nog niet zeker is: het is de vraag of … het is onzeker of …

Digitale Bibliotheek voor de Nederlandse Letteren (DBNL, 2016):  Iets waarop een antwoord moet gegeven worden.

WikiWoordenboek (2016): 1. Een verzoek (om inlichting) 2. Probleem, kwestie, vraagstuk

Na een analyse van deze vier omschrijvingen komen de samenstellers tot een eigen omschrijving: 

Een vraag is een uiting waarin een verzoek wordt gedaan. Vaak zal dit gaan om het inwinnen van informatie maar het kan ook een verzoek zijn iets te doen meer dan enkel het geven van informatie.

Of nog meer samengevat:

Een verzoek – vaak maar niet altijd alleen – om informatie.

Door deze ruime omschrijving vallen zowel de zin ….

Kun je me de weersvoorspelling voor morgen geven?

…. als de zin….

Wil je de vuilniszak buiten de deur zetten?

…. onder een vragen zoals hier bedoeld. Elders op de site geven de samenstellers mooie opsommingen van soorten vragen (open, gesloten, suggestieve vragen etc.)  alsook vragen in allerlei rubrieken (sollicitatie, kennismaking, filosofische vragen, relatievragen en zo nog veel meer; de site vraagzin.nl is een bezoek meer dan waard). 

Voorlopige conclusie: we weten nu hoe een vraagzin wordt waargenomen (gelezen of gehoord) en wat er de bedoeling van is: informatie verkrijgen of meer (om een voorwerp of handeling vragen bijvoorbeeld) (2). Zo simpel lijkt het. 

Inderdaad, lijkt het, want zodra we verder gaan kijken dan deze vorm- en betekeniskenmerken is de eenduidigheid weg. 

Neem de zogenoemde retorische vraag – een bekende stijlfiguur uit de retorica (leer van de welsprekendheid) en poëtica (3). Een retorische vraag is een vraag waarop de steller niet echt een antwoord verwacht omdat het antwoord zo overduidelijk is dat hij overbodig is geworden. Het antwoord zit al in de vraag besloten. Als voorbeeld de zin:

Zijn we niet allemaal onder de indruk van de prestaties van Max Verstappen?

Qua vorm voldoet de zin aan alle vormkenmerken van een vraagzin (de syntactische structuur). Ook de betekenis van de vraag (de semantiek) is volstrekt helder. Op het vlak van het gebruik (de pragmatiek) is echter iets bijzonders aan de hand: het is een vraag waarop geen antwoord wordt verwacht. Als er al sprake is van een geïmpliceerd verzoek dan is dat een verzoek om bijval, adhesie. En ook die bijval is al geïmpliceerd tenzij de toegesprokene (de bevraagde) de moed heeft zich te verzetten.

Nog een voorbeeld waaruit blijkt dat de vorm niet allesbepalend is voor de betekenis (semantiek) met een afwijkend gebruik tot gevolg. Stel: persoon A komt de keuken binnen, ziet B daar bezig waarop A uitroept: 

Wat doe je nóu?

Door de klemtoon te verhogen en voluit op de laatste lettergreep te leggen betekent deze zin iets anders dan de zin:

Wat doe jíj nou?

Terwijl de laatste voorbeeldzin zowel verbazing als belangstelling uitdrukt, gaat het in de eerdere zin om schrik, of, erger, om ontzetting of verbijstering. Om dit verschil uit de gesproken taal blijkt in geschreven taal uit te drukken, voegen we er een uitroepteken aan toe:

Wat doe je nou?!

We kunnen ervan uitgaan dat A nu niet een uitgebreid verklarend antwoord van B verwacht, maar rekent op onmiddellijke stopzetting van de handeling die B op dat moment verricht. 

Taalhandelingen

Ik keer nog even terug naar de definitie die vraagzin.nl geeft van een vraag: 

Een vraag is een uiting waarin een verzoek wordt gedaan. Vaak zal dit gaan om het inwinnen van informatie maar het kan ook een verzoek zijn iets te doen meer dan enkel het geven van informatie.

De charme van deze definitie is dat daarmee de vier varianten waaruit die is ontstaan, zijn gereduceerd tot een overkoepelende omschrijving die de bedoeling van de vraagzin aangeeft: het inwinnen van informatie of het doen van iets. Deze definitie lijkt de vraag ‘wat is een vraag?’ te hebben opgelost, maar is dat ook zo? Voor mij nog niet. De definitie lijkt niet echt te voldoen aan de criteria van een goede definitie die zegt dat de term van het onderwerp niet herhaald mag worden in het predicaat (4). En zijn ‘vraag’ en ‘verzoek’ – immers niet synoniemen? Anders gezegd, is de definitie wel echt een definitie of is het een enigszins verhelderende herdefiniëring van de vraag ‘wat is een vraag?’ Volgens mij valt aan die conclusie niet te ontkomen. Blijft dus staan de vraag: wat is dat: een verzoek?

Om hier een antwoord op te geven wend ik me tot de een discipline binnen de filosofie die taalfilosofie wordt genoemd. In taalfilosofie wordt onderzocht of het mogelijk is om filosofische vragen te beantwoorden door onderzoek te doen naar de taal waarin deze vragen aan de orde worden gesteld (5). Met andere woorden, helpt taalanalyse bij het oplossen van filosofische problemen? Laten we eens kijken hoe dit uitpakt voor onze vraag: ‘wat is een vraag?’/‘wat is een verzoek?’

Als we een vraag stellen, dan doen we iets anders dan ‘de wereld beschrijven’. Iemand die iets vraagt heeft een heel andere intentie dan iemand die meedeelt dat de temperatuur buiten rond het vriespunt is. Dat laatste is goed te controleren, de uitspraak is waar of onwaar. De constatering is daarmee juist of niet juist. Dit is het type uitspraken dat lang in de filosofie, in het bijzonder in de logica, object van nader onderzoek was. Andere vormen van taal, andere taaluitingen, zoals iemand iets vragen of iemand iets beloven of iemand iets opdragen (bevelen) etc. vielen buiten deze analyse. 

Daarin komt in de tweede helft van de vorige eeuw verandering door vooral het werk van John Austin (How to do things with words) en John R. Searle (Speech acts) die onderzochten welke categorieën werkwoorden er bestaan naast de beschrijvende werkwoorden die tot dan altijd centraal stonden. Het gaat te ver om hier al te uitgebreid op hun theorieën in te gaan. Waar waar het om gaat is dat we heel veel werkwoorden gebruiken waarmee we niet alleen iets beschrijven (de werkelijkheid weergeven) maar ook iets doen (de werkelijkheid veranderen). 

Het meest aansprekende voorbeeld van de laatsten zijn wellicht de (door Searle aldus aangeduide) declaratieven (6). Door een declaratief werkwoord te gebruiken verandert de spreker op dat moment in de werkelijkheid. Pregnante voorbeelden: ‘XX, ik doop je in de naam van …’ , ‘hierbij ontsla ik je op staande voet’. Het uitspreken van het werkwoord en de handeling die erin benoemd wordt, vallen samen (7). Iets zeggen is iets doen. Dat geldt alleen als aan bepaalde voorwaarden is voldaan, zoals het bevoegd zijn tot het doen van een dergelijke uitspraak. 

Gelet op de verschillende voorwaarden brengt Searle vraagzinnen niet onder bij de categorie van de declaratieven (waar werkelijkheid en taal samenvallen) maar bij de directieven, werkwoorden waartoe ook bevelen, uitnodigen, bepleiten en aanraden gerekend worden. Al deze werkwoorden zijn in essentie gericht op het sturen van gedrag: via de taal willen ze de werkelijkheid veranderen, aanzetten tot doen. En precies dit is wat een vraag/verzoek doet: aanzetten tot bepaald gedrag of tot een bepaalde handeling, zoals het verstrekken van informatie of tot het doen van iets. En voor Searle behoort het werkwoord ‘vragen’ tot de groep werkwoorden die we ‘verzoeken’ noemen en is een vraag dus een verzoek.

Wat is een domme vraag?

Bij een vraag stellen gaat het dus om het aanzetten tot bepaald gedrag leidend tot verkrijgen van informatie of tot het doen van iets. Een goede vraag is daarop gericht; daarover later meer. Eerst aandacht voor het verschijnsel ‘domme vraag’. 

Bekend is de uitspraak ‘Domme vragen bestaan niet, domme mensen wel’. Wikipedia schrijft deze tegeltjeswijsheid toe aan Herbert Garrison. Harrison mag dan beweren dat ze niet bestaan, toch wil ik het hebben over ‘domme vragen’ omdat hun bestaan wel degelijk regelmatig aan de orde komt in alledaagse conversaties en in de context van adviesrelaties. Schrijvers van handboeken voor adviseurs aarzelen niet te spreken over ‘domme vragen’ waarbij in de regel het tegengestelde bedoeld wordt (8). Dit is dan gelijk ook een indicatie voor de ervaring dat de vraag ‘wat is een domme vraag?’ bij enige nadere beschouwing verre van een domme vraag blijkt. En dit geldt óók als we eigenlijk bedoelen met domme vragen: domme mensen. Een eenvoudig en snel antwoord lijkt niet namelijk mogelijk. Integendeel, hij roept allerlei andere vragen op. Maar eerst het gemakkelijke antwoord.

De samenstellers van vraagzin.nl onderscheiden vier typen domme vragen:

1.De feitelijk onmogelijk te beantwoorden vraag, in de regel omdat er een vooronderstelling aan ten grondslag ligt die niet juist is. Denk aan vragen als:

In welke maand verliet Nederland in 2016 de Europese Unie?

Hoe heet de oudste zoon van Koning Willem-Alexander en Koningin Maxima? 

2. De verwarrende vraag: een extreem lange onzinvraag die niet te beantwoorden is.

3. De gast-denk-na-dat-zie-je-zelf-toch vraag, de vraag is er een van het type vragen-naar-de-bekende-weg, zoals:

Iemand toont bijvoorbeeld een eigen foto van boven de wolken waarop de ander vraagt: “Goh, heb je die in het vliegtuig gemaakt?” (nee gast, ik ben even het vliegtuig uitgestapt) 

4. De hé-sukkel-ik-heb-een-klusje-voor-je vraag. De site noemt voorbeelden die in bedrijven graag gebruikt worden, bedoeld als grap of om te pesten (de vraag heeft dan een sociale of juist een a-sociale functie). Voorbeelden:

Je vriend vragen naar de Karwei te gaan voor een houten vuurkorf.

Of vragen bougie-vonken te halen bij de lokale brommerzaak.

Een medewerker vragen om naar de Gamma te gaan voor nieuwe waterpasdruppels.

Tja, de voorbeelden spreken voor zich en de aanduiding ‘dom’ is nauw verbonden met ‘quasi serieus’. De voorbeeld domme vragen hebben vooral een functie die buiten de inhoud van de vraag ligt. Bij de voorbeeldzin onder 3 is dit een poging om een gesprek te starten (en de denkzin die tussen haken volgt, negeert precies deze intentie). Wanneer in handboeken voor adviseurs gesproken wordt over ‘domme’ vragen, dan gaat het toch om een ander type dan de vier hiervoor genoemde – reden voor De Vuijst om te spreken over ‘quasi-domme vragen’.

Laten we wat preciezer kijken en beginnen bij de vraag: op wie of wat slaat dat woordje ‘dom’? ’Dom’ is duidelijk een kwalificatie, in dit geval van ‘vraag’ en wel een kwalificatie die gegeven wordt op basis van een oordeel. Immers, iemand beoordeelt een vraag als ‘een domme vraag’. En dat roept twee vragen op: 

Als er inderdaad sprake is van een oordeel: om wiens oordeel gaat het dan? Hier dienen zich twee mogelijkheden aan: 

1a: Om het oordeel van degene die de vraag stelt. 

1b: Om het oordeel van degene aan wie de vraag gesteld wordt (9). 

Aan deze vraag (1) lijkt nog een andere vraag vooraf te gaan: heeft de kwalificatie betrekking op een van de personen die aan het gesprek deelnemen of heeft de kwalificatie betrekking op de vraag als zodanig? Immers, ‘dom’ is een bijvoeglijk naamwoord bij ‘vraag’ en de functie van bijvoeglijke naamwoorden is iets nader te vertellen over het zelfstandige naamwoord. Dus, als dit laatste het geval is, waar moeten we aan denken als we van een vraag in kwestie zeggen dat die ‘dom’ is? Op deze vraag ga ik verderop nader in.

Terug naar de vraag om wiens oordeel het gaat. Stel dat optie 1a het geval is: ‘dom’ heeft betrekking op degene die de vraag stelt, wat is dan het moment dat de vragensteller zelf tot het oordeel komt dat de vraag ‘dom’ is? Hier doen zich verschillende mogelijkheden voor.

1a1: Gebeurt dat vóór hij de vraag daadwerkelijk stelt? 

Heeft hij daarmee nadrukkelijk de intentie om een ‘domme’ vraag te stellen? En als dat zo is, waarom heeft hij die intentie dan? Vindt hij de vraag weliswaar zelf dom maar weet hij even geen betere vraag te stellen en wil hij toch het gesprek gaande houden? Gokt hij erop dat de vraag, die hij zelf weliswaar dom vindt door de ander niet dom gevonden wordt? Of is er iets anders, iets subtielers aan de hand? Is ‘dom’ wel echt ‘dom’ of wil ‘dom’ graag ‘dom’ overkomen terwijl het eigenlijk om een heel ‘slimme’ vraag gaat? Zegt het woord ‘dom’ vooral iets over de hoop bij de vragensteller op een zekere argeloosheid bij de bevraagde die zich daardoor laat verleiden tot het geven van nieuwe informatie? Soms vragen vragenstellers zelfs permissie om ‘een domme vraag’ te mogen stellen – een permissie die in de regel wel wordt verleend. Terwijl menig bevraagde juist door zo’n vraag om toestemming op zijn qui vive zou kunnen worden gebracht…. 

1a2: Gebeurt het op het moment dat de vragensteller de vraag stelt? 

Ik denk hier aan het moment dat hij tijdens het uitspreken van de vraag uit de lichaamstaal van de bevraagde een reactie afleest die hem tot de conclusie breng: ‘deze vraag moet ik dus niet stellen, want kijk hoe hij reageert: boos, afwijzend, getergd.…’  Het is goed mogelijk dat de vragensteller deze fysieke feedback heel snel verwerkt en terugkoppelt met de woorden: ‘ik geloof dat ik een domme vraag stel’ of ‘klopt het dat u vindt dat ik een domme vraag stel?’. Duidelijk is: in zo’n situatie is het belangrijk om er alles aan te doen om de relatie goed te houden.

1a3: Gebeurt het op het moment dat degene aan wie de vraag gesteld is, de vraag negeert en deze gebruikt als het startpunt voor een vervolg op zijn eerdere exposé of om een nieuw punt aan te snijden. De bevraagde heeft een eigen verhaal en laat zich niet van de wijs brengen; de vraag schiet daar finaal langs heen. De bevraagde heeft daar niet veel last van, merkt het misschien nauwelijks en gaat verder bij waar hij gebleven was. Misschien is de vragensteller toch tevreden met de reactie van de bevraagde en zal hij in het beste geval tot de conclusie komen dat hij met een kromme stok toch een rechte slag maakte. Het kan ook zijn dat de vragensteller het negeren van de vraag niet pikt en deze opnieuw stelt, in dezelfde of in andere bewoordingen. Is in dat geval sprake van een domme vraag? Het ijkt me niet. 

Duidelijk is dat de vragensteller om meerdere redenen een motief kan hebben om zelf tot de conclusie te komen dat een vraag ‘dom’ is. Dit brengt ons bij de mogelijk andere partij die tot het oordeel kan komen dat een vraag een domme vraag is, de bevraagde.

Vanuit het perspectief van de bevraagde dienen zich heel andere situaties aan waarin deze tot het oordeel kan komen dat de vragensteller een domme vraag stelt. Ik noem er een paar:

1b1: De bevraagde vindt dat de vragensteller naar de bekende weg vraagt.

Voor de bevraagde is duidelijk: de vragensteller weet dit toch allemaal al, waarom het dan nogmaals te vertellen (de bevraagde ervaart de vraag als een overbodige vraag). In de politiek is dit soort vragen aan de orde van de dag. De overweging bij de vragensteller om toch naar de bekende weg te vragen is niet gelegen in een behoefte aan informatie maar om het antwoord om politieke (bijvoorbeeld electorale) redenen nog een keer te horen.

1b2: De bevraagde vindt dat de vragensteller zich herhaalt en daarmee te kennen geeft dat hij niet goed geluisterd heeft.

1b3: De bevraagde vindt dat de vragensteller door zijn vraag blijk geeft van onkunde of onwetendheid op een gebied waarin hij zelf zeer ingevoerd is en stoort zich daaraan. 

Geeft de bevraagde desondanks antwoord dan erkent hij de informatieasymmetrie en werkt hij mee aan opheffing ervan. Weigert de bevraagde inhoudelijk te antwoorden dan blijft de informatieasymmetrie in stand ondanks de behoefte bij de vragensteller om deze juist te verkleinen of op te heffen.

Uit deze voorbeelden blijkt dat de aanduiding ‘domme’ in ‘domme vraag’ voor de bevraagde slaat op de vragensteller en niet op de vraag als zodanig. Men kan ook zeggen: een domme vraag ontstaat voor de bevraagde vooral door dom gedrag van de vragensteller. Het is een vraag die de vragensteller in verlegenheid brengt, althans, naar de mening van de bevraagde. Dit lijkt tegelijk een voor de hand liggende én een interessante conclusie. Voor de hand liggend, omdat vragensteller en bevraagde in de meeste situaties tot dezelfde conclusie komen: de vragensteller had de (domme) vraag beter niet kunnen stellen. Interessant, omdat bij het tegengestelde van een domme vraag, namelijk een goede vraag, het tegenovergestelde het geval is (10).

Staat nog open de vraag of een vraag zelf ook dom kan zijn. Ik denk dat de vier typen die vraagzin.nl geeft daar inderdaad ondervallen. 

Wat is een goede vraag?

We horen nooit zeggen: ‘goede vragen bestaan niet, er bestaan alleen goede mensen’ . We horen wel regelmatig de uitroep ‘goede vraag!’. Die komt dan in de regel uit de mond van iemand aan wie een goede vraag gesteld wordt (de bevraagde), nooit uit de mond van degene die hem stelt. En degene aan wie de goede vraag gesteld wordt, doet deze uitroep wanneer en omdat de vraag hem in verlegenheid brengt: er valt geen gemakkelijk antwoord te geven of helemaal geen antwoord. De kwalificatie ‘goed’ hangt daarmee op het eerste gezicht af van de mogelijkheid van beantwoording door de bevraagde en is daarmee de conclusie van het oordeel van de bevraagde.

En toch, het mag dan zo zijn dat het exclusief aan de bevraagde is om te concluderen dat een bepaalde vraag ‘een goede vraag’ is, dit oordeel hangt bij nader inzien toch echt af van factoren waarvoor niet alleen de bevraagde verantwoordelijk is. Daarom tot slot aandacht voor de kenmerken van ‘een goede vraag’.

Daarvoor keer ik terug naar de omschrijving van wat een vraag is in de Wikipedia…….

Wikipedia (2016): Een vraag is een zin die bedoeld is om informatie in te winnen, een verzoek te uiten of tot denken aan te zetten.

…… en reageer op het laatste gedeelte daarin: …. tot denken aan te zetten.

De samenstellers van vraagzin.nl beschouwen de zogenoemde denkvragen ook als een verzoek namelijk ‘het verzoek aan iemand om het verstand te gebruiken (omdat dit klaarblijkelijk wenselijk is).’ Daarmee mag voor hen de zaak zijn afgedaan, voor de adviseur begint het dan. Dit althans was de rode draad in het blog dat ik jaren geleden aan het stellen van een goede vraag wijdde. 

Teruglezend en constaterend dat de inhoud wat mij betreft nog steeds overeind staat, neem ik de vrijheid de tekst ervan hieronder opnieuw weer te geven: 

(…) kom ik tot de conclusie dat het antwoord op deze vraag vanuit drie perspectieven is te beantwoorden: vanuit het perspectief van degene die de vraag stelt, vanuit het perspectief van degene van wie het antwoord op de vraag verwacht wordt, en vanuit het perspectief van de vraag zelf. Jazeker, ook vanuit de vraag zelf.

De vraag

Een goede vraag reikt vér. Een goede vraag doet iets met de degene aan wie de vraag gesteld wordt, maar ook met de vragensteller zelf. Sterker nog: een goede vraag doet ook zelf iets: want een goede vraag deugt. En deugen verbind ik met: doen waartoe iets geschapen is. Zoals een schaar deugt als die goed knipt, en een stoel deugt als die goed zit. Enzovoorts. 

Een vraag die deugt is een vraag die oprecht nieuwsgierig is naar het antwoord passend bij de inhoud van de vraag. 

Een goede vraag is nooit op zoek naar een ander antwoord dan in haarzelf al besloten lag. 

Een vraag die deugt is een integere vraag, een vraag zonder dubbele bodem of een dubbele agenda, een vraag die niet veinst of een valstrik is. Daarom ‘klopt’ een vraag die deugt, in grammaticale zin, semantisch én psychologisch.

De steller

Een goede vraag zegt iets over de eigen oriëntatie van de vragensteller. Een goede vraag onthult. De steller geeft in de formulering van de vraag aan waar hij of zij in is geïnteresseerd, onzeker over is, over gerust gesteld wil worden, aarzelingen bij heeft, passie voor toont, of compassie mee heeft.

Een goede vraag is uitdrukking van betrokkenheid, van empathie, van commitment.

Een goede vraag toont ook iets van de deskundigheid van de steller die immers in de vraag tot uitdrukking brengt over het vermogen te beschikken om te scheiden tussen wat belangrijk is en wat er niet toe doet. 

Een goede vraag is daarmee uitdrukking van serieuze reflectie aan de kant van de steller: een goede vraag kan weliswaar spontaan opkomen maar passeert toch altijd, hoe snel ook, eerst de eigen kritische toets. 

Een goede vraag wordt altijd gesteld door iemand die weet wat hij of zij wil. Want als je weet wat je weten wilt en waarom, weet je wat je vragen moet.

De bevraagde

Een goede vraag nodigt degene aan wie ze gesteld wordt, uit, en wel … om te vertellen, om uit te leggen, om aan te tonen, om te bewijzen, om te overtuigen, om trots te zijn, om te weerleggen, om aarzeling te tonen, om onvermogen te bekennen, om te antwoorden dat er geen antwoord is.

Een goede vraag ‘dwingt’ tot nadenken over dingen die misschien helemaal niet in beeld waren en nu, door die specifieke vraag, opeens tot de werkelijkheid de bevraagde gaan horen. Als zodanig rekt een goede vraag het referentiekader van degene van wie een antwoord wordt verwacht per definitie op (11).

Een goede vraag verandert het persoonlijk perspectief van de bevraagde en noopt hem of haar tot herordening.

Een goede vraag trotseert routines en reflexen en stoort zich aan het verwachte. 

Een goede vraag neemt immers de bekende feiten niet langer voor lief maar zet de boel op scherp. 

Een goede vraag maakt onrustig, voelt ongemakkelijk. 

Een goede vraag beschiet als een voltreffer de veilig gewaande behuizing. 

Een goede vraag veroorzaakt een fundamentele aantasting van de bestaande ordeningen en hiërarchieën.

Een goede vraag is een daad van zinvol geweld.

Afsluiting

Ben ik in dit onderzoek nu verder gekomen dan toen ik in oktober 2011 dit laatste geciteerde blog schreef?  Ja en nee.

Ja, omdat ik de context van ‘een goede vraag’ heb kunnen verrijken met een analyse van wat een domme vraag is en meer in het algemeen: wat er gebeurt als je een vraag stelt.

Ja, omdat ik van de site vraagzin.nl heb geleerd dat je door goed op te letten welke vragen je wanneer kunt stellen, jezelf kunt bekwamen in het stellen van goede vragen. Goede vragen zullen altijd situatiegebonden (en daarmee ook inhouds- of materie- of kennisgebonden) blijven, en dat zij dan zo. Mijn constatering is dat ze niet met kennis samenvallen, maar daar boven uitstijgen.

Neen, omdat de vraag wat nu precies een verzoek is, me toch blijft intrigeren. Searle mag dan onderzocht hebben aan welke condities directieven (gedragsbeïnvloeders) dienen te voldoen om ‘geslaagd’ te zijn, ook dan blijft er een rest die ontsnapt aan de analyse (12). 

Neen, omdat ik niet alles wat over dit onderwerp is geschreven, heb gelezen, laat staan heb kunnen verwerken. Bovendien, ik merk dat ik vooral op engelstalige literatuur stuit. Ik wil ook nog verkennen of er interessante Duitse en Franse (vak-)literatuur te vinden is. 

Neen, omdat we ook vaak vragen stellen zonder dat we taal, zoals bedoeld in dit blog, gebruiken. Denk aan het stellen van een vraag door gebruik van lichaamstaal zoals het optrekken van een wenkbrauw of een korte, snelle knik van het hoofd naar boven. Met ander woorden, we gebruiken ook andere tekens en symbolen dan gesproken of geschreven taal om vragen te stellen.

Al met al blijft het een intrigerend onderwerp. Het zou zo maar kunnen dat ik er op een later moment opnieuw over ga bloggen.

Noten

(1) In dit blog is met ‘hij’ zowel ‘hij’ als ‘zij’ bedoeld.

(2) Voor de goede orde en om misverstaan te voorkomen: in dit blog gaat het niet over vragen van het type toets- of examenvragen of enquêtevragen.

(3) zie Lodewick, H.J.F.M. (1968), Literaire kunst. ’s-Hertogenbosch: Malmberg, pag. 103.

(4) Wikipedia: ‘Een goede definitie is niet circulair: zij bevat geen termen die synoniem zijn met het te omschrijven begrip. Zo mag “verwarming” niet worden gedefinieerd als iets dat verwarmt.’

(5) Een goed overzicht van de onderwerpen die in de taalfilosofie aan de orde komen en de stromingen binnen dit aandachtsgebied is te vinden in: Stokhof, Martin (2012), Taal en betekenis. Een inleiding in de taalfilosofie. Amsterdam: Boom.

(6) Deze declaratieven zijn vooral bekend geworden onder de naam ‘performatieven’, terwijl die laatste term een bredere strekking heeft en ook andere categorieën werkwoorden omvat.

(7) Voor de duidelijkheid: ik kan zeggen ‘ik fiets’ terwijl ik feitelijk wandel. Wat ik zeg en wat ik doe, vallen niet samen. Door het uitspreken van de zin ‘ik fiets’ ben ik niet feitelijk aan het fietsen. 

(8) Vuijst, Jan de (2014), Professioneel adviseren: begrip, empathie en beïnvloeden. Hilversum: Concept Uitgeefgroep, zie bijvoorbeeld pag 385 en 392. De Vuijst besteedt in zijn boek veel aandacht aan het stellen van goede vragen gerelateerd aan de fase waarin een adviestraject zich bevindt.

(9) De optie van een derde partij als observerende instantie laat ik hier buiten beschouwing.

(10) Ik laat hier terzijde dat ‘dom’ en ‘goed’ geen natuurlijke ‘tegenovers’ zijn en elk een eigen, ander tegenover hebben.

(11) Feltmann, Edu, Barbara Lubbers en anderen, (2000), Denkadviseren. Over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Mediawerf  2000 spreken hier over de kunst van het ‘ontstroeven’ van het denken van de bevraagde. Zie ook: Feltmann, Edu (2000(1)), ‘Poëtica: de vierde dimensie van adviseren’ (in) M&O 2000, 05.05. pag 113-129.

(12) Ik sta hierin niet alleen, zie het artikel van Sakakibara, E. (z.j.),  ‘Commands and Searle’s Directive Illocutionary Acts’ op: www.acrographia.net/notes/Commands%20and%20Searles%20Directive%20Illocutionary%20Acts.pdf. In dit artikel herleidt Sakakibara ‘verzoeken’ tot een lichte vorm van ‘bevelen’.

Eerdere afleveringen:

https://harmklifman.nl/2018/03/14/verborgen-filosofie-in-de-taal-van-de-adviseur-3-over-metaforen

https://harmklifman.nl/2017/12/01/verborgen-filosofie-in-de-taal-van-de-adviseur-2/

https://harmklifman.nl/2017/11/15/verborgen-filosofie-in-de-taal-van-de-adviseur-1

en verder:

https://harmklifman.nl/2018/11/07/tien-professionele-ervaringen-als-adviseur/

 

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , , , , , , | 3 Comments