Schrijven blijft schrappen. De afronding (deel 5)


De reacties van de proeflezers van Cicero leest Covey zijn binnen en ook de recensies. Het geheel overziende spreekt het onderwerp zéker aan maar valt er op de uitwerking nog wel het een en ander te verbeteren. De kritiek daarop was, ondanks de vriendelijke verwoordingen, bepaald pittig! Maar z’n ronde met proeflezers levert ook veel op

Wat je leert van een ronde met proeflezers

Dingen die je wel weet of kent van anderen ondervind je in zo’n ronde met proeflezers nu zelf aan den lijve. Je weet als schrijver dat je tekst (roman, essay, studie, …), zodra je die aan je lezer beschikbaar stelt, niet meer van jou is. De tekst is iets zelfstandigs geworden dat zijn eigen werk doet zonder dat jij als auteur daar nog invloed op hebt. Je hebt geschreven met jouw eigen keuzes voor bepaalde woorden en met jouw eigen associaties bij de betekenis van die woorden. Zodra de tekst zelfstandig is geworden en de deur uit gaat, gaat die zijn eigen weg. Al die mee-betekenissen bij de woorden die je als auteur hebt gekozen, die gaan niet mee, die blijven op de deurmat achter op het moment dat de tekst de drempel van je huis overgaat en de wereld in trekt. Als schrijver heb je het nakijken …

Ander perspectief. Lezers nemen zichzelf mee als ze iets lezen: een roman, een essay, een studie, … De lezer is geen blanco vel, geen lege bak waar woorden in worden gegooid. De lezer, elk lezer, is een persoon met een geschiedenis, iemand die opgevoed is, gevormd, onderwezen, die relaties heeft, die een vakspecifieke opleiding heeft genoten, die een beroep uitoefent. Iedere lezer draagt een rugzak met unieke ervaringen met zich mee in een samenstelling die alleen voor deze lezer bestaat. Met die persoonlijke bagage leest die lezer jouw tekst, jouw kopij voor een boek over retorica in populaire managementboeken. Het levert eens zoveel unieke leeservaringen op. Je leest de verschillen daarin terug in de commentaren en recensies. Je kunt er wat mee, je moet er wat mee, je wilt er wat mee, en je weet tegelijkertijd dat je niet met álles iets kunt.

Als schrijver weet je ook, dat je na de verschijning van het boek te maken zult krijgen met een nog grotere verscheidenheid aan reacties en leeservaringen.

In het, dit jaar met de Librisprijs bekroonde, boek De goede zoon van Rob van Essen is de hoofdpersoon een succesvolle schrijver van …  plotloze thrillers. Zijn succes wordt vooral veroorzaakt door dat plotloze karakter van die boeken die daardoor veel ruimte geven aan de verbeelding van de lezer. Bijgevolg gaan lezers vooral met elkaar in discussie over wat de plot van het boek is. De auteur hoeft dit alleen maar te faciliteren. Ik vond het een mooie vondst die sterk uitvergroot wat ik hiervoor bedoelde. Je hebt de relatie van de schrijver en zijn tekst en je hebt de relatie van de lezer en de tekst. De relatie van de schrijver met de lezer is van een andere orde.

Voor wie schrijf je?

En dan die vraag: ’Voor wie schrijf je? Wie is je doelgroep’. Verschillende proeflezers stelden hem. De vraag is een even terechte als dodelijke omdat in de vraag zelf besloten ligt dat er een afgewogen antwoord bestaat. Je schrijft, dan weet je toch voor wie je schrijft? Dat helder hebben voor je zelf, dat is toch iets waarmee je begint als je gaat schrijven? 

Voor velen is dit wellicht logisch, voor mij was het dat niet. Misschien ben ik naïef, maar mijn simpele antwoord was: ‘voor iedereen die het leuk vindt om te lezen’. 

Ik weet het: met dit antwoord bereik je geen lezers. Je kunt er qua marketing niets mee. Het klopt ongetwijfeld. Heldere doelen zijn levensnoodzaak geworden…. Iets doen louter en alleen omdat je het leuk vindt, anderen daar deelgenoot van maken in de hoop dat die het ook leuk/interessant/wetenswaardig/onthullend/vermakelijk/… vinden, het is niet voldoende.

Wie denk je dat je bent?

Er was geen proeflezer die vond dat ik een veel te grote broek aantrok toen ik dit onderwerp bij de kop pakte en uitwerkte in een boek. Dat niet, maar toch. Via een van de proeflezers kwam ik in aanraking met wetenschappelijke literatuur over de gedragingen van goeroes en over wat goeroes teweeg brengen bij managers. Echt heel interessant. Ik merkte dat ik snel geneigd was informatie daaruit mee te nemen in mijn verslag. Tot ik me realiseerde dat ik me daar juist veel bescheidener in zou moeten opstellen. Het is kennelijk een onderzoeksterrein waarop internationale experts met elkaar samenwerken. Dat alles tot me nemen zou niet alleen ondoenlijk zijn, het zou ook de misplaatste suggestie wekken dat ik tot die kring behoor. Het zou ook een zijlijn van mijn onderzoek tot (bijna) hoofdlijn maken. 

Bij wijze van ‘autocontrole’ (ik las ook dat woord in een van de onderzochte managementboeken) heb ik mezelf daarom een halt toegeroepen en me gefocust op het retorische format in populaire managementboeken die vooral door Nederlanders zijn geschreven in combinatie met een aantal succesvolle vertalingen van bekende goeroes. Op die manier ben ik weer dichter tegen mijn eigen bronnen aangekropen.

Afronding

Over dik een week gaat de kopij naar de vormgever. De redactie moet dan dus klaar zijn. Ik trek er hard aan, herschrijf, vereenvoudig, hak zinnen, schrap woorden. Opnieuw al weer meer dan 3000 (in totaal al meer dan 10.000 op de eerste versie). Ik hoop dat ik daarmee de proeflezers beloon voor hun constructieve inzet. 

Het is de bedoeling dat het boek begin november op de markt is. 

Wilt u tegen die tijd een digitale flyer ontvangen met allerlei informatie over het boek, wat het kost, hoe het te bestellen is, en zo meer, mail me dan (harmklifman@hotmail.com), dan zal ik u de flyer sturen. U kunt ook emailadressen doorgeven van personen waarvan u denkt dat die mogelijk ook interesse hebben.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , | Leave a comment

Eerst schrijven, dan schrappen, daarna verbeteren, vervolgens verhelderen, …. (deel 4)

In deze artikelen over de productie van mijn nieuwe boek ‘Cicero leest Covey’, ben ik inmiddels een aantal stadia verder. Op dit moment zit ik midden in de volgende fase: het verbeteren van de kopij op basis van de eerste feedback die ik van proeflezers ontving. Het levert zijn eigen dynamiek op.

Gemengde gevoelens

De eerste reacties van mijn proeflezers zijn binnen en die vervullen mij met gemengde gevoelens: ik word blij en trots van de reacties op het verhaal dat ik vertel en geneer me tegelijkertijd voor de grammaticale en tekstuele missers die er, ondanks alle leesrondes, toch nog in zijn blijven zitten. En dat voor een neerlandicus. Alleen al om deze reden is het nuttig om dat ik het manuscript door anderen heb laten lezen. Ik sus mijn gemoed met de constatering dat niet iedereen me op dezelfde grammaticale gebreken wijst (iedereen mist dus wel wat). Ik houd intussen wel mijn hart vast voor de reacties die nog komen gaan….

Wijs advies promotor

Toen ik begin 1983 de laatste hand legde aan mijn proefschrift in de letteren schakelde mijn promotor (een hoogleraar historische taalkunde van het Nederlands) in een late fase nog een copromotor in, een specialist op het gebied van neofilologie en neolatijn. Mijn eerste hoofdstukken kopij kreeg ik meer rood dan zwart van deze co-promotor terug. Dat was schrikken en niet zo’n beetje ook. Maar mijn promotor bleef de rust zelve en leerde me: voor opmerkingen van grammaticale en tekstuele aard kun je altijd dankbaar zijn, meestal zijn ze terecht. Echter, zodra iemand over de inhoud begint, moet je alert en scherp zijn. Ook dan kan de lezer gelijk hebben, maar dat hoeft niet. Het gaat dan niet om jouw tekst maar om jouw verhaal! 

Aan het werk

Terug naar mijn proeflezers tot nu toe: ze geven me niet alleen grammaticale en tekstuele opmerkingen terug maar ook inhoudelijke. En als ik die overzie, dan word ik terecht aan het werk gezet, zoals 

  • over de titels van verschillende hoofdstukken (zijn die voldoende dekkend voor de inhoud van de betreffende hoofdstukken? Klopt het appèl dat ik doe op de zintuigen wel met de tekst?), 
  • over de lengte van verschillende hoofdstukken en de behoefte aan enige gelaagdheid in de tekst, 
  • over de vele voorbeelden die ik geef uit allerlei populaire managementboeken: zijn het er niet teveel om de aandacht bij de rode draad in het verhaal te houden?
  • over de plaats van verschillende alinea’s in een hoofdstuk – dat soort zaken. 

De grote lijn blijft echter onweersproken. Pfffff.

Intrigerende vragen

Ook over die grote lijn las ik intrigerende vragen die me tot meer scherpte dwingen. Zoals de vraag: waar ben je precies op uit? Op het blootleggen van het retorische format dat aan populaire managementboeken ten grondslag ligt? Sec? Of wil ik de lezer ook vertellen wat ik persoonlijk van veel van dit soort boeken vind? Als dt laatste ook het geval is, moet ik daar niet duidelijker over zijn dan ik tot nu toe ben? En ja, het klopt, ik presenteer mijn verhaal over populaire managementboeken alsof ik daar als een archeoloog de retorische fundamenten van blootleg. En dat levert een belangwekkend resultaat op. Tegelijkertijd kan ik het niet nalaten om met lichte ironie te constateren dat sommige auteurs wel erg boude uitspraken doen of dingen beloven die ze absoluut niet waar kunnen maken. Ook zijn er onder hen die zich graag begeven op het vlak van wat René ten Bos eens soul engineering noemde: sleutelen aan de ziel van de manager.

Een andere intrigerende vraag is of het mijn bedoeling is om verder te gaan dan de lezer inzicht te verschaffen in het retorische format van populaire managementboeken. Schrijvers van managementboeken geven steevast aanwijzingen voor de praktische toepassing van hun praktijktheorie – is dat ook mijn bedoeling? En om nog een stap verder te gaan: is het boek niet zelf ook een handleiding geworden voor het schrijven van een populair managementboek?  

Volgende fase

Eerst schrijven, dan snel schrappen, daarna ‘darlings killen’ en nu dan mijn tekstuele blunders corrigeren én de helderheid van mijn verhaal bevorderen – want kennelijk kan dat op een aantal plaatsen beter dan wat er nu staat. Dat gaat lukken. Nee, dat moet lukken. Ik neem er de maand september voor. De maand oktober is bestemd voor vormgeving. In november is het boek dan leverbaar via printing on demand. Aldus de planning.

Survivaltraining

Terwijl ik daar mee bezig ben, bereid ik andere zaken voor, zoals de workshops die ik wil geven op basis van het boek. Ik heb ook al een werktitel: ‘Hoe overleef ik een managementboek!’ Met als ondertitel: ‘Ontvang een tiendelig survivalpakket en volg je eerste training’ . Ik zie het al helemaal voor me: de deelnemers nemen elk hun eigen lievelingsboek op het gebied van management mee en gaan dat stapsgewijs te lijf met de tools uit hun overlevingspakket. Spreekt dit idee u aan?

Share
Posted in Reflecties | Tagged , | Leave a comment

Is schrijven wel schrappen? (deel 3)

Ik heb zojuist de ‘schrap-fase’ in de productie van Cicero leest Covey afgerond.De teller staat op: 68.472 woorden, dat wil zeggen een resultaat van -/- 8000 woorden. Is schrijven wel schrappen zoals ik in de twee voorgaande afleveringen van deze mini-serie beweerde? Ik constateer dat het moeilijk was om te focussen op schrappen terwijl zich steeds weer nieuwe ideeën bleven aandienen. Gaat het alleen om schrappen of ook om mezelf in toom te houden en niet meer te schrijven? In deze aflevering wat nieuwe oprispingen.

Visueel beeld

Ik besprak een paar dagen terug de stand met een schoonzoon. Die adviseerde me om de tekst voor de volgende kritische ronde in een ander lettertype en een andere lettergrootte te zetten. Dan ziet die er weer even anders voor je uit. Ik heb dit gedaan en ja, het werkte. Ik kwam weer aardig wat ongerechtigheden tegen.

Oefening in stijlleer

De oxymoron, de compositie van twee woorden die elkaar semantisch in hun letterlijke betekenis uitsluiten. Bekend voorbeeld: zee en land: Zeeland.  Ander leuk voorbeeld: koudvuur, kindvrouwtje. Wat gebeurt hier eigenlijk precies?

Het oxymoron is een stijlfiguur die ik tijdens mijn middelbare schooltijd niet heb meegekregen en die ik me ook (en zelfs?) niet herinner uit mijn studie Nederlands. Deze stijlfiguur is, als ik het goed heb, in onze dagen in opmars. Velen raken erdoor gefascineerd. En niet voor niets: het is een intrigerend stijlfiguur.

De oxymoron is een voorbeeld van de meeromvattende stijlfiguur antithese, de tegenstelling dus. De antithese kan twee kanten op, die ik aanduid als ‘naar beneden’ en ‘naar boven’. 

Als de antithese naar beneden beweegt, ontstaat de contradictio in terminis, een combinatie van woorden die het etiket ongewenst meekrijgt omdat de termen elkaar zodanig tegenspreken dat niet langer sprake is van betekenis. De contradictio in terminis als non-betekenis – maar die combinatie heeft zelf weer alles van een contradictio in terminis.

Als de antithese naar boven beweegt, ontstaat er een sprankelend nieuwe betekenis. Er is in dat geval sprake van semantische dialectiek en in de praktijk kan zich ook een ontologische dialectiek voordoen, zoals in het geval van ‘Zeeland’. 

Subject of object?

Grensverleggend leiderschap is de titel van een van de circa 80 managementboeken die in Cicero leest Covey worden besproken. Die titel houdt me bezig. Er is iets raars mee.

Het woord ‘grensverleggend’ is bijvoeglijk naamwoord bij ‘leiderschap’- zoveel is wel duidelijk. Het zegt iets over dat leiderschap. Maar wat dan precies? 

Betekent het dat het leiderschap subject is van het grenzen verleggen? De actor zogezegd? Leiderschap dat grenzen voor collega’s verlegt of dat de grenzen van de organisatie verlegt en daarmee prestaties mogelijk maakt waarvan voorheen alleen gedroomd kon worden? 

Of is het leiderschap zelf object van het verleggen van grenzen waardoor het leiderschap zich (door)ontwikkelt tot ongekende hoogte, met consequenties voor de organisatie waarin dat leiderschap figureert?

Grappig, dit soort epitheta zijn bedoeld als verheldering maar geven vervolgens te denken.

Cicero las ook Plato

Vandaag bedacht ik me dat een dergelijke subtiele kanttekening op meer situaties van toepassing is. Ik ga daar binnenkort op LinkedIn in een reactie een keer gebruik van maken.  

Wie zich verdiept in de vroegste periode van de retorica stuit binnen de kortste keren op de controverse tussen Plato en de sofisten, de eerste retorica-leraren in de antieke Griekse wereld met opkomende democratieën. Ik wijd daar in Cicero leest Covey ook een paar alinea’s aan omdat deze controverse nog eeuwen nagalmt en ook relevant is voor de interpretatie van populaire managementboeken. Interessant is de opmerking die Cicero eeuwen later over deze controverse maakt. Haarfijn signaleert hij dat Plato in zijn afwijzing van de kunst van de retorica zich juist een meester daarin betoont. Dat kan dus.

Welluidende maar vage metaforen

Auteurs van populaire managementboeken zijn echte vertellers en maken graag gebruik van metaforen, beeldende taal. Dat doen ze vaak en goed. Alleen, er kleeft wel een bezwaar aan: hoe mooier hoe vager. Ik geef wat voorbeelden die ik ontleen aan een ander boek van Stephen R. Covey, de auteur van De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, namelijk 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten. Hierin las ik onder meer de volgende beeldspraken: 

– ‘eilanden van excellentie benoemen’ d.w.z. ‘uitblinkers die beduidend beter presteren dan het gemiddelde’ (pag. 35)

– ‘op ‘reset’ drukken’: de organisatie afstemmen op de waarde voor de klant’ (pag. 76)

– ‘de economische recessie veroorzaakt een psychologische recessie die nog verder ondermijnt.’ Bedoeld wordt: angst en onzekerheid (pag. 83)

– ‘de wortel van de angst’ (pag. 89)

Het zijn stuk voor stuk metaforen die tot de verbeelding spreken, dat zeker. Ze missen evenwel precisie. Ze hebben een evocatieve functie: ze roepen iets op, maar vraag niet door wát ze precies oproepen. En het is juist die onbepaaldheid die bijdraagt an het succes van populaire managementboeken 

Eerdere afleveringen in deze mini-serie over de afronding van het boek in wording Cicero leest Covey verschenen als artikel op LinkedIn en op deze site.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , | Leave a comment

Schrijven is schrappen (deel 2!)

Het is vijf dagen later en ik ben 6.500 woorden lichter. Dat lijkt misschien veel maar op een bestand van aanvankelijk 76.500 woorden is dat nog geen 10%. Ook begin ik last te krijgen van de wet van de verminderde meeropbrengst. De snelle winst heb ik nu wel achter de rug, het komt nu aan op echte keuzes maken. Kiss your darlings dus. Ik neem er nog een dag of tien voor, dan moet het klaar zijn en kan  de kopij naar de proeflezers. Ondertussen gebeuren er wel interessante dingen met je als auteur.

Kunstgreep

Toen ik eind juni een workshop over mijn boek in wording mocht geven, maakte iemand me erop attent dat ik het woord ‘truc’ gebruikte: schrijvers van populaire managementboeken die trucjes gebruiken om bij de lezer binnen te komen of om die te overtuigen, retorische ‘kunstjes’. Dat woordgebruik suggereerde volgens een van de aanwezigen dat ik het niet zo op heb met auteurs van managementboeken. Leerzame feedback. Gisteren realiseerde ik me dat als een auteur een regel uit de ars rhetorica toepast, dat dan sprake is van een ‘kunst-greep’, maar dan zonder tussenstreepje. Dan klopt het weer wel. Grappig, dit woord ‘kunstgreep’ kreeg opeens betekenis voor me.

Werkende momenten

Dat moment van realisatie vond plaats tijdens een rondje hardlopen. Hardlopen en trouwens ook saunabezoek zijn voor mij activiteiten die buitengewoon scheppend werken. Daarom neem ik naar sauna’s altijd pen en papier mee om aantekeningen te maken. Leuk om te ontdekken ‘wat werkt’. 

Exit veel ondertitels

Populaire managementboeken hebben altijd een titel en een ondertitel. Beiden vervullen onderscheiden functies. Ik schreef daar eerder over. Daarom nam ik tijdens het schrijven van het boek beide in de tekst op. Nu ik toch moet/wil schrappen, levert dat veel extra, niet altijd functionele tekst op. Schrappen dus, die ondertitels. 

Halve marathon

Wat me intrigeert is het proces dat je al onderzoekend en schrijvend doormaakt. Je begint met lezen, veel lezen. Populaire managementboeken en studies over managementboeken. Vooral door de laatsten nam ik bepaalde interpretaties van managementboeken tot me. Aan de ene kant wil ik die heel serieus nemen, aan de andere kant zegt mijn intuïtie me dat er ruimte is voor een eigen perspectief. Maar dat was (en ben) ik nog aan het ontwikkelen. Mijn intuïtie vult dat niet voor me in, die maakt me alleen attent op een mogelijkheid. Of die mogelijkheid voldoende potentie heeft om ontwikkeld te worden hangt af van mijn eigen denkkracht, van creativiteit, van risico’s nemen, van open staan voor nieuwe informatie, van eigen oordeelsvorming.  Vooral dat laatste. Er zijn dagen dat ik hier net zo moe ben als van het lopen van een halve marathon. 

Snel en Snuffel

Een aantal keren vat ik een populair managementboek heel kort samen. Bijvoorbeeld de bestseller Wie heeft mijn kaas gepikt? met in de hoofdrol de muizen Snel en Snuffel. Kan ik dit boek, dat een voorbeeld was voor veel andere auteurs, ook bespreken zonder de samenvatting? Ja dus. Schrappen maar.

Dubbel

Ik merk dat ik een stukje over het boek 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten op twee plekken in het boek gebruik. Voor verschillende doeleinden natuurlijk en niet zonder reden, maar toch. Eenmaal schrappen dus. Zegt intussen wel iets over Covey. Toch?! Zijn Zeven eigenschappen etc. is natuurlijk alom bekend en geniet bij velen grote waardering. Maar in 4 Managementprincipes maakt hij het wel erg bont.

Antithese

Auteurs maken graag gebruik van de stijlfiguur antithese, de tegenstelling dus. Dat zal niet verwonderen. In hun boek gaat het er altijd om dat managers ergens weg moeten en ergens anders naar toe moeten. Het ‘van .. naar.. ‘-schema is dan ook erg populair. Zo ook de tegenstelling, met twee kolommentabellen om zaken lekker inzichtelijk en toegankelijk neer te zetten. Ik merk dat ik er teveel heb in de kopij en moet enkele voorbeelden schrappen. Maar het schema ‘plakker versus pakker’ en het schema ‘ontwerpbenadering versus ontwikkelbenadering’laat ik staan. 

Watzlawick

Een van de auteurs, ik zal zijn naam niet noemen, presenteert de oneliner “Je kunt niet niet communiceren” zonder verwijzing naar (voorzover mij bekend) ‘het gezicht van deze uitspraak’, Watzlawick. Ik vermoed dat het een bewuste keuze is van de auteur om deze verwijzing achterwege te laten, maar de gedachtengang erachter kan ik niet verzinnen. Schrappen maar.

Oxymoron

Matthew Steward gaat in zijn boek De Managementmythe onder meer in op een opmerking van Mintzberg over het idee van strategische planning van Ansoff: ‘De term ‘strategieplanning’ is uiteindelijk een oxymoron gebleken.’ (in The rise and fall of strategic planning samen met Robert Waterman). Ik bespreek wel de oxymoron – ook een variant van de stijlfiguur antithese en wel een heel speciale. Je combineert twee worden die elkaar uitsluiten en er ontstaat een nieuw woord met een nieuwe betekenis. Standaardvoorbeeld: Zeeland. Zelf vind ik ‘basalt’ een mooie, al is hier ook sprake van polysemie.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , , | Leave a comment

‘Schrijven is schrappen’ (deel 1?)

Gisteren heb ik een punt gezet. Ik wil een volgende fase in met mijn boek over retorica in populaire managementboeken dat ik voorlopig de titel Cicero leest Covey meegeef. Geen nieuwe artikelen of boeken meer. Met wat ik aan materiaal heb verzameld en geordend ga ik het doen. Anders kom ik niet toe aan de volgende fase van mijn boek in wording: het schaven en polijsten. 

Wie o wie?

Van wie was ook al weer de uitdrukking: ‘schrijven is schrappen’? Ik google. Iemand zegt dat het Godfried Bomans was, een ander noemt Jeroen Brouwers. Zelf leefde ik tot vandaag in de vage veronderstelling dat het Edgar du Perron was. Maakt niet uit. Schrijven blijft schrappen.

Ik heb op dit moment 172 pagina’s tekst A4  formaat, 12 punt letter. Geen idee op hoeveel pagina’s gedrukt boek dat uit gaat komen maar ik veronderstel eerder meer dan minder. Dat wil ik vermijden. Anders wordt het een te duur boek en minder aantrekkelijk voor potentiële kopers, verwacht ik. Schrijven is dus inderdaad schrappen.

Exit bijlagen

Gelijk neem ik een aantal concrete beslissingen. Ik schrap een bijlage met websites over hulp bij het schrijven van een managementboek. Kan iedere geïnteresseerde lezer ook zelf googelen. Ook schrap ik een lijst met bekroonde managementboeken van het jaar. Kan iedereen ook zelf van managementboek.nl plukken. En ik delete een twee pagina’s tellend overzicht van internationaal befaamde managementboeken van de laatste 100 jaar.  Min of meer synoniem van schrappen is ‘kill your darlings’ – alleen iets heftiger qua betekenis. Zover ben ik echter nog niet want deze bijlagen waren niet mijn darlings. 

Ik begin met het herlezen van wat er nu ligt. Dat kan nog een dag of veertien, dan gaat het concept boek naar mijn proeflezers.

Titel en ondertitel

In de bovengenoemde gidsen voor het schrijven van een managementboek wordt er steevast op gewezen dat je met een pakkende titel en ondertitel moet komen. Over de titel, Cicero leest Covey, ben ik tot op heden wel tevreden, maar elke betere suggestie is welkom. ‘Cicero’ staat natuurlijk voor de traditie van de retorica, ‘Covey’ voor die van het populaire managementboek. Over de ondertitel ben ik minder zeker. Die luidt op dit moment: Het lezen van een managementboek zal nooit meer hetzelfde zijn. Ik sta open.

Minder methodologische verantwoording

In de inleiding maak ik melding van een vooronderzoekje naar vijftien populaire managementboeken waarmee ik ben begonnen. Dat onderzoekje bevestigde mijn intuïtie dat ik goed zat: er zit veel retorica in populaire managementboeken en die laat zich inderdaad goed analyseren vanuit de klassieke leer van de retorica. Maar is de beoogde lezer geïnteresseerd in deze quasi-methodologische verantwoording? Ik verwacht het eigenlijk niet. Kan dus weg.

Vico sneuvelt

In een lang hoofdstuk over de metafoor, het troetelkind bij uitstek van auteurs van populaire managementboeken, heb ik een passage overgenomen uit een boek van de Nederlandse filosoof René ten Bos over het boek van Gareth Morgan, Images of organizations. Dit is een interessant boek omdat het voor het eerst spreekt over organisatieculturen in termen van metaforen. In de  bedoelde passage spreekt Ten Bos over een lyrische benadering van management in de lijn van de 18de eeuwse filosoof Vico. Vico ken ik uit mijn studie filosofie. De opmerkingen van Ten Bos over Vico spreken mij zeker aan maar ik ben bang dat het te ver van het bed van de meeste lezers zal zijn, en zal blijven. Kan er dus uit.

Roland Barthes promoveert

Ik stuit bij herlezing van hetzelfde hoofdstuk over metaforen op een citaat van Roland Barthes uit Het plezier van de teksten ach, dit is te mooi om hier te laten verzinken in een heel groot hoofdstuk. Ik licht het citaat eruit en promoveer het voorlopig tot het motto van het boek waarmee het een prominentere plek krijgt, nog voor de inhoudsopgave. Vico exit, Barthes stijgt in de ranking.

Barthes refereert in dit citaat aan een tekst van Friedrich Nietzsche. Ook van die filosoof heb ik daarom een passage opgenomen. Moet die weg nu Barthes is gepromoveerd? Maar even mee wachten. 

Managementmode is ook metafoor

Sommige inzichten komen wat later. Zo realiseer ik me opeens dat niet alleen managementgoeroes en in hun spoor schrijvende adviseurs metafoorgevoelig zijn. Wetenschappers zijn dat ook. Wat er in de wereld van de populaire managementboeken gebeurt wordt door wetenschappelijk onderzoekers en filosofen vaak vergeleken met wat in de modewereld gebeurt. De wereld van de mode als heuristisch vergelijkingsmateriaal om inzichten over managementontwikkelingen te verkrijgen. Het levert inderdaad een hoop interessante inzichten op! Het roept gelijk de vraag op: ‘welke (andere) metafoor zou tot weer andere inzichten leiden?’

Kennis verzamelen en inzichten verkrijgen: het zijn buitengewoon metafoorgevoelige activiteiten.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , | Leave a comment

Zes redenen waarom ik plogger ben

Vandaag wordt het misschien we de warmste dag van het jaar – niet direct een dag voor een stevige hardlooptraining. Maar plogging kan altijd, je weet wel: je looptraining combineren met het verzamelen van zwerfvuil. Handschoenen aan en lege vuilniszak mee. In verband met het weer kies ik voor de lichtste variant: dribbelen in de schaduw, stevig wandelen in de zon. En tussendoor steeds bukken om te rapen. Mijn parcours van de dag? Stukje Bremerbergbos, Standgaperpad en langs de Spijkweg weer terug naar bungalowpark De Bremerberg in Biddinghuizen, onze vaste vakantieplek.

Waarom ik plogger ben?

  1. De provinciale Spijkweg is de aanrijroute naar Walibi en naar het evenemententerrein van Biddinghuizen dat onder meer voor Defqon en Lowlands wordt gebruikt. Een weg dus met dagelijks veel weggebruikers. Het is aan de bermen te zien. Blikjes, plastic flessen, papieren zakdoeken, lege sigarettenpakjes, te veel om op te noemen. Ik vind die vervuilde bermen gewoon een foeilelijk gezicht. Zo ben ik wel blij met het toenemend aantal zilverreigers in het groen langs de weg maar aan het wit van papieren zakdoeken heb ik een grondige hekel.
  2. Veel van het zwerfvuil zoals de genoemde blikjes en plastic flesjes, verdwijnt niet vanzelf. Papieren zakjes verteren nog redelijk snel maar dat kan van het meeste zwerfvuil niet gezegd worden. Dat blijft een eeuwigheid liggen voor het als ongewenste troep is opgenomen in de bodem.
  3. Bermen worden regelmatig gemaaid en het gras wordt opgehaald om te worden gebruikt als veevoer. Dit betekent dat er heel vaak vermalen blikjes in het gedroogde gras blijven hangen die meegaan naar koeien. Ik zag foto’s van koeienmagen die ernstig verwond waren geraakt door de scherpe punten aan deze blikresten. Dit dierenleed kan eenvoudig worden voorkomen. Overigens hebben ook de maaiers hier een taak, lijkt me.
  4. Een schoon milieu is een verantwoordelijkheid van iedereen, dus ook van mij. Ik voel mij aangesproken door dit zwerfvuil en zie het opruimen ervan als mijn maatschappelijke bijdrage aan een schoner milieu. Een schoon milieu begint bij jezelf.
  5. Tijdens mijn opruimacties passeren er heel veel auto’s richting Walibi, met name op de Spijkweg. Vanmorgen werd mij door openstaande ramen toegeroepen ‘goed bezig!’ Die hadden het al begrepen. Ik hoop dat dit ook gaat gelden voor veel andere weggebruikers. Hopelijk breng ik vervuilers op andere gedachten.
  6. Ik weet dat heel veel mensen door het opruimen van zwerfvuil bijdragen aan een schone omgeving. Velen houden hun straat of plantsoenen zelf schoon. Voor buitenwegen, bospaden en landweggetjes is dit minder vanzelfsprekend. Ik hoop dat ook andere hardlopers en hardloopgroepen regelmatig hun trainingen vullen met het schonen van hun vaste trainingsrondjes. Waarom zouden ze niet, he? 

Toen ik er vanmorgen twee kilometer op had zitten, passeerde ik het onderkomen van Staatsbosbeheer aan de Spijkweg/Strandgaperpad.  Een mooie gelegenheid om de zak tussentijds te legen. Daarna nog vijf kilometer te gaan met een volle zak als resultaat.

Share
Posted in Lopen | Tagged , , , | Leave a comment

Leren van presenteren

Vrijdag 28 juni 2019 verzorgde ik een workshop over het onderwerp van mijn boek in wording: retorica in populaire managementboeken. Ik mocht te gast zijn bij C3 Adviseurs en Managers in Leusden, een klein en deskundig bureau dat vooral actief is in de gezondheidszorg. Ik had opnieuw de ervaring dat presenteren tijdens het schrijfproces heel nuttig is. Waarom? Dat leg ik uit in dit blog.

De eerste versie van mijn boek is wel zo’n beetje klaar. Ik heb het verzamelde materiaal in 10 hoofdstukken onderverdeeld en ook binnen elk van de hoofdstukken is het materiaal al goed geordend. Op verschillende plekken heb ik een opmerking geplaatst dat daar een paragraaf nog verder uitgewerkt moet worden en er zitten met name op het filosofische deel nog een paar witte vlekken waar ik wat meer tijd voor nodig heb. Maar hoe dit zij, er zijn flinke stappen gezet, zoals dat wel genoemd wordt. Ik ben me tenminste al aan het oriënteren op de manier van uitgeven: helemaal via een uitgever of langs andere weg, zoals in eigen beheer en/of volgens ‘printing on demand’. Zeker als ik kies voor een uitgever, moet ik rekening houden met ‘dealen’ over inhoud en vormgeving. Dat merk ik dan wel. Die workshop dus, wat voegt die toe aan het schrijfproces?

Een verhaal schrijven is echt iets anders dan een verhaal vertellen. Schrijven doe je in je eentje met een denkbeeldige lezer voor ogen…. Maar vaak in eerste instantie ook niet, dan ben je alleen op de stof georiënteerd, om die goed te verwoorden. Die lezer komt in tweede instantie wel weer over de schouder meekijken, op het moment van herschrijven om te polijsten.

Iets presenteren is voor mij ook een check of ik een verhaal goed kan vertellen en dat goede vertellen is dan een check op het goede begrijpen, of beter: beheersen. Ik had al gemerkt dat als ik iemand vertel waar ik mee bezig ben in dit boek, dat ik dat dan niet alleen aan die ander uitleg maar ook aan mezelf. Ik leer van het vertellen erover. (Ik begrijp de opmerking van die ene predikant wel die zei dat als hij  preekt, die preek ook tot hemzelf gericht is. Ik vermoed dat het daarbij om meer ging dan alleen begrijpen.)

Op het scherm twee bestsellers

Bij een presentatie is de situatie anders dan hij schrijven. Je publiek zit pal voor je – de communicatie verloopt heel direct, zeker in een klein gezelschap waar mogelijkheden zijn om onmiddellijk te reageren. De boodschap van het verhaal verdraagt veel minder of helemaal geen onnodige uitwijding. Kortom, bij de voorbereiding, tijdens het klaarmaken van de PowerpointPresentatie, is het belangrijk de statements helder te verwoorden. PPT leent zich daar goed voor. Ik heb, in lijn met mijn boek, ervoor gekozen om te betogen dat een retorische analyse van populaire managementboeken ons kan helpen te begrijpen wat er in deze boeken gebeurt en om te begrijpen waarom ze zo veel gekocht (en mogelijk gelezen) worden. Een verdiepende laag vraagt vervolgens naar de culturele achtergrond van deze verklaring. (En ja, in het achterhoofd sudderen de voorschriften uit de klassieke retorica – het gaat immers om een speech, zij het met interactie. ik houd me er niet expliciet aan maar merk dat ze op de achtergrond aanwezig zijn.)

De presentatie/workshop leverde een aantal interessant en onverwachte leermomenten en feedback op. Om met dat laatste te beginnen: een van de deelnemers vroeg na een half uur/drie kwartier wat ik zelf eigenlijk precies vind van al die populaire managementboeken. Als toelichting worden mijn woorden aangehaald waarin ik het heb over ‘retorische trucjes’. Dat zou kunnen suggereren dat ik deze boeken associeer met manipulatie. Als reactie licht ik mijn ambivalente gevoelens en oordelen bij deze boeken toe. Evaluerend leert het mij dat ik er verstandig aan doe om aan het begin van mijn presentatie daarvan melding te maken en niet halverwege, wanneer daar naar gevraagd wordt. Ik kan beter direct vertellen waar ik sta. Dat ga ik voortaan dus anders doen.

Ander leermoment: juist doordat ik de vorm heb gekozen van een workshop waarin ook gespreksvragen zijn opgenomen om het verhaal te verbinden met de persoonlijke ervaringen van de deelnemers als adviseur en/of manager, juist door deze werkvorm worden mij interessante inzichten aangereikt die anders aan mijn aandacht zouden zijn ontsnapt. En ik hoor andere woorden, beelden, metaforen – andere dan ik zelf geneigd ben om te gebruiken en die ik graag in dank aanvaard. Een mooie vind ik het idee dat populaire managementboeken helaas ‘geen bijsluiter’ meeleveren. Deze boeken bevatten in de regel een universele formule voor succes op een bepaald terrein (effectiviteit, leiderschap, komaan met weerstand, rijkdom,…), en maken maar zelden uitvoerig melding van mogelijke complicaties en ongewenste bijverschijnselen. Ook lees je niets over het gegeven dat organisaties van elkaar verschillen zoals ook allerlei sectoren van elkaar verschillen waardoor de diversiteit in de regel groter is dan de toepassing van de universeel toepasbare succesformule het doet voorkomen. 

Leerzaam is ook de opmerking dat managers vast niet alleen leren uit populaire managementboeken en het bezoeken van seminars daarover. Hun mogelijkheden om zich te voeden met relevante inzichten en ervaringen zijn aanzienlijk groter. Dat speelt mee in hun waardering voor deze boeken, waaronder hun relativering van de boodschap erin. Goed om dit te beseffen. Inderdaad, voor je het weet lijd je aan blikverenging en denk je dat alles dit om een boek.

Veel populaire managementboeken gaan niet over hoe effectief bedrijfsresultaten worden bereikt (zoals bij het begin van dit genre meestal het geval was) maar over persoonlijke ontwikkeling en groei als manager. Denk aan boeken over leiderschap, over omgaan met weerstand en dat soort onderwerpen. Iemand maakte de opmerking dat die aandacht voor de individuele persoon en van die persoon voor zichzelf, wel eens te maken kon hebben met de automatisering: het feit dat je als werkende geen anoniem en vervangbaar wezen bent maar iemand met een persoonlijk e-mailadres en met persoonlijke inlogcodes op het bedrijf (en een Facebook account enzovoorts). Je bent niet langer een werknemer met een nummer, maar een uniek individu met een eigen identiteit. Dit was voor mij een geheel nieuwe associatie bij die interesse in persoonlijke ontwikkeling.

Iemand merkte op dat er veel belangstelling is voor boeken over feiten, over onomstreden waarheden. Er gaat zo verschrikkelijk veel informatie en non informatie door de digitale snelweg dat we niet langer weten wat waar is en wat niet. We zijn er in elk geval van doordrongen dat absolute waarheid niet bestaat, maar wel veel kleine waarheden. Die willen we vinden tussen alle fake news-berichten.

Aristoteles (Wikipedia)

Voor Aristoteles, de eerste serieuze theoreticus van  de retorica, was het wel duidelijk. Retorica is niet bedoeld om een ander iets op de mouw te spelden. Wat dat betreft was hij het met zijn leermeester Plato eens. Ook van een begaafd spreker, naar wie het aangenaam luisteren is, mag worden verwacht dat hij je geen appels voor citroenen verkoopt. De grote namen in de traditie van de retorica, zoals Aristoteles, Cicero en Quintilianus hebben altijd betoogd dat het morele karakter van de spreker ertoe doet, niet alleen omwille van zijn geloofwaardigheid of authenticiteit, maar gewoon, als bewijs van een hoogstaande ontwikkeling. Zijn ethos dient boven elke twijfel verheven  te zijn.

Dit brengt mij op een laatste opmerking die werd gemaakt tijdens de workshop: zou het goed zijn als er een Kema-keur voor managementboeken kwam? Grappig idee, maar toch maar niet doen.

Presenteren tijdens het schrijfproces? Doen! Het scherpt het denken, het bevordert het communicatieve karakter van je verhaal én het levert interessante en nuttige feedback op.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , | 2 Comments

Snoepjes voor de ogen

Goeroes – en in hun spoor adviseurs en consultants –  houden van mooie plaatjes. Ze zijn gek op grafische voorstellingen waarin in één oogopslag is samengevat waar het om te doen is. Wie kent ze niet: de Roos van Leary, het Jahori venster, de kernkwadranten van Offman, en de pyramide van Maslov. Of denk aan het schema waarin Stephen Covey zijn zeven eigenschappen van effectief leiderschap bijeenbrengt. Deze visualisaties vatten niet alleen samen, ze ondersteunen ook het geheugen omdat ze gemakkelijk zijn te onthouden.

In zijn boek De Managementmythe noemt Matthew Stewart de figuren die goeroes gebruiken ‘snoepjes voor de ogen’ – niet alleen een beeldende aanduiding maar ook uiting van een fijn gevoel voor communicatie. Immers, goeroes beoefenen een heel eigen soort communicatie, een die afwijkt van wat wetenschappers doen. 

Wetenschappers 

Wetenschappers volgen strenge procedures en methoden in hun onderzoek. Elke stap die ze zetten moet logisch te verantwoorden zijn en appelleert om die reden alleen al aan het criterium ‘rationaliteit’. Als ze figuren gebruiken dan is dat om relaties te visualiseren, bijvoorbeeld die van een onderzoeksopzet of die van oorzaak en gevolg. Zulke figuren treden in de regel niet buiten de kaders van het verhaal waarin ze zijn geplaatst. Het zijn adstructies van wat in veel woorden wordt uitgelegd. De figuren van de wetenschapper blijven ingekaderd in de eisen van de rationaliteit. Iedere onderzoeker is zich ervan bewust dat zijn visualiseringen inperkingen zijn van de complexe werkelijkheid, reducties van de volheid die eigen is aan het leven.

Goeroes en adviseurs

Goeroes en adviseurs die populaire managementboeken schrijven, hebben een andere manier van communiceren. Ze voelen zich minder of helemaal niet gebonden aan de strenge procedures en methoden van de wetenschap. Zij ontlenen hun praktijktheorieën niet alleen aan de resultaten van wetenschappelijke arbeid maar ook aan andere kenbronnen zoals wijsheidsleraren en succes-stories uit hun eigen adviespraktijk. Ook spreken zij in hun boeken en seminars andere menselijke kenvermogens dan de ratio aan. Ze appelleren vaak op emoties bij de lezer, bijvoorbeeld op latente angsten of op behoeften aan succes. 

Figuren zijn in hun praktijk bedoeld als geheugensteun en als didactisch hulpmiddel. De semantiek ervan is meestal niet gebonden aan nauw omschreven begrenzingen zoals in de wetenschap. Integendeel, de modellen die zij presenteren worden juist geprezen om hun universaliteit, hun algemeen toepasbaarheid op of in welke situatie dan ook. Tijdens mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken ben ik een hele galerij van figuren (sjablonen) tegengekomen. Ik hoop hierover in de loop van dit jaar een boek te publiceren.

‘Deugdelijkheid’ wordt ‘Kwaliteit’

Het zal een jaar of 25 -30 geleden zijn geweest dat ik in mijn hoedanigheid van adviseur ook eens een figuur heb ontwikkeld, een visueel beeld in combinatie met een andere succesformule, die van cijfer X letter. 

Mijn figuur was niet de samenvatting van mijn praktijktheorie maar die praktijktheorie zelf. De aanleiding was dat ik enige helderheid wilde scheppen in waar het in het maatschappelijk debat over kwaliteit (i.c. van onderwijs, maar ook elders) ten principale om te doen was. Dat debat liep op dat moment een jaar of tien en er was, naar mijn idee, behoefte aan scherpte. Tot 1981 werd er nooit over de kwaliteit van het onderwijs gesproken – het ging tot dan alleen over ‘de deugdelijkheid’ van het onderwijs, een mooi grondwettelijk woord. Toenmalig minister van Onderwijs, de liberaal dr. A. Pais was de eerste die het gesprek over de toestand van het onderwijs van nieuwe sleutelwoorden voorzag. ‘Kwaliteit’ is sindsdien het dominante begrip. Maar ja, wat is dat: ‘kwaliteit’? Het debat ging aanvankelijk alle kanten op. Vandaar het idee om daarin enige convergentie te brengen. Kortom, ik zocht naar een figuur, naar een snoepje voor de ogen, dat dat zou kunnen schenken en kwam op ‘de zandloper’.

Cijfer maal Letter

Kenmerkend voor een zandloper is dat die bestaat uit twee gelijke delen die met elkaar verbonden zijn door een halsje. Typerend is ook dat de zandloper kan worden omgekeerd zodat de stroom van zoutkorrels (of zit er fijnzand in?) de andere richting opgaat. Een mooie, gelijkwaardige relatie van twee gelijke delen.

In ‘mijn’ zandloper stond de uitwisseling van informatie tussen een schoolbestuur en een school centraal. Informatie vanuit de school naar het bestuur vatte ik samen in de ‘4 K’s van de school’:

Kwaliteit: onderwijsopbrengsten, breed opgevat, dus onderwijskundig, pedagogisch en levensbeschouwelijk.

Kwantiteit: ontwikkeling van het leerlingental en andere relevante data.

Kollega’s: inzet personeel, ziekte, scholing/begeleiding, coaching en dergelijke.

Kosten: exploitatiecijfers, lange termijn financieel beleid.

De informatie die de school over deze ‘4 K’s’ doorsluist naar het bestuur zijn samen te vatten in één term: verantwoording.

De ‘V’ van ‘verantwoording’ is de verbindende schakel naar de informatiestromen die in de omgekeerde richting lopen van bestuur naar het team van onderwijsgevenden. Deze vier stromen vatte ik samen als de ‘4 V’s van het bestuur’:

Visie: wat wil het bestuur met de school/scholen? Wat is de maatschappelijke functie van de school?

Verlangens: het bestuur ‘zeeft’ de vele maatschappelijke claims op de school. M.a.w. het bestuur selecteert in samenspraak met de school en geeft op die manier rugdekking aan het team. 

Verankering: het bestuur bewaakt de verankering van de school in de directe maatschappelijke omgeving van de school; ouderparticipatie.

Vertrouwen: het bestuur staat voor en achter het team, geeft vertrouwen, rugdekking, en is het hitteschild van de school – het antwoord op de ‘verantwoording’ vanuit de school.

De ‘4 K’s van de school’ en de  ‘4 V’s vanuit het bestuur’ lopen niet ongecensureerd heen en weer: daar zit een schakel tussen: de schoolleider. Hij of zij is het halsje in de zandloper waarlangs alles passeert. Reden genoeg om eens nauwkeuriger naar dat halsje te kijken. Wat stelt dat halsje precies voor? Dat halsje is het geheim van de zandloper zelf!

Het geheim van de zandloper

Het geheim van het halsje in de zandloper is: de tijd – de essentie immers van de zandloper. En de regisseur van die tijd is de schoolleider. Die schakelt de hele tijd tussen vier dimensies van de tijd. Zo ontstaan de ‘vier T’s van de schoolleider’:

Timing: het op het juiste moment aan de orde stellen van zaken.

Tempo: het tempo van processen vaststellen: hoe regisseer je beweging zonder de onderwijsgevenden over de kling te jagen?

Tijdgeest: gevoel voor de eisen die deze tijd stelt aan goed onderwijs.

Terugtred: de dynamiek van de tijd even stilzetten zodat er tijd ontstaat voor reflectie, voor tijd voor de geest, voor “spiritualitijd”. 

Er zijn?

Als ik dit beeld van de zandloper presenteerde in workshops voor schoolleiders dan voelden ze zich wel gestreeld door de sleutelrol, de verbindingsfunctie die in dit model bij hen wordt gelegd. Een belangrijke positie nietwaar? Het antwoord was steevast een volmondig: ja!

Vervolgens sloot ik af met de vraag of ze nog eens goed wilden kijken naar dat contactpunt tussen het bovendeel en het onderdeel van de zandloper, dat halsje. Als je goed kijkt zie je dat het niet meer is dan een gat, een niets. 

Wellicht is dat ook het geheim van een goede schoolleider (en in het algemeen: een manager): er zijn door er niet te zijn.

Dit blog verschijnt gelijktijdig als artikel op LinkedIn.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , | 2 Comments

Taal op oorlogspad

Het waren vier fantastische dagen! 

Neen, niet als interimmer ergens op de ICT-afdeling van een kantoor, maar als gast van de zusters Clarissen in Megen, al bijna dertig jaar mijn vaste retraiteplek. Vier dagen met actieve participatie in de vieringen (vijf op een dag) én met lekker doorwerken aan mijn boek over retorica in en van populaire managementboeken. Ik zag door de jaren heen het aantal zusters af- en hun zorgen toenemen. Door sterk verminderd kerkbezoek is de vraag naar hosties waarvan hun bakkerij veel parochies voorziet, fors teruggelopen terwijl de onderhoudskosten van alleen al de gebouwen er niet minder op worden. En dus zijn de zusters op zoek naar nieuwe verdienmodellen.

Ja, u leest het goed, verdienmodellen. Mijn woord voor hun praktijken. Eerlijk gezegd, ik moest er zelf ook even aan wennen. In hun laatste nieuwsbrief doen zij tussentijds verslag van hun activiteiten: open kloosterdagen, vega-challenges, verkoop van door hun zelf samengestelde kruidenthee, uitbreiding van het aantal gastenplekken,… Ik lees dat er een ‘visiestuk’ is opgesteld en dat er nu ‘peilgroepjes’, aangestuurd door een ‘Verderbrenger’, bezig zijn om nadere verkenningen te plegen. Er is een peilgroep Produktlijnen, een peilgroep Gastvrijheid (dat een ‘vlekkenplan’) gaat opstellen, een peilgroep Duurzaamheid, en er is een peilgroep De Tafel van de Heer die zich oriënteert op fondswerving om de investeringen die voor deze plannen nodig zijn mogelijk te maken. 

Het zal toch niet…?!

Wel dus.

Laat duidelijk zijn: ik ben door de loop van de jaren erg gesteld geraakt op deze gemeenschap waarin voor mij als buitenstaander alles anders is als daarbuiten (en voor de insiders waarschijnlijk veel toch hetzelfde): een eigen wijze van in de wereld staan, een unieke levensvorm. Deze gemeenschap is voor mij steeds weer een inspiratiebron die mij eraan herinnert dat alles anders kan, vanuit andere intenties en in een andere taal. Ze inspireert me meer dan haar seculiere pendant, de filosofische levenskunst die niet meer dan beproefde mogelijkheden aanreikt, terwijl het in de kloosters niet gaat om mogelijkheden maar om existentiële overgave. Een essentieel verschil. 

Ik moet er niet aan denken dat deze enclaves van spiritualiteit in een door neo-liberale beginselen diep geïnfecteerde wereld, zouden verdwijnen. Het laatste wat ik dan ook zou willen is dat u in deze column kritiek op de zusters leest. Verre van dat.

Het is een soort jeukende verwondering die mij overvalt. Ik lees taal die niet past bij de wereld zoals ik die gewend was, termen die ik ken uit een context die welhaast haaks staat op wat ik vele jaren ervaren heb als het betere alternatief. Ik zie termen uit het populaire management- en consultancy-jargon een wereld binnendringen die daar tot nu toe verschoond van bleef. Taal op oorlogspad, een nieuw domein annexerend.

‘Maar een klooster moet toch ook gewoon gemanaged worden?’ hoor ik u zeggen. Jazeker! Als u bedoelt dat daar ook taken verdeeld moeten worden om zaken goed te laten verlopen, dan ben ik dat helemaal met u eens. En ik heb ervaren dat ze daar heel vaardig in zijn. Het gaat me juist om dat ene woordje, ‘gewoon’, want daar zit de crux. Want wat betekent dat gewone woordje ‘gewoon’?

Als er één ding is wat de afgelopen veertig jaar heel duidelijk is geworden, dan is het dat management zich heeft kunnen profileren als een tegelijk neutrale én generieke vaardigheid. Management is weliswaar overal maar management is vooral overal hetzelfde – dat is precies wat ‘gewoon’ is gaan betekenen. Overal zie je dezelfde technieken gericht op vergroting van effectiviteit en efficiency van ‘dé organisatie’ (en niet van: ‘dit ziekenhuis’, ‘deze school’, ‘deze stichting’). Overal zie je dezelfde kwaliteitssystemen (de varianten tussen wat de markt biedt, zijn beperkt), overal dezelfde HR-dingetjes, overal dezelfde nieuwe modes in leiderschap – het zijn steeds weer andere maar in de regel slecht onderbouwde inzichten die sector-onafhankelijk zijn en ‘uitgerold’ worden door generalisten van buiten met beperkte kennis van waar het in het bedrijf om te doen is, laat staan langdurige ervaring hebben in het specifieke domein. 

De mallen van het moderne management zijn universeel en kunnen op alle sectoren worden toegepast en dat is ook daadwerkelijk gebeurd (en laat u niet misleiden door de verschillende woorden die daarvoor worden gebruikt). Onderwijs, gezondheidszorg, welzijn, jeugdbeleid, cultuur, je hoeft niet zo lang te kijken om het te zien. 

Voor wie dit als winst ziet, wijs ik graag op de prijs die ervoor wordt betaald: het verdwijnen van vakmanschap, van specifieke professionaliteit. Met alle gevolgen van dien. Wie wil weten hoe dat gelopen is, verwijs ik graag naar het boek van Sander Heijne, Er zijn nog 17 miljoen wachtenden voor u – een goed gedocumenteerd en onthutsend relaas over het verdwijnen van vakmanschap op de werkvoer. En over wat je daar dagelijks van merkt. Of lees het al oudere maar nog steeds relevante Ontregelen, de herovering van de werkvloer van Jos van der Lans.

De zusters Clarissen in Megen zijn, voor zover ik dat kon waarnemen, enthousiast over de eerste resultaten: een druk bezochte open kloosterdag en een aantoonbaar groeiende omzet van kruidenthee. Het is ze van harte gegund. 

Ik hoop – en ik reken er intussen ook stilletjes op – dat de traditie waarin zij staan, stevig genoeg is om niet te bezwijken voor het moderne managementgeweld. Dit gaat vast lukken. Ze hebben vaker stormen mogen doorstaan.

Dit blog wordt gelijktijdig gepubliceerd op www.bubbelonië.nl.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , | 1 Comment

Hoe Frankrijk in de ban kwam van het moderne managementjargon. (Retorica van het populaire managementboek -4-)

In mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken richt ik me voornamelijk op Nederlandstalige publicaties. Maar tijdens een kijkje over de grenzen valt er veel te leren. In dit artikel bespreek ik hoe in dezelfde tijd als Nederland ook Frankrijk in de ban raakte van het moderne managementjargon. Dit artikel is een nieuwe voorstudie voor mijn boek dat als werktitel heeft: Van profetie tot zielzorg. Hoe de ‘retorica van het management’ de taal in organisaties definitief veranderde. 

Antropologie

Ik sta in dit artikel uitvoerig stil bij een boek uit 2007 van de hand van de Franse antropologe Anne Both, getiteld Les managers et leurs discours. Anthropologie de la rhétorique managériale. Het boek dient zich aan als een studie op het vakgebied van de antropologie en bevat een wetenschappelijke verantwoording binnen die discipline. De wetenschappelijke meritus van die verantwoording kan ik niet beoordelen maar ik veronderstel dat die toereikend is, mede gezien de uitgeverij van het boek die gelieerd is aan de universiteit van Bordeaux. 

 

Drie niveaus van analyse

Both behandelt de opkomst van managementtaal op drie niveaus (deze worden besproken in de drie delen van het boek): 

  1. Dat van de taal zelf en de externe invloeden daarop: hoe kon dit nieuwe discours van spreken over en leiding geven aan bedrijven, überhaupt ontstaan en zo snel aan populariteit winnen?
  2. Dat van een communicatiebureau dat de nieuwe taal adopteert en vervolgens als een intermediair uitdraagt naar zijn klanten.
  3. Dat van de interne communicatie van een bedrijf tevens klant van het communicatiebureau.

Het levert prachtige perspectieven op en onthullende beelden over hoe veranderingen in een organisatie zich kunnen voltrekken maar ook tot welke ongemakkelijke situaties dat vaak leidt. Let wel, het gaat over Frankrijk en daarmee over Franse (hiërarchische) verhoudingen binnen bedrijven.

Hoewel alle drie de delen van het boeken zeer lezenswaardig zijn, ben ik met het oog op mijn onderzoek vooral benieuwd naar het eerste deel. Dit artikel beperkt zich, ook gezien de lengte alleen al, tot het eerste deel. Mogelijk dat ik later nog zal schrijven over de delen twee en drie.

Het goede woord

Eerst even een woordprobleempje: de vertaling van de titel. Ook in het Nederlands gebruiken we regelmatig het woord ‘discours’ als we méér bedoelen dan een gewoon gesprek en willen verwijzen naar een dialoog of aanhoudend groepsgesprek of debat (denk aan politieke discours of wetenschappelijke discours). Het lijkt me passend om het Franse woord te handhaven, ook al combineer ik het met de Engels term ‘management’ tot ‘managementdiscours’. Ik geef het onmiddellijk toe, mooi is het niet, functioneel voor het vervolg wel. Het gaat om het managementjargon zoals zich dat vanaf het begin van de jaren ’80 van de vorige eeuw in rap tempo over (in elk geval) de Angelsaksische wereld en Europa verspreidt. Dus het moet maar. 

Verwondering

Both verwijst in haar Inleiding naar een boek uit 1991 over kwaliteitszorg waarin voor haar voor het eerst een geheel nieuwe toon te beluisteren valt en een nieuwe terminologie wordt gehanteerd. Ze ervaart die toon als ‘messiaans’ maar meent aanvankelijk van doen te hebben met een geïsoleerd geval. Niet dus. Het Japanse en Amerikaanse denken over kwaliteit zal binnen tien jaar tijd grote ingang vinden in het Franse bedrijfsleven. Aldus de geboorte van een nieuw discours. En wat haar vooral frappeert, is dat al die deelnemers aan dit nieuwe discours zo weinig interesse tonen voor de herkomst en terminologie ervan.

Dit neemt niet weg dat sprake is van een groot succes: het nieuwe management introduceert in korte tijd een nieuwe taal en een arsenaal aan nieuwe praktijken in tal van organisaties.

De taal van het leidinggeven aan organisaties verandert in korte tijd definitief.

Maar waaraan is dat succes precies te danken? Both signaleert drie bronnen. Ik ga haar nu volgen in haar bespreking hiervan, te beginnen bij de managementboeken zelf en de taal die daarin wordt gebezigd.

De literatuur zelf

De verspreiding van veel managementliteratuur doet al snel het beeld ontstaan van een aparte discipline met eigen regels, principes en wetten. Maar voor het zo ver is, heerst er allereerst verwarring: waar horen die nieuwe boeken over management nu eigenlijk precies bij? Waar moet je ze zoeken in de bibliotheek? Op welke plank staan ze? Bij bedrijfskunde? Of bij gedragswetenschappen?

Bovendien, er is iets raars mee: de inhoud van de nieuwe managementboeken staat vaak haaks op de realiteit zoals men die concreet ervaart. Daar komt bij dat veel van de bedrijven die in die boeken genoemd en geroemd worden na een paar jaar weer failliet gaan. Dus tja … 

Maar, aan de andere kant maken deze boeken het toch mogelijk om iets te begrijpen van de ontwikkeling van het managementdiscours dat een merkwaardig mengsel is van continuïteit èn mode.

‘l’Exemple exemplaire’

Ook de uitgevers van deze boeken laten in hun marketing vooral doorschemeren dat de managementboeken niet horen tot de gangbare organisatiekundige werken en daar juist helemaal los van staan. Ze behoren niet tot de sociologie of economie maar zijn anders. Maar ook dan en opnieuw de vraag: waaruit bestaat dat anders dan? Welnu, Both identificeert het typerende karakter van deze boeken in een eigen logica en een eigen sfeer, die gekenmerkt wordt door de belofte van een grotere productiviteit. Dit managementdiscours voedt zichzelf met cases, dus met verhalen over afzonderlijke bedrijven die in staat zijn gebleken zeer succesvol te zijn. De bedrijven die in deze boeken besproken worden, worden gepresenteerd als  ‘exemplarische voorbeelden’. Het worden daarmee archetypische bedrijven waarvan de analyses in de handen van de auteurs leiden tot universeel toepasbare regels, wetten en principes.

Both geeft als voorbeeld het bekende boek van Peters en Waterman, In search of excellence: lessons from America’s best-run companies uit 1982 over bedrijven die in staat waren in moeilijke tijden te overleven, te groeien en bloeien. Deze bedrijven worden vervolgens steeds door de auteurs aangehaald. Ze vertonen in hun analyse twee belangrijke kenmerken: hele goede financiële resultaten én een bijzondere vorm van management. Deze kenmerken gaan vervolgens als criteria werken die op elkaar van invloed zijn geweest. Met andere woorden: Peters en Waterman leiden er zonder enig verder bewijs causaliteit, oorzaak en gevolg dus, uit af. In een paar stappen: je ziet kenmerken, je ‘labelt’ die als criteria en je kent er een causale relatie aan toe die vervolgens als voorbeeld voor andere bedrijven moet dienen. Both typeert scherp wat hier gebeurt: 

’Cette pirouette déductive exclut de fait les autres paramètres en se focalisant uniquement sur ces deux conditions.’ 

Beroep op evidentie

Volgens Both is er niets dat de keuze van Peters en Waterman voor deze ondernemingen rechtvaardigt en al helemaal niet voor het overzetten van bevindingen op organisaties in andere omstandigheden. Een duidelijk verwijt. Hoe wapenen de auteurs zich hiertegen? Welnu, een ‘double stratégie démonstrative et normative comble judicieusement ces lacunes’. Een tweevoudige strategie dus om het gat te dichten.

Allereerst: de schrijvers in het managementdiscours verlenen zichzelf ontheffing van de noodzaak om te bewijzen. Ze verpakken die ontheffing in een heel specifieke en subtiele formulering, namelijk dat er sprake is van ‘evidentie’. Die gaat als volgt. De onderneming is succesvol en ‘het is evident’ dat het komt door de bijzondere vorm van management waarmee de volgende resultaten worden bereikt,….. (volgt een opsomming daarvan). Anders gezegd: de syntactische architectuur van de redenering start met een bevestiging van de evidentie, vervolgt met de kernbewering en maakt die af met de voorbeelden waaruit dit blijkt. 

Both citeert de Franse filosoof Louis Marin die ooit stelde:

‘l’art du piège dans un texte se trouve précisément dans sa banalité’.  

De tweede tekstuele manipulatie bestaat eruit dat de auteur zichzelf als autoriteit en getuige opvoert. En dat vaak in de grammaticale vorm van het meervoud: ‘wij’. Hierdoor wordt gesuggereerd dat de bewering niet een uitspraak is van de auteur alleen maar dat een meerderheid van specialisten hetzelfde vindt.

Lyotard (bron: nl.wikipedia)

Hoe dit zij, een voorwaarde om deze twee manipulaties succesvol te laten zijn is wel dat auteur en lezer beide bereid zijn om het spel mee te spelen. De lezer moet mee willen gaan in het verhaal, en aan de vertelling een vorm van geldige kennis willen toekennen, dus als vorm van legitimering. Both verwijst hier naar het denken van de Franse denker Jean-Francois Lyotard, met name naar diens La condition postmoderne: rapport sur le savoir uit 1979, in 1987 in het Nederlands verschenen als Het postmoderne weten. Een verslag. 

Ik kom in een latere publicatie op terug op dit boek van Lyotard omdat ik in mijn onderzoek naar de retorica van Nederlandstalige populaire managementboeken tegen hetzelfde fenomeen ben aangelopen: de belangrijke rol van verhalen als vormen van kennisoverdracht.

De vraag die mij intrigeert is: wat maakt dat in het bedrijfsleven en in andersoortige organisaties aan verhalen meer ‘waarheid’ wordt toegedacht èn toegedicht dan aan resultaten van wetenschappelijk onderzoek?

Plunderen van vaktaal

Both wijdt een apart hoofdstuk aan het gebruik van leenwoorden door auteurs van managementboeken. Zij wijst erop dat de auteurs van het managementdiscours graag woorden overnemen uit andere disciplines zoals de sociologie, de filosofie, de astrologie zelfs, of de systeemanalyse. Zij hevelen die woorden dus over van het ene vakgebied naar het andere maar laten na om aan die woorden een duidelijke definitie mee te geven. Bovendien geeft elke auteur er een eigen betekenis aan. Both spreekt in deze situatie van ‘het plunderen’ van bestaande wetenschappelijke woordbetekenissen. 

Wanneer auteurs deze leenwoorden in hun boeken gaan gebruiken dan klinkt dat allemaal mooi, interessant en zelfs weldadig. Maar wat gebeurt er als lezers op deze woorden gaan vertrouwen en die gaan invoeren in hun eigen organisatie zonder dat ze de semantiek ervan goed kennen? Daardoor worden betekenissen verdraaid en ontstaan er allerlei misverstanden.

Autonomie

Om zich een eigen positie en een eigen gezicht te verwerven zet het nieuwe managementdiscours zich af tegen het Taylorisme, met name tegen het strikte rationalisme dat daar de kern van is. Zonder daar eerst goed over na te denken kiest men voor het andere uiterste en profileert men dit door een karikatuur te maken van het Taylorisme. Maar juist dit verbloemt volgens Both de afwezigheid van een echte bevrijding, een echt alternatief. De auteurs komen niet veel verder dan het accent te leggen op ‘de factor mens’ en op ‘de factor flexibiliteit’, samen de basis van ‘kwaliteit’. Als tegenzet is er dus veel aandacht voor de mens, individueel en collectief. En ja, dan blijft dat niet zonder gevolgen. 

De ‘directeur personeelszaken’ wordt in het nieuwe jargon ‘directeur HRM’.

Theorie en praktijk

Het managementdiscours wil tegelijk theoretisch en praktisch zijn. Vanuit die positie hanteert het talrijke typologieën – denk maar aan de vele matrixen en kwadranten waarin organisaties worden herleid tot twee opposities. Die worden gepresenteerd als ‘ideaaltypisch’ – een term die van Weber afkomstig is maar die daar iets heel anders mee bedoelde. Voor Weber ging het om theoretische types waarmee je hypotheses kon formuleren en dus niet om realiteiten. De schrijvers van populaire managementboeken maken er echter wel realiteiten van en doen alsof dat heel normaal is. 

Edward Deming (bron: Goodreads.com)

Ik kan daar zelf het voorbeeld van de bekende PDCA-cyclus aan toevoegen. Die werd door Deming bedacht en gebruikt voor veel bescheidener doeleinden dan managementgoeroes daar later aan toekenden. Waar Deming uitging van het gebruik ervan in experimentele laboratoriumsituaties wordt de cyclus maatgevend voor succes in het operationele domein van bedrijven en organisaties.

Al die mooie figuren (tabellen, matrixen, grafieken, vergelijkingen, schema’s) die worden gebruikt in dit discours gaan volgens Both mank aan een en hetzelfde euvel: een grove reductie van de complexe werkelijkheid en een herleiding daarvan in termen die worden opgeblazen of semantisch mank gaan.

Both spreekt van ‘extreme simplificaties van de realiteit’ in organisaties.

Ik kan deze kritiek onmiddellijk bevestigen en zal er t.z.t. mooie voorbeelden van geven in mijn boek ontleend aan in Nederland populaire managementboeken. 

Taylor

Frederick Taylor (bron: nl.wikipedia)

Volgens Both is de gecreëerde oppositie van het managementdiscours ten opzichte van Taylor, de grondlegger van het Scientific Management,  grotendeels schijn. Men gaat niet echt op Taylor’s beweringen in. Sterker nog, men huldigt vaak dezelfde opvattingen als men Taylor genuanceerder zou lezen. Denk aan de rol van de informatie die de werknemer kan geven. Denk aan de manier waarop werknemers delen in resultaten. Wat in het managementdiscours écht anders is, is dat de wetenschappelijke precisie wordt vervangen door een andere vorm van controle en wel een die gericht is op beheersing van kwaliteit. Op titel van kwaliteitsbeleid worden alle dimensies van een bedrijf in beeld gebracht en tot voorwerp van beheersing en controle gemaakt.  

De gedachte dat de boeken in het managementdiscours zelf bronnen zijn die hebben bijgedragen aan hun succes is inmiddels wel duidelijk. Ze zijn praktisch en theoretisch tegelijk, ze bevatten allerlei nieuwe woorden, die, hoewel vaak geleend bij andere disciplines, aanspreken én ze bevatten veelal een belofte: die van succes.

Toch waren het niet alleen de boeken die bijdroegen aan het succes van het managementdiscours. 

Het nieuwe jargon werd ‘een spekkie voor het bekkie’ van een nieuwe beroepsgroep: de consultants.

Autodidacten

Both typeert de nieuwe beroepsgroep van consultants als ‘des experts autodidactes, chargés de diffuser dans les entreprises les méthodes préconisées par ce discours.’ En wat geldt voor consultants geldt ook voor een andere nieuwe groep experts: de kwaliteitsfunctionarissen – Both spreekt van ‘Messieurs Qualité’. En dan is er nog een belangrijke derde categorie van beroepsbeoefenaren: de auteurs van managementboeken.  Zij duidt deze ‘enseignants-consultants ou managers prophétiques’ aan als ‘les ‘théoriciens ’médiatiques.’ 

Both gaat uitvoerig in op de rol van professionals in de verspreiding van het managementdiscours. Het gaat om mensen die buiten de bedrijven staan, dat wil zeggen om consultants die ergens goed in zijn zoals in advies, in personeelsbeleid of in kwaliteitszorg. Maar hoe zit het met de kennis van deze lieden? Waar halen ze die vandaan? Ze presenteren zich als experts maar met welke onderbouwing?

Zijn of worden?

Both heeft een paar adviseurs geïnterviewd en een ervan vertelt dat ze als adviseur werd aangenomen om het te worden en niet omdat ze het al was. 

Haar relaas vertoont opvallend veel gelijkenis met wat Matthew Stewart uit eigen ervaring vertelt in De managementmythe. Managementconsulting, heden, verleden en onzin uit 2009. Ook Stewart verbaast zich erover dat hij als jongeman in alle onervarenheid een baan kon krijgen als consultant. Naar kennis werd niet gevraagd, wel werd zijn contactuele vaardigheid aangesproken. 

Consultants worden aangenomen op hun potentie om zich tot expert te ontwikkelen, niet omdat ze het al zjjn. Maar vanaf het moment van je aanstelling ben je, aldus Both, al bekleed met ‘het statuut van expert’ en doet de consultant er alles aan om dit niet alleen uit te stralen maar dit ook te zijn. Vaardigheden zijn belangrijker dan inhoud. Op de vaardigheden win je het, de inhoud volgt wel. Die is empirisch, wordt gaandeweg opgedaan en is niet academisch gefundeerd. Both noemt deze vorm van informeel leren ‘mimétisme’ – het leren van collega’s door na te doen. Je leert het vak niet door een gerichte vorming of academische scholing in de principes, d.w.z. de wetenschappelijke fundamenten van het vak en in de ontwikkeling ervan (de evolutie van het vak). Je leert het vak door kennis te nemen van de stand van dat moment en door te kijken naar nieuwe boeken die je aanspreken … om daar vervolgens naar hartelust uit te putten en te plukken.  

Both heeft hier m.i. een interessant punt: de start in het hier en nu wordt niet aangevuld of verdiept met een grondige verkenning van het verleden (‘waar komen we vandaan en waarom is het nu zoals het is?’). Juist dit ontbreken van een historisch fundament kon wel eens de verklaring zijn voor het gemak waarmee modes in management elkaar opvolgen en steeds opnieuw breed ingang vinden.

Both wijst erop dat haar twee informanten allebei als consultant werken en als expert worden beschouwd maar niettemin heel verschillend zijn. Dat kan dus. De een is trainer, de ander is zoiets als financieel auditor. Beiden hebben hun kennis in de praktijk opgedaan. Ze zijn er als het ware in gegroeid. Er is dus overeenkomst maar ook verschil, zoals ten aanzien van hun opvattingen. De een (de auditor) is overtuigd van het heil van TQM (Total Quality Management) voor ondernemingen. En dat brengt hij tot uitdrukking in de bedrijven waarin hun adviseert. Hij hanteert dan in de richting van de werknemers beelden en opvattingen over ‘zelfverantwoordelijkheid’ en ‘initiatief nemen’ en dergelijke. Hij implementeert die ideeën in die organisaties. De ander (de trainer) heeft juist heel veel reserves t.o.v. TQM.

Een zelfde soort verschil in instelling en visie op het beroep signaleert Both als ze twee experts op het gebied van kwaliteitszorg interviewt, beiden experts in ISO-certificering.

De auteurs van managementboeken

En dan zijn er nog de auteurs van steeds weer nieuwe managementboeken. Het zal u niet verbazen dat ik met het oog op mijn onderzoek in het bijzonder geïnteresseerd ben in wat Both over deze professionals zegt.

Both onderscheidt twee typen auteurs: aan de ene kant heb je de specialisten (‘enseignants-consultants’) die het te doen is om een ‘academische’ legitimering en aan de andere kant heb je de praktijkmensen die zij ‘managers prophétiques’ noemt en die het te doen is om zoveel mogelijk lezers te krijgen. Het is een tweedeling die ik ook herken in de Nederlandse situatie. 

Ook in Nederland zijn er specialisten van het eerste slag – zoals auteurs die hun dissertatie herschrijven voor een breder publiek. Maar ik ken ook auteurs die het te doen is om zo hoog mogelijk in de ranglijst van managementboek.nl te komen, liefst op de eerste plaats als best verkopende auteur … en daar veel voor over hebben.

Auteurs uit de eerste groep hebben, aldus Both (die schrijft over Frankrijk) vaak een dubbele functie: ze geven les op de universiteit of zijn verbonden aan een specifieke beroepsopleiding èn ze zijn beroepsbeoefenaar als consultant. Deze docenten schrijven veelal vanuit hun beroepsmatig verkregen ervaring en voelen zich minder gebonden aan de regels van de strenge wetenschap. Om hun werk gepubliceerd te krijgen zoeken ze vaak een ander soort uitgever dan de gevestigde, wetenschappelijke uitgevers. 

Dit leidde tot het opkomen van aparte uitgeverijen voor managementboeken. Deze uitgeverijen blijken veel hogere oplagen te kunnen verkopen dan de wetenschappelijke uitgevers. Wat daaraan bijdraagt is dat docenten die een managementboek schrijven deze als verplichte literatuur opgeven aan hun studenten. Ook nemen zij die titels op in de persoonlijke lijst van publicaties. 

Opdrachtgevers schrijven vaak een aanbeveling op de kaft van het boek; de bureaus waar deze docenten/consultants werken, financieren graag de promotie en communicatie.

‘Langue de bois’

Anne Both (bron: archimag.com)

En dan zijn er dus nog de mensen uit de praktijk die vanuit hun ervaring schrijven en door hun uitgevers als ‘goeroes’ in de schijnwerper worden gezet. Ze slaan vaak een eigen toon aan, die volgens Both ‘profetisch messianistisch’ genoemd kan worden en die bol staat van beloften. Ze spreken vaak in metaforen en ontwikkelen een eigen jargon vol afkortingen waarvan vaak niet duidelijk is waar ze naar verwijzen. Ze gebruiken allerlei nieuwe woorden met een voorliefde voor het Amerikaans en introduceren allerlei rijtjes en andere overzichtelijke schemata. Ze schrijven niet alleen, ze geven ook lezingen en verzorgen seminars. Het zijn vaak autodidacten. Hun taal is vaak een ‘langue de bois’, vol verhullende woorden. Met hun nieuwe taal willen ze iets nieuws beschrijven en dat kan natuurlijk niet in de bestaande taal – vandaar het nieuwe jargon dat hun kennis moet legitimeren en als objectief moet doen overkomen.

Beide groepen auteurs kampen evenwel met hetzelfde probleem: dat van de legitimering. Ze opereren immers niet binnen de wetenschappelijke eisen van de academie. Maar daar hebben ze iets op gevonden. Ze lossen dit tekort op door vooral elkaar te citeren, elkaar aan te bevelen via voorwoorden en via andere (zelfreferentiële) verwijzingen. Aldus ontstaat er een cultuur van enerzijds consensus en anderzijds afwezigheid van onderlinge kritiek. 

En ja, ook dit zie ik terug in veel Nederlandse populaire managementboeken. Later meer hierover.

Via zo’n voorwoord vindt natuurlijk ook zelfpromotie plaats maar er is volgens Both ook een risico aan verbonden aan het schrijven daarvan: het in herhaling vervallen en geen nieuwe ideeën meer aanleveren. De auteurs moeten omgaan met een paradox: hoe kun je enerzijds iets van een ander aanprijzen en anderzijds zelf toch origineel blijven? Dat lijkt lastiger dan het is want er is een oplossing: zeg dat iets vernieuwend is en/of gemakkelijk te bevatten. Men ontwikkelt op deze manier met elkaar het beeld van management als apart vak waarin ontwikkeling plaats vindt.

Wind in de rug

Rest nog een derde categorie factoren die bevorderend hebben gewerkt voor het succes van het populaire managementdiscours: de steun van drie partijen op drie niveaus: politiek (steun en geld), ‘editioral’ (goeie marketing) en normatief (internationale kwaliteitssystemen als ISO).

Om bij het eerste te beginnen: de overheid, met name de Franse rijksoverheid, is er al vroeg bij om het nieuwe managementdenken van wind in de rug te voorzien. Politici laten zich positief uit, articuleren hoge verwachtingen, met name als het gaat om het thema ‘kwaliteit’ . Er komen allerlei fondsen die dit moeten bevorderen en er worden prijzen ingesteld die hier de aandacht op werpen. De staat financiert een ondersteuningsstructuur waarin adviseurs van adviesbureaus de ruimte krijgen om ondernemingen te begeleiden.

Ook de opleidingsinstituten willen niet achterblijven en gaan opleidingen geven met name op het vlak van kwaliteit.

De boekuitgevers, we zagen het al, spelen het spel bekwaam mee. Er ontstaan aparte fondsen voor managementboeken en daarbinnen al snel weer subcategorieën zoals boekenseries over verandermanagement, over HRM, etc. (En ik voeg er aan toe: kernkwaliteiten, competenties, weerstand, agile, scrum, big data, duurzaamheid….)

De uitgevers zijn minder geïnteresseerd in de inhoud en kijken vooral naar de oplages die worden bereikt en die vele malen hoger liggen dan bij wetenschappelijke publicaties op het gebied van bestuur en organisatie. Sommige auteurs blijven graag doorgaan met scoren en publiceren om de haverklap een nieuw boek. Bijgevolg verschijnen er veel boeken die amper gebaseerd zijn op serieuze research. 

Ook de managementboeken kennen modes. Er is sprake van een snelle opvolging van thema’s en het lijkt erop dat iedereen hier belang bij heeft, niet in de laatste plaats de uitgevers zelf. 

Auteurs doen hier graag aan mee en refereren in hun werk ook aan actuele politieke situaties die van invloed zouden zijn op hun onderwerp. 

Algemene theorietjes

Wat er vervolgens gebeurt, is dat de boeken steeds vaker algemene theorietjes gaan bevatten die universeel van aard zijn en op elk bedrijf zijn toe te passen. Het worden trucjes, ‘praktische dingetjes’ waarbij elke normativiteit of achterliggende ethische keuze wordt genegeerd, bijvoorbeeld wat een trucje betekent voor hoe je fatsoenlijk met mensen omgaat. 

De grote bureaus gaan met elkaar de concurrentie aan en gebruiken boeken als manier om bij de klant binnen te komen.

Veel ondersteunende invloed gaat ook uit van de invoering van ISO 9000-normeringen en het Compendium dat hiervoor het licht ziet en dat alle aspecten van een onderneming in ogenschouw neemt. Het compendium voor de ISO-normeringen wordt al snel als ‘de nieuwe bijbel van het management’ gezien. Dit boekwerk is geformuleerd in de vorm van regels en voorschriften waaraan men gevolg dient te geven. Bovendien zijn er civiele effecten als je weigert je te laten certificeren: je kunt daardoor klanten mislopen of verliezen.

Interessant, leerzaam en toch…

Het moge duidelijk zijn dat het succes van het managementdiscours niet is te herleiden tot één enkelvoudige verklaring. Allerlei factoren zijn van invloed geweest en Both gaat daarin heel breed. Dat de invoering van het managementdiscours op bedrijfsniveau zich niet altijd zonder slag of stoot voltrekt, wordt duidelijk uit het vervolg van Both’s interessante studie. Daarover misschien later meer.

Ik merk op dat Both nergens in haar studie ironisch doet, maar wel scherp analyseert en vaak verbaasd is. Ze is sterk in close reading, en plaatst vraagtekens bij teksten die op het eerste gezicht helder overkomen. Ze weet allerlei zich concreet voordoende situaties haarscherp te registreren waardoor de lezer als buitenstaander deelt in haar verbazing.

Both geeft een brede en rijk vertakte verklaring voor het eclatante succes van het managementdiscours. En toch, ook al klinken haar verklaringen meer dan plausibel, ze geven geen antwoord op de dieperliggende vraag welk cultureel klimaat, of misschien moet ik zeggen: welke collectieve geestesgesteldheid, het mogelijk maakte dat leidinggevenden in tal van bedrijven zo snel ‘om’ waren en zich zo gemakkelijk overgaven aan het nieuwe idioom. En hoe het komt dat dit nieuwe idioom, dit managementjargon zich kon en kan manifesteren als neutraal waardoor iedere normatieve discussie achterwege blijft of gedoemd is te smoren in gepruttel. Dit zijn  intrigerende vragen…… die ik overigens ook en steeds intenser op mezelf betrek.

Eerdere artikelen over dit onderwerp verschenen als artikelen op LinkedIn en op www.harmklifman.nl.

Wilt u reageren? Van harte uitgenodigd!

Is dit artikel mogelijk ook interessant voor anderen uit uw netwerk? Wilt u dit dan delen?

Share
Posted in Boeken, Reflecties | Tagged , , , | Leave a comment