Er vinden de laatste paar jaar forse verschuivingen plaats in de bestuurlijke organisatie van ons onderwijs. Het hoger onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs hebben deze verschuivingen achter de rug, het voortgezet onderwijs en het primair onderwijs volgen in rap tempo. 
Noem het de professionalisering van het bestuur van het onderwijs. Waar het tot voor kort vrijwilligers waren die bestuurlijke verantwoordelijkheid namen, zien we nu overal bestuurders voor wie dit geen vrijwilligerswerk is maar een baan.
Directeur-bestuurders en colleges van bestuur die eindverantwoordelijk zijn voor de school of scholen, met op de achtergrond een raad van toezicht die de werkgeversfunctie vervult en er toezicht op houdt dat de instelling of de scholen in handen is/zijn bij dit bestuur. Het is het logische en systematisch gevolg van een jarenlang overheidsbeleid dat schaalvergroting bevorderde en de eigen verantwoordelijkheden overhevelde naar de instellingen, zonder noemenswaardige vermindering van regelgeving trouwens. We zien het overal om ons heen. Af en toe gaat er iets niet goed – dat haalt dan de media. Die zitten er tegenwoordig bovenop. Bestuurders maken dan ook melding van een verhoogd afbreukrisico. Maar wie zijn dat eigenlijk, die nieuwe bestuurders? Wat beweegt hen? Hoe doen ze het? Wat vinden zij van die media aandacht? Hoe opereren ze in hun eigen organisatie? Welke rollen dichten ze zichzelf toe?
Chris Tils schreef er een onderhoudend boek over. Leiden met liefde. Op zoek naar de nieuwe onderwijsbestuurder. Hij interviewde velen van hen en dat leverde een aardig compleet beeld op van ‘hoe ze er in staan’. 
Velen van hen zijn doorgegroeid vanuit het management, anderen zijn direct als bestuurder aangetreden. Interessant is of deze professionaliseringsslag ook heeft geleid tot andere oriëntaties van het ‘bevoegd gezag’.
Aan de hand van interviewverslagen en van eigen proza van Tils ontstaat een breed overzicht van bestuurlijke rollen. Tien stuks maar liefst, waaronder die van boegbeeld, symboolmanager, onderwijskundig leider, ondernemer en werkgever. Het spreekt vanzelf dat in situaties van een meerhoofdig college het verdelen van deze rollen over meerdere personen gebeurt.
In al die interviews doen bestuurders uitspraken over zichzelf, over hun drijfveren, hun idealen. En liefde voor onderwijs is, naar eigen zeggen, wel echt een drijfveer. Liefde voor het onderwijs is ook het eerste element van de heldere profielschets van de bestuurder, waarmee het boek afsluit. Vandaar de titel. So far so good. Dan nu een paar kanttekeningen.
Het boek maakt nieuwsgierig. Met regelmaat zou ik ook de andere kant van het verhaal willen horen. Ik bedoel niet de keerzijde van de medaille, maar een ander beeld ernaast. De geïnterviewde bestuurders doen uitspraken over zichzelf, over hun idealen, over de manier waarop ze met al die rollen om gaan. Waar ik regelmatig nieuwsgierig naar werd was: zo beleeft de bestuurder dit, en hoe beleven de mensen in zijn of haar omgeving dit? Ziet de raad van toezicht dezelfde dingen als de bestuurder van zichzelf ziet of ziet die iets anders? Zo ook het management, de schooldirecteuren: ervaren zij dezelfde manier van opereren van ‘hun’ bestuurder? Neem de passage over de rol als Change Agent (ik verzin het woord niet zelf), als veranderaar zeg maar. Deze rol wordt wel erg eenzijdig vanuit de bestuurder belicht. De weerstand van de professional tegen beoogde veranderingen is meer dan eens een heel begrijpelijke. Enige zelfrelativering aan de zijde van de bestuurder lijkt me ook geen verkeerde eigenschap. De rol van ‘zichzelf weg kunnen denken’ zou van mij een waardevolle elfde rol mogen zijn.
Tils heeft gesprekken gevoerd met bestuurders van overwegend de grotere organisaties. Dat zet wel het stempel op de uitkomst. Ik ken genoeg bestuurders van kleinere organisaties die andere antwoorden zouden geven. Voor wie bepaalde rollen helemaal niet in beeld zijn zoals de symboolmanager of het boegbeeld. En die niet over hun functie spreken in termen van afbreukrisico’s.
We gaan tijden tegemoet van krapte. Zijn bestuurders in staat om hier adequaat en tijdig op te reageren? Tils noemt enige malen de gevallen waar het niet goed is gegaan: Inholland, Amarantis en zo nog een enkele. Maar wie de blik vestigt op de kleinere organisaties ziet behoorlijk wat bestuurders sneuvelen. Doen de bestuurders van de grote organisaties het beter dan die van de kleinere. Eerlijk gezegd kan ik dat niet echt geloven. Bij Inholland zat het al een tijd fout, maar niemand corrigeerde. De raad van toezicht liet het lopen.
Overigens, ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het nieuwe bestuursmodel met ‘de nieuwe bestuurder’ die nog moet wennen, ook heeft geleid tot ‘de nieuwe toezichthouder’ die nog moet wennen. En ook dat gaat niet altijd goed. Zoals ik, met Tils, ook nieuwsgierig ben naar hoe het de klassieke besturen die vasthouden aan het oude model, gaat lukken om, in tijden van schaarste en vergrote verantwoordingsplicht, de boel bij elkaar te houden.
Kortom, we leven bestuurlijk in boeiende tijden.
