Onlangs las ik twee boeken die, elk op een eigen wijze, op een originele manier ingaan op leiderschap. Het eerste is er al een paar jaar, en ik las het al eerder maar beleefde er opnieuw veel plezier aan: Eckart’s Notes. Het andere is Drive van Daniel H. Pink dat voor het eerst in 2010 in vertaling verscheen.

Eckart’s Notes geniet inmiddels brede bekendheid. En terecht. Het is heel vlot en geestig geschreven, mooi uitgegeven, en doet het tegenovergestelde van wat boeken over management meestal doen. Eckart Winzten, founding father van BSO/Origin en de celfilosofie. Hij blaast leiding geven niet op maar maakt het klein, menselijk. Je kunt ook zeggen: zijn kijk op management is buitengewoon nuchter en inspirerend tegelijk, lichtvoetig maar wel de essentie rakend.

Wintzen is de bedenker van de celstructuur in de bedrijfsorganisatie. Hij maakte er zijn bedrijf BSO/Origin een grote speler op het gebied van innovatieve dienstverlening mee. Toen hij het bedrijf verkocht aan Philips werkten er, na de fusie meer dan 10.000 mensen. Kenmerkend voor de celstructuur is dat als een bedrijf rond 50-60 personeelsleden heeft, het bedrijf wordt gesplitst waarna de twee nieuwe cellen opnieuw kunnen uitbreiden.

Iedere cel is autonoom als het gaat om de klantrelaties maar volstrekt gebonden aan de bedrijfsformule. Die laatste, de veelgeprezen ‘standards’ zijn heilig en worden consequent afgedwongen. Wie zich aan de standaarden houdt van de corporate identity is verder vrij in zijn doen en laten. De chef wil het allemaal niet weten, als het resultaat maar goed is en de klant tevreden is. Dat laatste is heel belangrijk: bij Wintzen staat de klant centraal, en dan niet als loze kreet maar als heilig moeten.

Het aardige van zijn visie is dat mensen veel zelf kunnen. In kleine organisaties ben je op elkaar aangewezen, moet je in teams werken en doet de manager ongeveer alles zelf: financiën, personeelswerk, huisvesting, noem maar op. Wintzen heeft een hekel aan overbodige stafdiensten. Zijn bedrijf had toen er 4000 mensen werkten pas een afdeling personeelszaken. Wintzen is wars van bureaucratie, van overbodige arbeidsvoorwaarden en richtlijnen waar de werknemer zich aan te houden heeft. Hij geeft liever vertrouwen en zijn ogen goed de kost dan alles af te dichten met preventieve regels.

Wintzen kietelt de leidinggevende die geen beslissing durft te nemen, die denkt dat hij voor alles een regel nodig heeft, een dekking van hogerhand. Dat maakt dit boek zo leuk: het appelleert aan gezonde lef – wie durft?

Veel managementboeken nodigen de manager uit om met zichzelf bezig te zijn. Dit boek laat zien hoe naturel dat kan, vertrouwend op je gezonde verstand, je intuitie en je moed om je eigen pad te kiezen.

Natuurlijk passen allerlei dingen die hij uithaalt niet in elk bedrijf. Dat zegt hij zelf ook. Zijn recepten zijn vooral handig in bedrijven met veel eenheid in diensten zoals schoonmaakbedrijven, wegenwacht, verzekeringsadviseurs. Maar aardig is dat hij ook denkt aan onderwijs. Dat vindt hij helemaal de verkeerde weg op gegaan met al die grote kolossen van scholen. Wintzen zweert bij kleinschaligheid. Dat is duidelijk.

Oké, misschien kun je er qua organisatiestructuur niets mee in sectoren als onderwijs, Wintzen’s boek is desondanks een must voor leidinggevenden in het onderwijs. Juist in het verambtelijkte, verstatelijkte onderwijs dat van zichzelf zegt dat er geen aanspreekcultuur is, zou Wintzen’s wijze van communiceren een verademing zijn. Helaas heeft hij niet de kans gekregen dit te demonstreren. Wintzen overleed in 2008 op 68 jarige leeftijd. Hij liet wel een mooi professioneel testament achter.

Daniel Pink’s Drive is geschreven zoals Amerikanen vaak schrijven: een of enkele statements worden helder neergezet en van allerlei kanten belicht: met onderzoekjes, met mooie voorbeelden, met een historisch randje,  en vooral met vlotte taal. Alsof je rechtstreeks wordt aangesproken, alsof iemand een Ted Talk tegen je houdt.

Pink is op zoek naar wat mensen motiveert.  En op dit moment zitten we, als we het goed doen, in fase Motivatie 3.0. Nou, je begrijpt, daar gaan twee fasen aan vooraf: die van de motivatie om fysiek te overleven (Motivatie 1.0) en die van beloning of straf (Motivatie 2.0). Vooral onze moderne samenleving heeft van dat laatste een flinke tik meegekregen. Veel arbeidsorganisaties drijven op dit principe. Pink verbindt het met de principes van externe motivatie. De hele bonuscultuur is er op gebaseerd. Alle gedoe met zogenoemde incentives idem dito. Die werken alleen in arbeidsrelaties waar het werk bestaat uit routinehandelingen. Zodra er creativiteit aan te pas komt zijn bonussen uit den boze! Pink illustreert aan de hand van allerlei onderzoek hoe pervers dit systeem is: iemand die tevoren een beloning in het vooruitzicht krijgt gesteld volgt niet langer zijn eigen creativiteit maar zal allereerst focussen op die bonus. De prestatie wordt per definitie minder. Daarmee doet hij en zich zelf en zijn werkgever tekort.  Pink raadt werkgevers aan werknemers een zekere vrije ruimte te geven waarin ze aan hun eigen project mogen werken. Goudlokjes noemt hij die. Ze maken het werk extra zinvol en medewerkers ontplooien zich breed en volgen hun hart (ja, het klinkt soft en zo is het ook bedoeld, want soft kon in dit verhaal wel eens heel hard zijn).

Maar, het wordt nu tijd voor Motivatie 3.0 waarin volop ruimte is voor  eigen verantwoordelijkheid (autonomie), meesterschap (steeds beter willen worden, gewoon, omdat je dat zelf wilt) en zingeving (wat je doet gaat ergens over). Pink herkent veel van dit laatste in de publicaties van Mihaly Csikszentmihalyi over flow. Net als Eckart’s Notes inmiddels een begrip.