Voor me liggen twee boeken over bestuurders. Het eerste is dit jaar verschenen en heet Ik ben integer, jij bent integer. Adviezen en sterke verhalen uit de boardroom. Het andere is uit 2010 en heet Presterende bestuurders. De twee boeken hebben veel gemeen: ze hebben dezelfde structuur (een probleemverkenning, een serie interviews, afgesloten met een analyse van de interviews), ze gaan over gedragingen van bestuurders (in het ene boek bestuurders van grote ondernemingen, in het andere politieke bestuurders), en ze zijn leerzaam (niet in de laatste plaats door de slotanalyses).
Qua actualiteit en gevoel voor wat er leeft, wint het boek van Rob de Lange en Jaap ten Wolde over integriteit in het bedrijfsleven het ruimschoots van terugblikkende verhalen van politici zoals Ton Horrevorts en Ralph Pans die optekenden. Wellicht komt dit ook door het onderwerp. Integriteit is een thema dat floreert in tijden dat er juist gebrek aan is. Het is als met goud: in tijden van schaarste neemt de waarde ervan toe.
Ongrijpbaar begrip
Neen, ik ga hier niet al die schandalen en integriteitskwesties die de afgelopen jaren de media haalden, herhalen. Ook in het boek van De Lange/Ten Wolde komen ze alleen en passant voor. Wat daarbij opvalt, en de inleiding bevestigt dat ook, is dat integriteit zo’n ingewikkeld en een beetje ongrijpbaar begrip is.
Integriteit is iets van mensen, het zit in persoonlijk handelen, in gedragingen, maar volgens sommigen ook in karakters. Integriteit is wat je doet, maar ja: in elke omstandigheid hetzelfde? Of is integriteit tijd- en plaatsgebonden, en ook cultureel bepaald? En ook van bedrijven en organisaties zeggen we dat ze wel of niet integer handelen, denk aan zaken doen met dubieuze kledingateliers in Azië. In sommige landen bereik je alleen iets als je een beetje corrupt bent en meedoet aan omkoping. Of is dat onzin en zouden alle bedrijven even onkreukbaar moeten zijn als oud SHELL-bestuurder Jeroen van der Veer 
beweert dat dit bedrijf is? Tja, het is maar net hoe je naar de werkelijkheid kijkt. Zijn pesten of seksuele intimidatie voorbeelden van niet integer gedrag? Wanneer is sprake van vriendjespolitiek? En is gebrek aan loyaliteit, zoals in de situatie van dat groepje traders van de Rabobank in de Libor-renteschandaal, een uiting van niet-integer handelen? De serie van 15 interviews met captains of industry laat wel zien hoe groot de variatie is in opvattingen en ervaringen. Misschien ligt de waarheid nog wel het dichtst bij de bekende omschrijving die de partner van De Lange hem influisterde: ‘integriteit is dat wat je doet als er niemand anders kijkt.’
Ferme uitspraken
Nu zijn al die vijftien toppers mannen en een enkele vrouw op zekere leeftijd. Ze hebben hun schaapjes op het droge, hoewel dat bij sommigen niet geheel zonder kleerscheuren is verlopen. Niettemin, ze verkeren in de positie dat ze ferme standpunten kunnen innemen en wellicht sociaal gewenste opvattingen kunnen debiteren. Natuurlijk zijn ze het er allemaal over eens dat integriteit bij de top begint en dat voorbeeldgedrag erg belangrijk is. En natuurlijk vinden de meesten dat er een zero tolerance beleid hoort te zijn. Sommigen zijn ook voor een grote mate van transparantie. Harrie Noy noemt 
integriteit en transparantie twee kanten van dezelfde medaille. Maar toch, stellen De Lange/Ten Wolde: ‘ transparantie maakt het begrip integriteit er niet eenvoudiger op’. Immers, hoe verstandig is het om als ziekenhuis transparant te zijn als een bepaalde bacterie niet onder controle is? Wat dit laatste betreft, en dat vond ik leerzaam: bestuurders die, soms tegen het advies van hun advocaten in, een integriteitskwestie meldden bij de externe toezichthouder (DNB, AFM) waren positief over het optreden van deze instanties in die situaties.
Toezichthouders
Over toezichthouders gesproken, ieder heeft er zo zijn oordeel over. Peter Elverding: ‘Toezichthouder zijn is een vak. Een vak dat in het bedrijfsleven uiterst serieus genomen wordt. De publieke sector kan daar nog veel van leren’. (Grappig, in het andere boek valt van Wim Deetman de uitspraak te lezen: ‘Vroeger riepen de mensen uit het bedrijfsleven altijd dat de overheid van hen moest leren omdat het daar beter was. Dat hoor je in deze tijd niet meer.’)
Kees Storm: ‘Toezichthouders zijn bang voor de publieke opinie, bang voor de sociale media, bang voor vragen in de Tweede Kamer. Toezicht houders branden zich niet aan water. Bij twijfel niet inhalen, is momenteel de standaard. Het risicomijdende gedrag bij toezichthouders is gigantisch.’
Professionele integriteit
Het onderwerp komt maar in een interview echt expliciet aan de orde: de professionele integriteit. Harrie Noy omschrijft deze als volgt: ‘een professional laat zich in zijn adviezen leiden door de inzet van zijn deskundigheid in het belang van de klant, onafhankelijk van andere belangen die mogelijk in het geding zijn.’ Het lijkt me dat deze vorm van integriteit meer aandacht verdient dan die nu krijgt, ook in het onderwijs. Juist in deze tijden van Opbrengstgericht Werken en Passend Onderwijs – ik kies maar even voor hoofdletters omwille van hun majeure implicaties voor de professionele ontwikkeling.
Ik verwacht dat het aantal dilemma’s waar leerkrachten en scholen voor gesteld zullen worden, fors zal toenemen. Eisen van rendement verdragen zich nu eenmaal niet altijd met wat vanuit professioneel oogpunt volgens professionele maatstaven in individuele gevallen gewenst zou zijn. En die discussies zijn bepaald niet nieuw. Kijk maar naar het voortgezet onderwijs waar veel scholen worstelen met een dilemma tussen ‘kansen geven’ door het onderbouwteam aan de ene kant en ‘aan rendementseisen voldoen’ door het bovenbouwteam aan de andere kant. Een ander voorbeeld is de problematiek van de toetsing, al dan niet verplicht, wettelijk en/of moreel.
Eed afleggen
De laatste tijd zagen we bestuurders, ook in het onderwijs, een eed afleggen. Gaat het helpen? De ene bestuurder hecht aan dit soort symbolen, de ander vindt dat ze tot inflatie van het verschijnsel eed leiden. Kees Storm gaat zelfs zover te beweren: ‘De eersten die bereid zijn een eed af te leggen, zijn meestal de mensen die van plan zijn het niet goed te doen.’ Tja. De behoefte is terug te voeren op onzekerheid, vandaar de toename aan regels en codes. Maar, aldus Storm: ‘je kunt integriteit niet met een kannetje in een mens gieten’.
Rode draden
Interessant zijn de rode draden die de auteurs door de interviews heen trekken. Enkele waarnemingen van hun kant:
– Het begrip integriteit komt in vele varianten voor.
– Raden van commissarissen blijken er nauwelijks een gemeenschappelijke visie op te hebben.
– Integriteit is essentieel voor continuïteit.
– Integriteit is een boeiend thema voor mannen maar vrouwen zijn ‘meer straight dan mannen, vertonen geen koopmansgedrag’.
Valkuilen en valschermen
Het aardige van de interviews in de bundel over integriteit is dat de auteurs de gesprekken erg persoonlijk durven te maken. Elk interview wordt daarmee anders, soms ook spannend. Ook de reflectie van de auteurs aan het eind van elk interview, een soort korte terugblik en evaluatie, voegt echt iets toe; een mooie vondst!
Het boek wordt afgesloten met een reeks van 11 dingen die je verkeerd kunt doen en 16 dingen die vooral zijn aan te raden.
Paar verkeerde dingen:
– Niet controleren.
– Menen dat je mensenkennis hebt.
– Denken dat jouw kamer een lage drempel heeft.
– Denken dat geheimen geheimen blijven.
Paar goede dingen:
– Investeren in een goed systeem van vertrouwenspersonen.
– Periodiek de cultuur in de organisatie meten.
– Van integriteit een apart thema maken.
Politici als toezichthouders?
De Lange/Ten Wolde wijzen er bij herhaling op: ‘(ex) politici zijn op een enkele uitzondering na slechte toezichthouders’ en ‘Mijd politici in toezichthoudende functies’ in verband met hun korte termijn denken, hun risicomijdend gedrag op de eigen persoon en niet op de organisatie, de schijn van belangenverstrengeling en hun gebrek aan de juiste competenties. Zie daar een mooi bruggetje naar het boek over politieke bestuurders.
30 jaar politieke ontwikkeling
Uitgangspunt van Horrevorts/Pans is, dat het politieke toneel de laatste dertig jaar forse veranderingen heeft ondergaan. De openingszin laat daar geen misverstand over bestaan: ‘Besturen anno 2010 is moeilijker dan ooit. Bestuurders staan permanent in de schijnwerpers van de media. Die schijnwerpers zijn steeds indringender en deinzen er zelfs niet voor terug zichzelf ‘Geen Stijl’ te noemen. De overheid lijkt steeds meer op een bord spaghetti van publieke instituties die voortdurend met elkaar in de weer zijn in een, zeker voor de burger, onduidelijke verantwoordelijkheidsverdeling. Bestuurders hebben het in die omgeving niet gemakkelijk.’ En zo gaat de inleiding nog even door. Ik moest denken aan mijn vader die in de tijd van Den Uyl en Van Agt vaak zie: ‘nou de ministers hebben het tegenwoordig ook niet gemakkelijk’.
Weinig vrolijk beeld
In een interessante inleiding lezen we een schets van ontwikkelingen in het openbaar bestuur die weinig vrolijk stemt: afnemend vertrouwen in politici, slechts prestaties in het publieke domein, projecten die te duur worden en te lang duren, bestuurlijke vernieuwingen die mislukken, en ga zo maar door. Terwijl er juist veel van de overheid wordt verwacht. De auteurs hebben wel ideeën hoe het anders kan zoals een herinrichting van het openbaar bestuur, meer invloed van de kiezers en een betere kwaliteit van de 
overheidsorganisatie. De interviews die volgen op de inleiding, laten echter stuk voor stuk zien hoe weerbarstig de realiteit is, hoe weinig politici leren van eerdere ervaringen, hoe weinig slagkracht er is, en hoe lastig het is voor goede bestuurders om iets te bereiken. Om nog maar te zwijgen van de kwetsbaarheid van het politieke beroep. Grappig is dat de interviewserie opent met de Haagse burgemeester Jozias van Aartsen die juist op dit moment scherpe kritiek oogst op zijn handhavingsbeleid betreffende de openbare orde (of beter: op het ontbreken van handhaving).
Presterende bestuurders
Er komen 24 bestuurders aan het woord – presterende bestuurders genoemd omdat zij ‘aansprekende prestaties hebben geleverd en naar wie soms straten of pleinen zijn vernoemd.’ Ik ga ze niet allemaal opnoemen, de lezer kan zelf wel verzinnen wie het zijn. In alle interviews komen dezelfde vragen aan de orde zoals: wat is er in de afgelopen dertig jaar veranderd? Aan welke eisen dient een goed bestuurder te voldoen? Welke eisen mogen aan de overheidsorganisaties worden gesteld? Wat is uw visie op het vertrouwensdefect? Wie waren voor u iconen?
Misschien ben ik te weinig een politiek dier, misschien komt het door het vaste format van de vragen, misschien komt het door de afwezigheid van de interviewers zelf (De Lange/Ten Wolde zijn nadrukkelijk zelf aanwezig in hun boek), misschien komt het door de professionele achtergrond van de auteurs, misschien komt het door de thema’s, misschien komt het door onvoldoende doorvragen, maar ik vond de interviews al gauw saai worden, weinig onderhoudend, niet spannend, veel van hetzelfde. Zelfs bij de vraag naar de iconen komen toch steeds dezelfde namen voorbij.
Goede bestuurder
Een van de beteren in de bundel vond ik Wim Deetman, een politicus die zich weinig gelegen liet liggen aan wat de media van hem vonden en vooral standvastig bleef op de uitgezette koers. Dat bevestigt hij in dit interview: ‘ Een bestuurder moet weten wat hij wil bereiken. Je moet de doelen formuleren voor de lange termijn. Als je dat vraagt aan een bestuurder en als het dan stil wordt, dan word ik altijd een beetje huiverig. Dan komt het incidentalisme om de hoek kijken. Een bestuurder moet in staat zijn om het langetermijnperspectief te verwoorden om daar vervolgens op te sturen. Niet van zijn koers afwijken. Ten diepste is het probleem van de ethiek in het openbaar bestuur dat je je doelen uit het oog verliest. Het is niet rampzalig als daar iets in verandert, als je het maar uitlegt en het duidelijk maakt. De overheid moet zijn missie kennen en overeind houden en er ook aan werken dat die gerealiseerd wordt.’
Typen bestuurders
In hun slotbeschouwing geven de auteurs een typologie van bestuurder
| Zaakgericht | Mensgericht | |
| Procesgericht | Manager
Voorbeeld: Ad Melkert |
Speler
Voorbeeld: Alexander Pechtold |
| Resultaatgericht | Doener
Voorbeeld: Hans Hoogervorst |
Binder
Voorbeeld: Job Cohen |
De vijf belangrijkste eisen waaraan een presterende bestuurder moet voldoen, is volgens Horrevorts/Pans:
– Werken aan vertrouwen
– Een binder zijn
– Persoonlijk aanspreekbaar zijn
– Kiezen voor actieve openheid
– Een heldere mediastrategie hebben
Er zit een korte bijlage aan het eind van het boek en misschien zijn die 2,5 pagina’s nog wel het interessantste deel van de 290 in totaal. Horrevorts/Pans hebben uit de interviews tips gedestilleerd die ze graag meegeven. Het zijn adviezen inzake competenties, voorbereidingen, en functioneren. Van elk drie ter illustratie:
Competenties:
– Je moet beschikken over een evenwichtige combinatie van ambitie en bescheidenheid.
– Wees en blijf jezelf.
– Je moet onafhankelijk kunnen denken.
Voorbereidingen:
– Realiseer je dat politiek bedrijven iets heel anders is dan besturen.
– Kijk goed naar je persoonlijke motivatie, waarom je bestuurder wilt worden. Zucht naar bekendheid of meedoen aan iets interessants zijn geen houdbare motieven.
– Grijp je kansen!
Functioneren:
– Ken je zaakjes. Beheers je dossiers op hoofdlijnen.
– Blijf focus houden op datgene wat belangrijk is en laat je niet afleiden door de waan van de dag.
– Geef ruimte en durf je kwetsbaar op te stellen om het gesprek aan te kunnen gaan over problemen of maatschappelijke tegenstellingen.
Rob de Lange en Jaap ten Wolde, Ik ben integer, jij bent integer. Adviezen en sterke verhalen uit de boardroom. Het FD/Uitgeverij Business Contact 2014.
Ton Horrevorts en Ralph Pans, Presterende bestuurders. Sdu Uitgevers, Den Haag 2010.
