Regelmatig ontvang ik Managementboek Magazine met daarin stukjes over de laatst verschenen managementboeken, interviews met auteurs en recensies. Boeken over leiderschap maken daar een belangrijk deel van uit. Begrijpelijk, het gaat immers om management, maar het is ook wel wat vermoeiend. Houdt het nou nooit op, dat bedenken van nieuwe typen? In het laatste nummer is het de klantgerichte leider die een paar keer voorbij komt. De opvolger van het dienend leiderschap en het gespreide leiderschap? Je hebt soms het idee dat boeken over leiderschap allemaal rond een bepaalde formule zijn opgebouwd: beetje onderzoek, paar concrete gevalsbeschrijvingen, rijtje tips, snufje breinleer, een aantrekkelijke afkorting om het verhaal te kunnen onthouden, overvloedig gebruik van metaforen, iets over de turbulente tijd waarin we leven en over de aanstormende toekomst,… en jij, ja jij, de leider die daar mee hebt te dealen, jij vindt in dit boek je receptuur. Doe wat ik je adviseer, oefen en ziedaar, jij gaat het kunnen. Succes verzekerd!
Oké, ik maak er een beetje een karikatuur van, maar evengoed, herkenbaar toch? Wat een verademing als je eens een boek leest dat leiderschap op een volstrekt andere manier aan de orde stelt.
Er zijn als leider – dat is de titel van een boekje dat organisatieadviseur Hartger Wassink schreef over leiderschap. ‘Er zijn’ – wat een mooie vondst want een even eenvoudige als treffende, alles omvattende betekenis van goed leiderschap. Er is in één keer alles mee gezegd, of beter: samengevat. Want de titel dekt de lading: in het boekje komen allerlei dimensies van dat ‘er zijn’ aan de orde: aandacht hebben voor anderen, verantwoordelijkheid nemen (en dat is iets anders dan: formele verantwoordelijkheid dragen en je daarop voorstaan) als kenmerk van leiderschap, ruimte geven aan initiatieven, verantwoord omgaan met machtsrelaties door de inherente asymmetrie die er nu eenmaal is (men ziet je als leidinggevende altijd óók als baas) zo te neutraliseren dat er ruimte is om elkaar feedback te geven en de dialoog te voeren. Leiderschap betekent ook dat je het voortouw 
neemt in het onderling gesprek over waar de organisatie voor gaat, wat de toegevoegde waarde ervan is, ‘de bedoeling’ in de term van Wouter Hart (Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling) die Wassink overneemt. Als jij als leider dat hogere doel niet helder verwoordt en anderen daaraan steeds aan herinnert en uitdaagt om de eigen handelingspraktijken daaraan te spiegelen, wie doet dat dan wel?
De leider is in dit beeld van leiderschap niet iemand die de organisatie van buitenaf bekijkt en meent met enige doeltreffende bewegingen een andere kant op te krijgen, een soort beste stuurman aan de wal – neen, de leider is allereerst zelf deel en startpunt van de verandering die hij of zij beoogt, degene die de verandering daadwerkelijk voorleeft. En Wassink voegt daaraan toe dat leiders die hun waarden echt voorleven en de verandering die ze voorstaan allereerst zelf voordoen, verrast zullen staan van de snelle bijval en navolging die dat krijgt.
Op verschillende plekken gaat Wassink in op de functie van verhalen, vooral persoonlijke verhalen over hoe je in je werk zit en over hoe je je verbindt met ‘de bedoeling’ van de organisatie. Door elkaar steeds verhalen te vertellen blijft die bedoeling niet alleen levend en levendig maar ook actueel omdat daardoor geleerd wordt van ervaringen. Dat maakt dat de bedoeling enerzijds ijkpunt kan zijn en anderzijds mee kan ontwikkelen. Het veronderstelt de aanwezigheid van open staan voor elkaar en van veiligheid, en dan gebeurt er ook wat. Een goede leider zal veel zorg besteden aan de goede condities daarvoor. Dit alles neemt niet weg dat er, juist omtrent die bedoeling van de organisatie sprake kan zijn van spanningen tussen wat anderen (ouders, inspectie, ‘klanten’) van je verwachten en van wat jezelf als organisatie als toegevoegde waarde wilt leveren. En dat laatste valt niet samen met de vraag van buiten, zoals Wassink lijkt te suggereren, maar heeft ook te maken met de eigen inzichten van professionals. Juist een goed verhaal over de eigen organisatie geeft taal aan die spanning tussen ‘waar heb je boodschap aan?’ en ‘wat is je boodschap?’
Dat steeds herinneren aan de ‘bedoeling’ van de organisatie zou er naar mijn mening mee gediend zijn als Wassink het woord ‘resultaten’ in de volgende druk zou vervangen door ‘effecten’. Die laatste term, ‘effecten’ verwijst veel directer naar de essentie van de organisatie, ‘de bedoeling’, dan termen als ‘resultaten’ of ‘opbrengsten’. ‘Resultaten’ (of, zoals in onderwijs meestal: ‘opbrengsten’) zijn gerelateerd aan doelstellingen, ‘effecten’ verwijzen naar een situatie en dat omvat meer. (Constateren we een veiliger school omdat het aantal geregistreerde incidenten is afgenomen (beoogd resultaat) of omdat zowel leerlingen als leraren zichtbaar ontspannen met elkaar omgaan en daardoor nieuwe activiteiten ontwikkelen?)
In wat ik in het voorgaande als rode draad samenvatte, klinkt nog niet door wat ik het meest bijzondere van dit boekje vind. (Dat ik een verkleinwoord gebruik (‘boekje’) is niet om Er zijn als leider klein te maken maar omdat het juist klein en dun is en, zoals Wassink zelf ook vermoedt, in één avond uit te lezen.) Het bijzondere van het boekje vind ik dat het is ontdaan van elk managementjargon en ingewikkelde taal; dat maakt het boekje heel breed toegankelijk. (En als eenvoud beoogd is, waarom dan Engelse titels noemen als er Nederlandse vertalingen beschikbaar zijn?) Daardoor komt het verhaal juist in die eenvoud dichtbij zonder op je huid te zitten. Het is ook een echt Nederlands boek geworden, niet alleen door de taal maar ook door de toon. Hoe kan ik dit duidelijk maken?
Je zit in de kroeg ….
—- en maakt kennis met iemand die zeer enthousiast begint te vertellen over zijn bedrijf en hoe hij daar leiding aan geeft. Het is een aanstekelijk verhaal, goed verteld ook en zelfs terwijl je meent dat je er doorheen prikt, raakt het je toch. Het verhaal klinkt overtuigend en als het echt klopt wat hij vertelt…. Je vraagt naar tips want zoiets wil jij ook wel, en je krijgt die zomaar. Je neemt je voor er morgen al mee aan de slag te gaan. Maar morgen is een andere dag en het toepassen van de tips blijkt minder gemakkelijk dan het aanvankelijk leek. De werkelijkheid blijkt ingewikkelder in elkaar te zitten dan de tips deden voorkomen. Je verliest daardoor je interesse, je motivatie verdampt en dat gaat snel. Zo’n boek is Er zijn als leider niet.
—- en maakt kennis met iemand die zeer enthousiast begint te vertellen over zijn bedrijf en hoe hij daar leiding aan geeft. Je luistert gefascineerd maar merkt dat degene die vertelt steeds iets dichter naar je opschuift. Naarmate de avond vordert begint dit echt hinderlijk te worden – het leidt je af, je luistert niet goed meer en je constateert dat de ander je privé-zone definitief is binnengedrongen. Je voelt je niet vrij meer om te luisteren maar juist klem gezet. De toon van de ander maakt het daar ook naar: je hebt het gevoel dat je dingen steeds verkeerd deed, het voelt als verwijten. Zo’n boek is Er zijn als leider ook niet.
—- en maakt kennis met iemand en die vraagt wat je doet en waarom en hoe. Zij is geïnteresseerd in jou en voor je het weet vertel je meer dan anders. Je merkt dat je gesprekspartner echt belangstelling voor je heeft en dat gegeven wekt ook jouw belangstelling voor haar. Ze is zelf ook leidinggevende en aan de manier waarop ze vertelt merk je dat er, ondanks de verschillen in de sectoren waarin jullie werken en de problemen die zich daarin voordoen, een ruimte ontstaat waarin je ook je aarzelingen neerlegt en vertelt van de momenten waarop je onzeker was. Jullie wisselen uit wat het met jezelf deed toen je voor het eerst ‘afscheid’ van een verder gewaardeerde collega moest nemen omdat die niet langer paste in het toekomstbeeld van de organisatie. En het grappige is, door dit gesprek ga je jezelf op een andere manier bekijken – het zet je op een prettige manier aan het denken. Zo’n gesprek wil je vaker omdat je voelt dat niet alles in een keer aan de orde kan komen. Er blijkt veel uit te wisselen en daarmee te leren. Zo’n boek is Er zijn als leider.
Aanbevolen!
Hartger Wassink, Er zijn als leider. Uitgeverij Kloosterhof, Neer, 2018. ISBN: 9 789078 876113.
https://www.managementboek.nl/boek/9789078876113/r-zijn-als-leider-
