Managementtaal als sjibbolet (1)

Tijdens mijn zoektocht naar ‘verborgen filosofie in de taal van de adviseur’ belandde ik onvermijdelijk in de wereld van het populaire managementboek. Blader het maandelijkse Managementboek Magazine maar door en je ziet dat er nogal wat consultants en adviseurs zijn die hun opgebouwde ervaringen en inzichten een groter bereik willen geven dan hun eigen klantenkring. Er opende zich een intrigerend wereldje – de start van een tweede onderzoekslijn: ‘de retorica van het populaire managementboek’.

Stapels en stapels

Er verschijnen heel veel managementboeken, ook in de Nederlandse taal geschreven of daarin vertaald. Bekende namen? De grote Amerikaanse goeroes (Peters en Waterman, Drucker, Senge, Covey, Sinek, Kotter, Blanchard –  denk maar aan ijsbergen die smelten en kaas die gepikt wordt…)  en Nederlandse goeroes zoals Ben Tiggelaar, Leon De Caluwé, Hans Strikwerda, noem maar op. Jaarlijks verschijnt een grote hoeveelheid nieuwe titels, ook van Nederlandse auteurs, waarvan een deel een succes wordt en belandt in de top 10 van best verkochte managementboeken, en waarvan een ander deel in de ramsj verdwijnt. Het is me in mijn onderzoek niet om alle managementboeken te doen. Ik wil me specifiek richten op het ‘populaire managementboek’.  

Hoezo ‘populair’?

Wat maakt een managementboek tot een ‘populair’ management boek? Wat betekent de toevoeging ‘populair’? Creëert de toevoeging ‘populair’ een te legitimeren subgenre binnen het meeromvattende genre managementboek? Of is die toevoeging voornamelijk bedoeld als een verheldering of teaser (‘kijk, het gaat om boeken die zich mogen verheugen in een grote populariteit en daarom moet ook jij die lezen!’)? Of is de toevoeging ‘populair’ uitsluitend een selectiecriterium om aan te geven dat er naast populaire managementboeken ook niet-populaire managementboeken kunnen worden onderscheiden? 

De vragen die hier worden opgeworpen, gelden evenzeer voor ‘het managementboek’  als zodanig. Want waar moeten we eigenlijk aan denken als we het hebben over ‘het managementboek’? Aan handboeken waar managers het vak van management (zo dat al bestaat) uit kunnen leren? Of aan wetenschappelijke studies waarin verslag wordt gedaan van onderzoek naar aspecten van het handelen van managers? Aan dissertaties misschien, waarin promovendi rapporteren over diepgaand onderzoek naar specifieke managementaspecten en wel volgens strenge wetenschappelijke procedures? Of moeten we denken aan vertogen ‘van managers voor managers’? Is de manager de spreker/auteur, of is hij degene die aangesproken wordt of, derde mogelijkheid, is hij het onderwerp van het gesprek? Het kan allemaal en het komt ook allemaal voor.

Retorische bril

In mijn onderzoek wil ik het genre ‘populair managementboek’ een profiel geven door het te benaderen vanuit de retorica, oftewel de kunst van de welsprekendheid, ook wel ‘spreken in het openbaar’ genoemd. Omdat het vermogen tot welsprekendheid zijn voornaamste toepassingen van oudsher vond in het politieke debat dan wel tijdens de behandeling van een rechtsgeschil wordt retorica ook wel omschreven als ‘de kunst om te overtuigen’. En dan heb ik het over de klassieke retorica die boogt op een traditie die begint in het Griekenland uit de Oudheid en die zich doorontwikkelde en een grote hoogte bereikte in de Romeinse wereld, om vervolgens de Middeleeuwen te overleven in de  kloosters en weer op te leven in de literaire kunst in de Renaissance. Als vak, als ‘theorie van het spreken in het openbaar’ heeft de retorica gedurende al die eeuwen en ook daarna een vaste plek in allerlei onderwijssystemen en curricula gehad, tot in de vorige eeuw. 

Al met al hebben we het over een eeuwenoude traditie die ondanks ups and downs nooit passé is geweest en die in de tweede helft van de vorige eeuw opnieuw óók in de wetenschappelijke belangstelling is komen te staan, een belangstelling die nog steeds gaande is.

Retorica versus retoriek

Er zijn, zo luidt mijn stelling, aan de traditie van de retorica goede argumenten te ontlenen die pleiten voor een herkenbare identiteit van het genre ‘populair managementboek’ (2). Bedoeld of onbedoeld, blijken veel voorschriften, tips en trucs uit de retorica terug te vinden in het populaire managementboek. Er bestaan veel overeenkomsten tussen een klassieke redevoering volgens ‘de regels van de kunst’ en het populaire managementboek!

Het zal inmiddels duidelijk zijn dat als ik hier spreek over retorica,  ik door de keuze van dit woord, afstand neem van een andere aanduiding die er op lijkt en er qua betekenis aan verwant is: retoriek. De omschrijving die Wikipedia (3) geeft van retoriek maakt onmiddellijk duidelijk wat het verschil is: 

‘Oorspronkelijk was het synoniem met retorica, maar nu is het een negatieve verwijzing naar holle frasen, waarbij breed wordt gesproken, maar weinig wordt gezegd. Er wordt dan ook wel gesproken van holle retoriek.’

Retoriek is te beschouwen als gedegenereerde of gedenatureerde retorica en wordt gebruikt om een kwalijke uitwas te markeren.

‘Auteur = redenaar’

Is de stijl (of zo men wil: het format) van een boek te vergelijken met de regels die ten grondslag liggen aan een geslaagd (mondeling) vertoog? Op het eerste gehoor klinkt dit misschien vreemd: we zijn inderdaad gewend welsprekendheid te verbinden met de plekken (of gelegenheden) waarin dat daadwerkelijke spreken plaatsvindt. Spreken in het openbaar gebeurt in de openbaarheid van de publieke ruimte met toegang voor iedereen. Terwijl lezen bij uitstek een individuele activiteit is, een intieme relatie tussen de lezer en het boek. 

Inderdaad, er is zeker dit verschil. Spreken in het openbaar is van oudsher een aangelegenheid die we zien in drie modaliteiten:

1. 1. gelegenheidstoespraken, zoals het speechen bij bruiloften, bij begrafenissen, bij het afscheid van iemand op het werk en bij andere publieks- of herdenkingsbijeenkomsten zoals de 4-mei-herdenking of een TED-talk, 

   2. in de verschillende fora waarmee we onze democratie vormgeven: het politieke debat dat daar plaatsvindt, de uitwisseling van meningen gericht op zodanig overtuigen dat er meerderheden ontstaan in de politieke machtsverhoudingen. 

   3. En wellicht denken velen bij het inzetten van retorica aan wat we zien als we kijken naar  televisie- en bioscoopfilms die zich afspelen in de rechtszaal. Inderdaad, en deze kleine opsomming verwijst dan ook rechtstreeks en precies naar de drie grote genres van redevoeringen die in de klassieke retorica worden onderscheiden. 

Wat deze genres met elkaar verbindt, is dat ze alle drie gericht zijn op ‘overtuigen’: op het meenemen van het gehoor in een redenering die leidt tot een conclusie. En precies dat is wat een schrijver van het populaire managementboek ook voor ogen staat.

De schrijver van het populaire managementboek is goed te vergelijken met een redenaar die zich richt tot een bepaalde, welomschreven publieksgroep. Ook hij wil door een goed opgebouwd betoog overtuigen van het statement dat hij wil maken. Ik spreek hier opzettelijk van statement omdat veel (niet alle) populaire managementboeken te beschouwen zijn als one issue – boeken, te vergelijken met one issue-politieke partijen als de Partij voor de Dieren en 50+ die in hun naam symboliseren waar het belangrijkste focus ligt, zonder dat dit overigens uitsluit dat ook andere onderwerpen aandacht krijgen.

Om te begrijpen wat een managementboek tot een ‘populair managementboek’ maakt, kunnen we dus met een retorische bril op kijken naar de relatie schrijver – lezer, naar analogie van de relatie redenaar – gehoor. Juist dan ontstaat er de mogelijkheid om te plaatsen wat er gebeurt en om de specifieke kenmerken van dit genre scherper in beeld te krijgen.

Grote goeroes

Onderzoek naar ‘het fenomeen managementboek’ is niet nieuw maar loopt al enige decennia. Stefan Heusinkveld bracht veel hiervan bijeen in een zeer lezenswaardige publicatie: De managementideeënfabriek uit 2017. In dit boek bespreekt hij veel onderzoek, van anderen en van zichzelf. Als ik zijn werk goed interpreteer dan is veel van dit onderzoek gericht op de handel- en werkwijze van ‘de grote managementgoeroes’ die tevens schrijvers zijn van mondiale bestsellers, zoals de eerdergenoemde Peters en Waterman, Drucker, Hammer & Champy en anderen. 

Het komt mij voor dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen dit type big shots en de vele andere auteurs. De titel van Heusinkvelds boek ondersteunt dit ook: het gaat om (symbolische) fabrieken waarin managementideeën worden geboren, ontwikkeld en vermarkt. Het gaat om een industrie die is te vergelijken met een productie-onderneming of een bedrijf in de culturele sector, denk aan de platenindustrie of filmindustrie (4). Ik merk op dat Heusinkveld hier een veelgebruikte retorische techniek hanteert: hij kiest een bekende metafoor (de productiefabriek) om het onbekende in te benoemen. Enerzijds levert dit een zeer verhelderend beeld op, anderzijds is dit beeld wel gekaderd door de beperkingen van de gekozen metafoor.

Het managementboek van de grote goeroes is deel van een totaalproductie waarvan de seminars belangrijker zijn dan het boek omdat ze meer geld opbrengen, omdat ze leiden tot het genereren van nieuwe, mogelijk interessante managementideeën die kunnen worden uitontwikkeld, en die bovendien de verkoop van het boek ondersteunen. Uit onderzoek blijkt dat er heel wat gebeurt tussen het moment dat een managementidee in ontwikkeling wordt genomen en het moment dat het eindresultaat, het boek, verschijnt. Heusinkveld beschrijft dit proces gedetailleerd en gedocumenteerd. We kunnen zonder aarzeling spreken van een bedrijfstak waarin niet alleen auteurs een rol spelen maar ook redacteuren, ghost-writers, uitgevers en seminarorganisatoren.

Succesfactoren goeroes

Heusinkveld rapporteert ook over onderzoek naar de factoren die het succes van de boeken van de bekende goeroes verklaren. Hij verwijst naar een studie van Alfred Kieser uit 1997 die een tiental factoren noemt die ik kort samenvat:

1. Het succes of falen van een bedrijf wordt bepaald door één factor. Denk aan kwaliteit (daarom: Total Quality Management) of organisatiecultuur (daarom Excellence).

2. De keuze voor de factor is onvermijdelijk op straffe van een doemscenario.

3. Het idee sluit aan bij bestaande normen en waarden van managers zoals de normen van rationaliteit en vooruitgang.

4. Implementatie van het idee leidt tot een topprestatie.

5. Het ligt niet aan de manager dat het idee niet eerder ingang vond; de manager treft geen blaam (en zodoende zorgt de auteur ervoor dat hij zijn doelgroep niet van zich vervreemdt).

6. Het managementidee is ambigue en staat open voor een veelheid van interpretaties.

7. De implementatie van het idee zal niet eenvoudig zijn maar als alle hobbels zijn genomen dan is succes gegarandeerd.

8. Het idee is in de praktijk geboren maar wordt wel ondersteund door onderzoek; er zijn voorzichtige referenties naar de wereld van de wetenschap.

9. Het boek dat het idee verkoopt moet goed leesbaar zijn en bevat daarom veel aantrekkelijke figuren en metaforen zodat de inhoud beter te onthouden is.

10. Hoewel timing een grillig ding is, is timing wel cruciaal. Auteurs doen vaak alsof hun idee het logische vervolg is van of reactie op ontwikkelingen tot nu toe. 

Veel van deze kenmerken zijn ook aanwezig in wat ik noem ‘het populaire managementboek’. Zoals al aangegeven, ondanks deze overeenkomst wil ik een onderscheid maken tussen enerzijds de werken van de grote goeroes en anderzijds het populaire managementboek, omdat de laatstgenoemde boeken niet ontstaan in een ‘fabriek’ waarbij auteurs, zo blijkt uit onderzoek, aangeven dat er van hun oorspronkelijke idee weinig terug te vinden is in het eindproduct. De managementboeken die ik onderzoek missen deze sophisticated context. 

Betekent dit dat we het populaire managementboek moeten beschouwen als een b-film, als tweede garnituur? Ouderwets Japans jatwerk? Ik denk dat als we zo naar het populaire managementboek kijken, we dit genre niet alleen tekort doen maar ook naast de effecten ervan grijpen. De ideeën die we aantreffen in ‘het populaire managementboek’ zijn niet het resultaat van allerlei transformatieprocessen waardoor een grof, vaag idee wordt omgevormd tot een uitgekiend en goed verkoopbaar product. Integendeel, veel van deze boeken sluiten onmiddellijk aan bij de intenties (en soms pretenties) van de auteurs waardoor er een veel directere relatie is tussen de auteur en zijn lezer.

Laat ik eerst verder ingaan op wat ik zie als de kenmerken van het genre en op de relatie tot de retorica. Zoals ik al aangaf, biedt de retorica een interessant heuristisch frame om het genre ‘populair managementboek’ verder te identificeren.

Kenmerken van het populaire managementboek

Wanneer we de bril van de retorica opzetten dan valt op dat het populaire managementboek te herkennen is aan een aantal kenmerken. Ik kom tot de volgende:

• • De auteur richt zich tot een op zich brede maar tegelijk duidelijk te markeren doelgroep, in de regel managers, leidinggevenden, leiders, eindverantwoordelijken in organisaties, bestuurders, en vaak ook: (interne en externe) adviseurs. 

• • De auteur spreekt zijn doelgroep aan op een of meer aspecten van hun beroepsmatige optreden. Hij ziet de manager als een professional, in dienst van een publieke of private, profit of non profit, organisatie. 

• • De auteur is ervan overtuigd dat hij iets te bieden heeft waardoor de manager als professional meer kan bereiken dan hij zou doen zonder dat. De auteur vindt dat de professional iets laat liggen of verkeerd doet. Diens performance kan beter dan feitelijk vaak gebeurt.

• • De auteur verbindt aan dit meer en beter in de regel in een specifiek begrip zoals succes(vol), effectief, inspirerend, …

• • De auteur baseert zich op een veelheid van bronnen, waaronder vaak en vooral zijn persoonlijke ervaring als manager of als adviseur (5). Veel auteurs komen uit het adviesvak, al dan niet na een loopbaan als manager. Eventuele wetenschappelijke ambities worden gecombineerd met en de daadwerkelijke beroepsbeoefening als leidinggevende of als adviseur. De auteur spreekt daarmee tot ‘zijn gelijken’, tot peers.

• • De auteur heeft geen zichtbare wetenschappelijke pretenties. De schrijver vermijdt zoveel mogelijk alles wat zijn publicatie ‘saai’ zou kunnen maken zoals een veelheid aan voetnoten en eindnoten. Een wetenschappelijke verantwoording van zijn of haar inzichten (zo die er überhaupt is) wordt zelden gegeven. Dit geldt ook voor populaire managementboeken die een publieksversie zijn van een dissertatie. Juist het gegeven dat gepromoveerden hun dissertatie herschrijven voor een breder publiek, bevestigt het bestaan van het genre ‘populair managementboek’.

• • De auteur wil het de manager niet te moeilijk maken. Zijn boek moet lekker weglezen, liefst door een luchtige vormgeving, aantrekkelijke illustraties, de inzet van kleurtjes en door allerlei stilistische en retorische trucjes die de auteur er zelf in brengt.

• • De auteur haalt zijn inspiratie niet alleen uit zijn concrete ervaringen in bedrijven maar verwijst ook naar andere bronnen zoals andere managementboeken, naar managers van wereldfaam of spirituele goeroes.

• • De auteur kiest de taal van zijn lezer (of staat toe dat die gebruikt wordt). Hij schrijft dus in het Nederlands of geeft, als anderstalige, zijn boek vrij voor vertaling.

Met dit overzicht van kenmerken is het genre ‘populair managementboek’ al aardig te identificeren. En ‘identificeren’ lijkt me een betere aanduiding dan ‘af te zonderen’ of ‘te definiëren’ al valt niet te ontkennen dat elke identificatie van een genre zowel inclusie als exclusie impliceert. Waar het om gaat is dat de randen van het genre fluïde zijn en grenzen diffuus. Enerzijds is een echt scherpe grens niet te trekken, anderzijds valt er wel een duidelijke kern van het genre waar te nemen. 

Waarom zo populair bij managers?

Wat maakt populaire managementboeken populair? Waarom zou je die als manager willen kopen en lezen? Heusinkveld verwijst naar ‘invloedrijke denkers zoals Clark en Salaman (1998)’ die zelfs betogen ‘dat managementideeën niet per se kennis bieden. Ze zijn niet bedoeld om er wijzer van te worden, althans zo kijkt de manager er niet naar. Het gaat om heel iets anders. Een belangrijke functie is dat deze ideeën vooral bijdragen aan een gemeenschappelijke taal voor het praten en denken over management en organisaties. Als zodanig wordt het kennen van de belangrijkste managementideeën gezien als een onafscheidelijk onderdeel van processen van socialisatie in de managementgemeenschap. Je kunt zo laten zien dat je de managementcultuur hebt aangeleerd.’ 

Daar komt nog een reden bij. Deze heeft betrekking op de maatschappelijke waardering van het vak van manager, of beter: het gebrek aan waardering. ’Professor Ten Bos liet in het NRC van 21 december 2013 optekenen dat deze ideeën vooral managers helpen in het zoeken naar zingeving in een zinloos bestaan. De zin van management en het nut ervan voor het functioneren van organisaties staan immers voortdurende ter discussie.’ (6)

Het zijn interessante gedachten die de populariteit van managementboeken niet situeren bij de invloed ervan op het functioneren van managers in hun eigen organisatie maar wijzen op een heel andere gebruikswaarde. Je hoort erbij als je laat zien bekend te zijn met nieuwe ideeën en opvattingen in ‘het wereldje’. Je kent de goede of nieuwste woorden, je weet wanneer je ze moet gebruiken. Je hoeft er geen ervaring mee te hebben, je hoeft het boek niet gelezen te hebben, ook niet gedeeltelijk, de woorden kennen is voldoende. Want managementboeken op tafel hebben liggen dient een ander doel dan deze boeken ook gelezen hebben, laat staan toepassen in je eigen situatie. 

Clubsjaal

Populaire managementboeken zijn als clubsjaals en vaantjes: je laat zien waar je bij hoort. Daardoor verschaf je jezelf en de ander een gemakkelijke opstap voor een gesprek. Zoals je niet bij clubwedstrijden hoeft te zijn geweest om er toch over te spreken, zo hoef je ook die managementboeken niet (allemaal) gelezen te hebben om het er toch over te hebben. Is daar wat mis mee zijn? 

Niet volgens Pierre Bayard in zijn originele en vermakelijk essay Hoe te praten over boeken die je niet hebt gelezen (7). In dit essay voert hij een pleidooi voor creatieve gesprekken over boeken die je niet gelezen hebt – boeken die jou zelf als spreker daardoor tot ‘scheppen’ aanzetten. 

‘Want praten over niet-gelezen boeken is een heuse scheppende bezigheid, even waardig, ook al is zij minder opvallend, als bezigheden die maatschappelijk meer erkend worden.’ 

(…)

Maar dat schepper worden heeft niet alleen betrekking op het praten over niet-gelezen boeken. Op een hoger niveau vloeit uit het scheppen zelf, wat het ook is, een zeker loskomen van boeken voort. Want zoals Wilde duidelijk aantoont, bestaat er een soort tegenstrijdigheid tussen lezen en scheppen, waarbij elke lezer het risico loopt zich, opgaand in het boek, van zijn eigen wereld te verwijderen. En aangezien toelichting geven op niet-gelezen boeken een manier van scheppen is, wil, omgekeerd, scheppen zeggen dat je niet te veel tijd moet verdoen aan boeken.’ (8)

Is het misschien dit wat populaire managementboek populair maakt? Niet de drang van de manager om het allemaal gelezen te hebben, maar het boek als aanleiding om met collega-managers te spreken over boeken die zij geen van allen echt gelezen hebben maar hooguit doorgebladerd? Om vervolgens van gedachten te wisselen over eigen ervaringen en onzekerheden? En misschien wel een diepgaand gesprek te voeren over de onmacht die je vaak ervaart omdat de marges van je handelen maar zo klein zijn. Het zou zo maar kunnen.

Je bent manager. Je hebt het laatste boek van X ‘achteloos’ op je bureau liggen als je een nieuwe collega ontvangt. Een passant check je of je collega de nieuwe ‘theorie’ uit dit boek kent. 

Managementtaal als sjibbolet. 

Noten:

1. Sjibbolet: ‘Herkenningswoord of wachtwoord dat veilige doorgang verschaft’

https://www.dbnl.org/tekst/dela012alge01_01/dela012alge01_01_04163.php

2.  En met deze formulering bevind ik me tegelijk in het hart van de retorica, immers in de retorica is de kunst om de goede argumenten te vinden, een substantieel deel van de inhoud.

3. https://nl.wikipedia.org/wiki/Retoriek

4. Heusinkveld, Stefan (2017), De managementideeënfabriek. Amsterdam: Boom, hoofdstuk 3. Verder: https://avanteers.nl/podcast/waarom-zijn-managementboeken-zo-populair/.

5. In de retorische traditie is dit een pre want een bijdrage aan de ethos van de spreker, terwijl daar de wetenschappelijke traditie tegenover staat die juist het persoonlijke negeert en zo mogelijk ontkent.

6. Heusinkveld, Stefan (2017), pag 11-12. 

7. Pierre Bayard, Hoe te praten over boeken die je niet hebt gelezen. Breda: De Geus 2008. Met op de omslag een citaat van Oscar Wilde, ‘Ik lees nooit een boek dat ik moet recenseren; je laat je zo gauw beïnvloeden’. 

8. Pierre Bayard (2008), pag. 184-185.

Dit blog verschijnt in het kader van mijn onderzoek ‘retorica van het populaire managementboek’ en wordt tegelijk als artikel op LinkedIn gepubliceerd.