In mijn vorige blog besprak ik enkele opvallende stijlkenmerken van populaire managementboeken die auteurs toepassen in hun ijver om managers achter hun idee te scharen. Ik ging in op de aan emoties appellerende functie van het leesteken in boektitels en op de manier waarop auteurs de lezer persoonlijk aanspreken. Er zijn nog meer manieren waarop auteurs hun best doen om aansluiting te vinden. In dit blog ga ik in op manieren om de lezer aan het denken te zetten en op suggesties voor hoe managers hun boek kunnen (mogen) lezen.
Wie een zaal met mensen gaat toespreken, doet er goed aan om eerst contact te maken: de aandacht van iedereen trekken en het gehoor in de luistermodus zetten. Een interessante anekdote vertellen is dan een handige en veelgebruikte manier. Maar ook daarna is het zaak om de aandacht vast te blijven houden. Die mag immers niet verslappen wil de boodschap goed overkomen. Schrijvers van populaire managementboeken doen niet anders: ze spreken de lezer aan, ze doen alsof ze rechtstreeks met hem of haar in gesprek zijn.
Doseren/doceren
Veel auteurs van populaire managementboeken nodigen de lezer uit om tijdens het lezen te reflecteren op de aangeboden inhoud. Noem het ‘verwerkingsmomenten’. Het zijn tussenstops in het vertoog. Een spreker zou zich die nauwelijks kunnen veroorloven, maar in de relatie schrijver – lezer gaat dit gemakkelijker. Tussenstops dus op momenten dat de auteur meent dat de lezer=manager actief aan het werk moet: nadenken over de eigen situatie, die bezien door de bril die de auteur hem of haar net op de neus heeft gezet.
Die uitnodiging tot tussentijdse zelfwerkzaamheid kan op heel verschillende manieren vorm krijgen. Ik geef een paar voorbeelden:
Marc Dortu sluit in Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten (1) zijn bespreking van elk van de bedoelde negen ‘blinde vlekken’ die hij bij lezers veronderstelt, steeds af met reflectievragen onder de titel ‘Ontdek je blinde vlek!’
Timmermans&DeVos geven in Leidinggeven met diepgang. Over onderstromen in mens en organisatie opdrachten aan de lezer naar aanleiding van situatieschetsen in de ‘denksporen’. De lezer=manager moet de theorie confronteren met eigen ervaringen.
Ik hoor u zeggen: ’denksporen’, ‘onderstromen’, ‘diepgang’ waar gáát dit over? Inderdaad, de structuur van het boek combineert verschillende metaforen en dat maakt het verhaal voor de lezer wel erg complex, om niet te zeggen: onnodig ingewikkeld.
Arend Ardon, Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren voegt doorheen het boek in totaal 15 genummerde reflectiemomenten toe die hij de aanduiding ‘doorbraak’ meegeeft. Doorbraak 1, Doorbraak 2 etc.
Een doorbraakfragment bestaat uit een reflectievraag in de eerste persoon enkelvoud (‘ik’) gevolgd door suggesties hoe de lezer met deze vraag alleen of in een team aan de slag kan gaan. Ik geef een voorbeeld van een reflectievraag: ‘Hoe draag ik zelf bij aan de huidige ongewenste situatie?’
Het beantwoorden van de vraag moet bij de lezer dus tot een doorbraak leiden,….maar: een doorbraak waarin? Ik vermoed in diens inzicht in de eigen situatie, namelijk dat de manager zelf de oorzaak is van het feit dat de beoogde verandering maar niet wil slagen. De aanduiding ‘doorbraak’ legt de lat wel erg hoog voor de manager. Want ervaart die manager dit wel op de wijze waarop de auteur dat kennelijk van hem of haar verwacht? Of hoopt? Of verlangt? Of eist?
Iets dergelijks doet ook Ben Tiggelaar, bekend van diens MBA in één dag en onder meer auteur van een wekelijke column over management in NRC. Tiggelaar biedt zijn lezer achterin het goed verkochte Dromen, durven, doen. Het managen van de lastigste persoon op aarde: jezelf de 
mogelijkheid om een testje te doen. Deze bestaant uit twaalf vragen. Daarmee kan de lezer bepalen ‘hoe effectief hij in de regel zijn eigen gedrag al stuurt’. Voorts wordt de lezer geattendeerd op een gratis Werkboek (te downloaden via de site van de auteur). Dat werkboek ‘geeft je nog een extra duwtje in de rug bij het maken van de stap van dromen naar durven en doen.’
Nazorg dus.
Terug naar de reflectiemomenten. Rechttoe rechtaan zijn de vragen die Allard Droste opneemt in Semco in de polder. Durf jij de vaste structuur los te laten en anders te gaan werken? Het kan eenvoudig! Hier wat voorbeelden:
Wat is jouw antwoord als iemand jou vraagt hoe het met je gaat?
Hoeveel tijd besteed jij per dag aan klagers?
Wat is jouw droom, als je nu je ogen zou sluiten?
Wat zou het jou extra opleveren als je meer zou durven delen?
Wanneer heb jij je voor het laatst kwetsbaar opgesteld en je emoties aan je team getoond?
Ook Wouter Hart kan in zijn Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling opeens heel concrete reflectievragen aan de lezer voorleggen. Zo geeft hij organisaties het advies om ‘minder compleet te 
willen zijn, meer keuzes te maken’ en terwijl hij dit uitlegt, richt hij zich tot de lezer met de vraag ‘Hoeveel projecten en ontwikkelingen lopen er tegelijkertijd in jouw organisatie?’
Stephen R. Covey, die in het tweede blog al in beeld was, voert in 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten regelmatig paragraafjes in met als kopje: ‘Doceer en leer’. Die paragraafjes lijken op elkaar omdat ze dezelfde strekking hebben:
‘Doceren is de beste manier van leren. Het is algemeen bekend dat een docent veel meer leert dan een student. Wil jij je inzichten uit dit hoofdstuk werkelijk eigen maken? Zoek dan de komende dagen iemand – een collega, een vriend, een familielid – en doceer hem of haar datgene wat je hebt geleerd. Stel prikkelende vragen hieronder of bedenk er zelf een paar.’
Volgt een pagina vragen die je kunt stellen. Exit zelfwerkzaamheid.
Bijsluiter
Het klinkt farmaceutisch en zo lijkt het ook bedoeld. Auteurs van populaire managementboeken houden er rekening mee dat hun tekst de manager zou kunnen overrompelen en alle bijwerkingen van dien. Daarom vallen er regelmatige ‘preventie-interventies’ te signaleren.
Een manier om je als auteur te verbinden met je lezer is hem of haar bij voorbaat te ontzien. Dat kan door de manager te ontlasten van de plicht om jouw boek volledig te consumeren. De lezer zelf moet dit niet opvatten als een zwaktebod, integendeel, het kan juist erg goed aansluiten bij diens ‘taakvolwassenheid’ of ervaring als manager. Ik geef wat voorbeelden van deze vriendelijke buigingen (of zijn het knievallen?) in de richting van de lezer.
Leespauzes invoegen
Jacques Pijl sluit niet uit dat zijn Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie de lezer wel eens zou kunnen overrompelen. Hij geeft er gelijk een ‘behapbare’ oplossing 
bij:
‘Ik wil het nieuwe normaal vooral beschrijven op het niveau van organisaties en de leiders en professionals die er werken in de vorm van vijf drijvers van het nieuwe normaal en 21 spelregels om ermee om te gaan. Het zou u kunnen duizelen, gebruik het boek dan met mate, wellicht met een dieet van een spelregel per maand. Maar waar bemoei ik me eigenlijk mee?!’
En zo eindigt dit citaat met een mooi voorbeeld van zelfcorrectie oftewel de stijlfiguur correctio: de auteur die zichzelf in de tekst tot de orde roept.
Shoppen
Ellen Budde geeft beginnende managers in Alle kikkers in de kruiwagen. Steun in de rug voor de 
manager. royaal de vrije hand:
‘Lees wat je aanspreekt, blader erdoorheen, en gebruik wat je nodig hebt. Zo is dit boek bedoeld, om je een steun in de rug te geven, om je handvatten aan te reiken en je mogelijkheden te geven, die je kunnen helpen om een succesvol manager te worden, en te blijven.’
Waar Covey ‘gegarandeerde (bedrijfs-)resultaten’ in het vooruitzicht stelt, doet Budde de belofte dat het vooral de manager zelf is die succesvol zal zijn (en blijven).
Rode draad pakken
Marc Dortu wijst in zijn eerdergenoemde Je ziet het niet vanzelf! de gehaaste lezer een snelle route door zijn boek:
‘Je kunt dit boek op verschillende manieren lezen. Uiteraard heeft mijn voorkeur dat je het helemaal leest, want dan lees je alles in de juiste samenhang en komt dit verhaal ook het best tot zijn recht. Mocht je daar geen tijd voor hebben – of geen zin – lees dan in ieder geval deel 2 waarin de essentie van het boek is weergegeven’.
Ook Reinier Mak heeft in Het Veranderkompas: veranderen met hoofd, hart en handen begrip voor 
de tijdnood waarin zijn lezer per definitie lijkt te verkeren.
‘Lees het boek van voor tot achter uit, of lees de proloog, het intermezzo en de epiloog, dan volg je de reflectieve verhaallijn. Die kun je prima afsluiten met het lezen van hoofdstuk 10, maatschappelijke bewegingen en blik op de toekomst. Hoe dan ook, volg je hart en kies!’
En je ‘hoofd en handen’ uit de ondertitel dan?
Lezen en herlezen
Menig auteur hoopt erop dat de lezer niet volstaat met het boek eenmaal lezen. Dat zou zelfs tekort
kunnen doen aan de rijkdom van het verhaal. In een variant van Spencer Johnson en Ken Blanchard, Wie heeft mijn kaas gepikt? Omgaan met veranderingen. Zakelijk en privé:
‘In elk geval hoop ik dat je, telkens als je Wie heeft mijn kaas gepikt? leest en herleest, iets nieuws en zinvols vindt – zo vergaat het mij althans.’
De auteur als ontdekker van diepgang in zijn eigen tekst? Wat zegt dit over het schrijven ervan? Gebeurde dat in een vlaag van hoger bewustzijn van de auteur die het resultaat daarvan op een rustiger moment in ogenschouw neemt? Of laat de auteur zich graag verrassen door het collectieve en cumulatieve intellect van zijn ghostwriters?
Doorzetten
Timmermans&DeVos, Leidinggeven met diepgang. Over onderstromen in mens en organisatie geven op voorhand toe dat hun boek misschien niet eenvoudig is, maar toch.
‘Dit boek biedt je als leidinggevende een denk- en handelingskader om de wereld onder de oppervlakte te benaderen. Het is weliswaar een gebied dat je niet gemakkelijk kunt leren kennen, maar met dit boek ontdek je de lampjes op het ‘dashboard’ van de leidinggevende, die duiden op informatie uit de onderstroom die het onderzoeken waard is.’
Het klinkt opnieuw als een wat merkwaardige combinatie van metaforen: ‘lampjes op een dashboard’ en een ‘onderstroom’. Geeft dat geen kortsluiting?
Rijper en wijzer
Helemaal gericht op persoonlijke groei als leider is Het witte konijn. Naar eigenzinnig en inspirerend leiderschap van Frank Hoes. Dit boek is opgebouwd uit 130 zogenoemde ‘bouwstenen’ die daartoe het hulpmiddel vormen. De lezer mag zijn eigen ‘reis maken’ tussen deze bouwstenen. Het volgende leesadvies is bedoeld als hulp bij het op weg gaan:
‘Mijn advies voor dit boek is: lees langzaam, een bouwsteen of een hoofdstuk per keer. Neem de teksten tot je en laat deze vervolgens bezinken. Schrijf over de inzichten die je opdoet, de antwoorden die je vindt en je nieuwe vragen. Voer een goed gesprek hierover om verdere nuances te vinden. (…) Sommige onderwerpen vergen wat inspanning om ze te doorgronden. Schrik daar niet direct van maar probeer, alsof je een nieuwe taal leert, stapje voor stapje de materie in de vingers te krijgen. (…)’
Deze tekst zou niet misstaan in een boek over hermetische filosofie. Hoes vervolgt:
‘In de tekst staan op diverse plaatsen vragen. Deze zijn er om je verder te prikkelen en verdere diepgang te vinden. Als je er niet direct een antwoord op weet, dan is dat prima. De vraag stellen acht ik belangrijker dan direct een antwoord vinden. Antwoorden komen wel, in rust, in ontspanning.
De waarheid bestaat niet, maar als je nadenkt, ervaart, reflecteert en je geest scherpt dan vorm je jezelf: rijper en wijzer. Je vergaart zelfkennis en kennis van de wereld om je heen. De 130 bouwstenen uit dit boek zijn hiervoor een hulpmiddel. Een uitnodiging tot dialoog met jezelf en anderen.’
Ook Wouter Hart vraagt zijn lezers in Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling om de tijd te nemen om het cruciale karakter van de tegenstellingen tussen ‘minder dit en meer dat’ die hij schetst en aan het slot van het boek nog eens in een samenvattende tabel weergeeft, goed te laten inwerken:
‘Voor ons werkte het goed om steeds een tegenstelling een tijdje wat bewuster met ons mee te dragen, van daaruit naar het alledaagse leven te kijken en er zo steeds vertrouwder mee te raken. (…) We hopen dat het opnieuw lezen van sommige elementen leidt tot een dieper begrip. En dat dit zwaarder weegt dan het gevoel van herhaling dat we bewust in dit boek hebben gestopt.’
De schrijver als modellezer en fysiotherapeut: de kracht van de oefening zit in de herhaling.
De hoop van de auteur dat de lezer baat zal hebben bij het lezen van zijn boek wordt door Ben Tiggelaar in het nawoord van Dromen, durven, doen verpakt in wat een belofte kan worden genoemd:
‘Allereerst zul je merken dat je meer grip krijgt op je eigen gedrag als je de adviezen in dit boek opvolgt.
Daarnaast ga je meer begrijpen van je eigen gedrag en dat van anderen. Ook dat is positief.’
De auteur spreekt hierbij uit ervaring:
‘Door in de afgelopen jaren steeds meer te lezen over gedrag, ben ik met meer bescheidenheid naar mezelf gaan kijken en met meer begrip en compassie naar anderen. En alleen dat al is pure winst.’
Alles op een rij, het extraatje
En ja, dan is het handig om de lezer tot slot nog te bedienen met wat praktische hulpmiddelen.
Zo voorziet Reinier Mak aan het slot van Het Veranderkompas de lezer van vragenlijsten die zijn te hanteren als checklists om niets te vergeten van de vier dimensies van het kompas, die je kunt gebruiken bij het stellen van de diagnose.
Toepassen
Theorie en toepassing hoeven niet gescheiden te zijn, ze kunnen zelfs met elkaar vervlochten worden. Een mooi voorbeeld hiervan is Wie heeft mijn werkplek gepikt? Profiteren van het nieuwe werken in 14 hacks. Vrasdonk en Krijnen structureren hun verhaal over ‘het nieuwe werken’ vanuit praktische problemen en oplossingen. In 14 zogenoemde ‘hacks’ gaan zij in op vragen als:
-
Hoe je je eigen prikklokmentaliteit hackt (en van werk/privé een leven maakt).
-
Hoe je flexplekken deelt en heerst.
-
Hoe je IT-problemen omarmt.
-
Hoe je je manager of organisatie meekrijgt (als die nog niet zo ver zijn als jij).
Dit boek is niet in de eerste plaats geschreven voor managers maar voor medewerkers. Managers zijn echter niet geheel buiten beeld: ze krijgen in de inleiding aandacht in een korte paragraaf, ‘noot voor managers’: (en let op de dubbele boodschap)
‘Hoe je als manager medewerkers begeleidt naar HNW (Het Nieuwe Werken) en hoe je hen aanstuurt binnen HNW, daar zijn al boeken vol over geschreven. In dit boek richten we ons op medewerkers. Maar jij als manager hebt er ook wat aan. Dubbel zelfs. Ten eerste ben je als manager natuurlijk ook medewerker van je organisatie en heeft HNW dus ook voor jou betere resultaten en een prettiger leven in petto. Daarnaast helpt dit boek je medewerkers beter te presteren. Dat is goed voor hen, goed voor de organisatie en dus goed voor jou. Doe jezelf en je medewerkers daarom een lol en zorg dat zij ook een exemplaar van dit boek in handen krijgen.’
Tja. Een brutaal mens heeft de halve wereld. Deze auteurs zijn niet de enigen die zelf bijdragen aan de promotie van hun werk. Een mooi thema voor een volgend blog;) Opmerkelijk trouwens dat bij de manager wordt geappelleerd aan het presteren van medewerkers en dat niet het welbevinden (kernthema toch van ‘het nieuwe werken’?) centraal staat.
Afsluiting
Deze artikelen verschijnen als ‘voorstudies’ in het kader van mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken. In de loop van 2019 hoop ik het schrijven van een boek hierover af te ronden.
Noot 1
Ik geef weer de volledige titels, temeer daar het vooral de ondertitels zijn die de intenties van de auteur onthullen.
