Dit is het eerste deel van een drieluik waarin wij (Sia Ataredian en Harm Klifman) een vaak ervaren spanning bespreken. We hebben het over de spanning die zich voordoet tussen het individu (ik/jijzelf), de ander en de context waarin wij ons bevinden. Als individu ben je een vrij en uniek wezen. Je beschikt over een oneindig aantal mogelijkheden om dingen te creëren, om te denken en te doen wat jij wilt. Toch ervaren we die vrijheid vaak niet. We voelen ons dan aan alle kanten in onze drang tot zelfverwerkelijking beperkt. Wat is hier aan de hand? En hoe kunnen we hier goed mee omgaan?
Fictie
Neem die alleenstaande moeder, die worstelt met de opvoeding van haar kinderen, het runnen van een huishouden en een toeslagen-affaire conflict met de belastingdienst. Ze zal zich verre van oneindig vrij voelen. Hoewel de individuele vrijheid uniek en waar is, blijft die in deze navrante situatie toch een fictie.
Theoretisch en individueel is de mens oneindig vrij, we bevinden ons echter niet alléén op de wereld, we delen die met anderen. In dit delen wordt ons unieke menszijn en onze vrijheid beperkt. We leven in een permanente spanning tussen onze individuele vrijheid, de vrijheid en uniekheid van de ander en de context (een sociologische cultuur) die we met elkaar delen. De oneindige vrijheid is een mooie theoretisch concept van de mens; tegelijk is het een fictie in het dagelijks bestaan.
Systeem
De spanning tussen het individu en zijn ‘context’ is ook te zien als de spanning tussen het individu en het systeem waarin hij/zij zich bevindt. We hebben allemaal te maken met de spanning tussen onze singuliere affiniteiten en ervaringen en de boven ons uitstijgende vereisten en complexe structuren in de samenleving. Deze spanning ervaren we dagelijks. Hoe kunnen we daar voor onszelf en voor anderen fatsoenlijk mee omgaan? Dat is de vraag die in dit drieluik centraal staat.
Vastlopen
Het balanceren tussen deze spanningen vergt veel van de moderne mens, rationeel, psychologisch, moreel en emotioneel. Sia ervoer dit een paar jaar geleden toen zijn relatie net uit was, twee vrienden van hem plots na elkaar waren overleden en zijn neef na een dramatisch ongeluk in het ziekenhuis lag. Tegelijkertijd had Sia het druk op zijn werk. Een collega vroeg hem of hij ergens mee kon helpen. Vanuit zijn individuele zorg voor Sia stelde hij spontaan deze vraag. In de luttele seconden waarin Sia zijn reactie formuleerde besefte de collega, dat het systeem hem weinig tijd en ruimte zou geven om zijn zorg ook daadwerkelijk te vervullen (dit was nou niet bepaald een team dat goed voor elkaar zorgde).
Dit is een voorbeeld waarin het individu vastloopt in zijn eigen waarden en de vrijheid die hij in het systeem ervaart. Want was dit wel zijn taak? Hij was ook nogal druk, er was ook niemand die hem hielp, kon dit niet via HR? Wat waren de protocollen en processen? Moest dit nog met de manager overlegd worden? Mocht Sia eigenlijk wel op het werk zijn? Al snel werd de oprechte, van-mens-tot-mens aangeboden zorg herleid tot processen binnen het systeem.
Professioneel
In ons werk nemen we tal van beslissingen die van invloed zijn op het leven van anderen. We nemen onze beslissingen op basis van een complex van overwegingen die gevoed worden door standaarden, protocollen, ervaring, kennis, onderzoek en overleg.
En tegelijk zijn er steeds omstandigheden waarin we beseffen dat die bagage niet toereikend is om recht te doen aan de situatie van déze persoon (patiënt, client, leerling, collega…). Ziedaar het dilemma: volgen we het protocol of durven we anders te beslissen (met alle verantwoordingsvereisten en risico’s van tegenspraak van dien?)
Wij leunen in dit soort gevallen vaak op de sociologische context binnen die organisatie, ook wel organisatiecultuur genoemd: de harde organisatiecultuur van protocollen en regels en de zachte organisatiecultuur wanneer de stilzwijgende gedragsregels over goed en fout meespelen.
Organisatiecultuur
Intussen is ‘organisatiecultuur’ een loszwevend en ongrijpbaar fenomeen geworden waar je alle kanten mee uit kunt. Pak er een managementboek bij en je vindt er talloze definities van. De een noemt het een systeem, de ander heeft het over de onderstroom of over patronen in organisaties, en weer een ander heeft het over (on)bewuste gedragsregels van goed en fout, of over allerlei verschillende kleuren. Maar hoe je het ook op wilt schrijven, als je er middenin zit, is direct voelbaar wat een organisatiecultuur is en wat het met jou doet.
Voor dit drieluik vatten wij organisatiecultuur op als de dynamische spanning tussen individualiteit en collectiviteit. Zie het als de continue dans tussen het individu en zijn (sociologische)context. Het is een gezamenlijk dans van al die unieke en vrije individuen, die ergens een gezamenlijke noemer hebben. De organisatiecultuur blijft zelf wel uit het zicht, het is niet direct grijpbaar. Het uit zich namelijk altijd via het gedrag van de ander (collega, manager, klant etc.) en jouzelf.
Vervreemding
Het onderscheid tussen het (moreel, psychologisch, rationeel) direct kunnen voelen/ervaren wat jou in een concreet geval te doen staat, en het besef dat het systeem/de organisatiecultuur eigen eisen stelt, creëert twee werelden. Je krijgt het gevoel dat je moet dealen, moet schipperen, met jezelf moet onderhandelen. Onze professionele autonomie is dan in het geding.
Het is inderdaad leven in twee werelden. In de ene wereld voelen en ervaren we de complexiteit van de werkelijkheid in al zijn volheid, in de andere wereld herleiden we die volheid rationeel tot een model, fictie of definitie. We reduceren complexiteit en geven elkaar daarmee handvatten om toch iets van controle op de complexiteit uit te oefenen.
Wanneer de verschillen tussen deze parallelle werelden niet specifiek benoemd worden, leidt de spanning tot een gevoel van vervreemding. Je kunt wel ieder jaar horen dat je werkgever in de top 10 van de beste werkgevers hoort maar als je iedere dag ervaart dat jij en collega’s ongelukkig zijn, geeft dat een vervreemd gevoel. Beide werelden, die van de concrete ervaring en die van de modellen hebben hun functie maar moeten correct op waarde worden geschat, ook in hun onderlinge gewichtstoekenning.
Doen alsof
Wanneer we het hebben over termen als organisatiecultuur of systeem, of over termen als leiderschap, talent en samenwerking, dan doen we eigenlijk altijd een beetje ‘alsof’. Het zijn voorbeelden van begrippen die bedoeld zijn om complexiteit te reduceren, om die te herleiden tot een enkel begrip zodat we het er over kunnen hebben en er iets mee kunnen. Intussen weten we best dat we door dit te doen de feitelijke situatie dwingen tot een verarming. We weten best wel dat werk doordrongen is van complexe menselijke thema’s als identiteit, sense of belonging, zin- en betekenisgeving. En als die zaken te ‘ingewikkeld worden’ dan herleiden we die tot individuele omstandigheden (eenzaamheid of geluk) of privézaken (zingeving, geloof, levensovertuiging).
Voorbeeldje: we doen alsof ‘samenwerking’ een kwestie is die los staat van de organisatiecultuur, unieke individuen, de tijdgeest en de zingevingsvragen waar veel mensen mee worstelen. Een samenwerkingscursus is namelijk eenvoudiger georganiseerd dan het achterhalen van de zin van het bestaan. Die fictie helpt ons om de boel overzichtelijk te houden en complexe problemen toch te benoemen. Hier hebben wij geen normatieve mening over, wij geven alleen aan, dat het belangrijk is, om dit ‘doen alsof’ niet als de waarheid te verkondigen.
Denkgereedschappen
De ficties zijn geen absolute waarheden maar denkgereedschappen waarmee wij onszelf, de ander en onze context kunnen begrijpen: gereedschappen die ons helpen om waarheden te benaderen. Het zijn ‘alsof-waarheden’: aannames die ons praktisch van nut zijn, handige hulpmiddelen voor concrete handelingen.
Hoe navigeren we onszelf door al deze ficties heen?
Precies dat is de vraag waar het ons in dit drieluik om te doen is: in beeld brengen welke strategieën er in omloop zijn. We zijn ervan overtuigd dat velen de spanning die we hierboven beschrijven, zullen herkennen én zelf een manier hebben gevonden om er mee om te gaan.
In het vervolg van ons drieluik willen we verschillende, herkenbare vormen van ‘omgaan mét’, van ‘omgangsvormen’, nader verkennen. We denken dat niet één omgangsvorm de beste is en dat er een veelheid van mogelijkheden is. Toch willen we ook niet stellen dat alles relatief is, wellicht werkt in deze tijdsgeest de ene omgangsvorm beter dan de ander.
We doen daarbij een uitnodiging aan jou, lezer van dit eerste deel, om mee te denken en mee te schrijven door jouw ervaring met ons en de andere lezers te delen. Misschien is het een filosofische of psychologische stroming die je helpt je weg te vinden, misschien heb je zelf een werkbare oplossing gevonden. Laat het weten. We zijn benieuwd!
Bovenstaand artikel verscheen gelijktijdig (op 28 juli 2021) op LinkedIn met het oogmerk een discussie los te maken waarop in vervolgartikelen nader wordt ingegaan. Beide auteurs nodigen je graag uit om te reageren. Dat kan op LinkedIn (en dan lees je tegelijk de reacties van anderen, met name uit het netwerk van Sia Ataredian) maar dat mag natuurlijk ook hier.
Hier de link naar de LinkedIn-versie.
