Retorica van het populaire managementboek -3-

In mijn vorige blog besprak ik enkele opvallende stijlkenmerken van populaire managementboeken die auteurs toepassen in hun ijver om managers achter hun idee te scharen. Ik ging in op de aan emoties appellerende functie van het leesteken in boektitels en op de manier waarop auteurs de lezer persoonlijk aanspreken. Er zijn nog meer manieren waarop auteurs hun best doen om aansluiting te vinden. In dit blog ga ik in op manieren om de lezer aan het denken te zetten en op suggesties voor hoe managers hun boek kunnen (mogen) lezen. 

Wie een zaal met mensen gaat toespreken, doet er goed aan om eerst contact te maken: de aandacht van iedereen trekken en het gehoor in de luistermodus zetten. Een interessante anekdote vertellen is dan een handige en veelgebruikte manier. Maar ook daarna is het zaak om de aandacht vast te blijven houden. Die mag immers niet verslappen wil de boodschap goed overkomen. Schrijvers van populaire managementboeken doen niet anders: ze spreken de lezer aan, ze doen alsof ze rechtstreeks met hem of haar in gesprek zijn.  

Doseren/doceren

Veel auteurs van populaire managementboeken nodigen de lezer uit om tijdens het lezen te reflecteren op de aangeboden inhoud. Noem het ‘verwerkingsmomenten’. Het zijn tussenstops in het vertoog. Een spreker zou zich die nauwelijks kunnen veroorloven, maar in de relatie schrijver – lezer gaat dit gemakkelijker. Tussenstops dus op momenten dat de auteur meent dat de lezer=manager actief aan het werk moet: nadenken over de eigen situatie, die bezien door de bril die de auteur hem of haar net op de neus heeft gezet. 

Die uitnodiging tot tussentijdse zelfwerkzaamheid kan op heel verschillende manieren vorm krijgen. Ik geef een paar voorbeelden:

Marc Dortu sluit in Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten (1) zijn bespreking van elk van de bedoelde negen ‘blinde vlekken’ die hij bij lezers veronderstelt, steeds af met reflectievragen onder de titel ‘Ontdek je blinde vlek!’ 

Timmermans&DeVos geven in Leidinggeven met diepgang. Over onderstromen in mens en organisatie opdrachten aan de lezer naar aanleiding van situatieschetsen in de ‘denksporen’. De lezer=manager moet de theorie confronteren met eigen ervaringen.

Ik hoor u zeggen: ’denksporen’, ‘onderstromen’, ‘diepgang’ waar gáát dit over? Inderdaad, de structuur van het boek combineert verschillende metaforen en dat maakt het verhaal voor de lezer wel erg complex, om niet te zeggen: onnodig ingewikkeld.

Arend Ardon, Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren voegt doorheen het boek in totaal 15 genummerde reflectiemomenten toe die hij de aanduiding ‘doorbraak’ meegeeft. Doorbraak 1, Doorbraak 2 etc. 

Een doorbraakfragment bestaat uit een reflectievraag in de eerste persoon enkelvoud (‘ik’) gevolgd door suggesties hoe de lezer met deze vraag alleen of in een team aan de slag kan gaan. Ik geef een voorbeeld van een reflectievraag: ‘Hoe draag ik zelf bij aan de huidige ongewenste situatie?’  

Het beantwoorden van de vraag moet bij de lezer dus tot een doorbraak leiden,….maar: een doorbraak waarin? Ik vermoed in diens inzicht in de eigen situatie, namelijk dat de manager zelf de oorzaak is van het feit dat de beoogde verandering maar niet wil slagen. De aanduiding ‘doorbraak’ legt de lat wel erg hoog voor de manager. Want ervaart die manager dit wel op de wijze waarop de auteur dat kennelijk van hem of haar verwacht? Of hoopt? Of verlangt? Of eist?

Iets dergelijks doet ook Ben Tiggelaar, bekend van diens MBA in één dag en onder meer auteur van een wekelijke column over management in NRC. Tiggelaar biedt zijn lezer achterin het goed verkochte  Dromen, durven, doen. Het managen van de lastigste persoon op aarde: jezelf de mogelijkheid om een testje te doen. Deze bestaant uit twaalf vragen. Daarmee kan de lezer bepalen ‘hoe effectief hij in de regel zijn eigen gedrag al stuurt’. Voorts wordt de lezer geattendeerd op een gratis Werkboek (te downloaden via de site van de auteur). Dat werkboek ‘geeft je nog een extra duwtje in de rug bij het maken van de stap van dromen naar durven en doen.’ 

Nazorg dus.

Terug naar de reflectiemomenten. Rechttoe rechtaan zijn de vragen die Allard Droste opneemt in Semco in de polder. Durf jij de vaste structuur los te laten en anders te gaan werken? Het kan eenvoudig! Hier wat voorbeelden:

Wat is jouw antwoord als iemand jou vraagt hoe het met je gaat?

Hoeveel tijd besteed jij per dag aan klagers? 

Wat is jouw droom, als je nu je ogen zou sluiten?

Wat zou het jou extra opleveren als je meer zou durven delen?

Wanneer heb jij je voor het laatst kwetsbaar opgesteld en je emoties aan je team getoond?

Ook Wouter Hart kan in zijn Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling opeens heel concrete reflectievragen aan de lezer voorleggen. Zo geeft hij organisaties het advies om ‘minder compleet te willen zijn, meer keuzes te maken’ en terwijl hij dit uitlegt, richt hij zich tot de lezer met de vraag ‘Hoeveel projecten en ontwikkelingen lopen er tegelijkertijd in jouw organisatie?’ 

Stephen R. Covey, die in het tweede blog al in beeld was, voert in 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten regelmatig paragraafjes in met als kopje: ‘Doceer en leer’. Die paragraafjes lijken op elkaar omdat ze dezelfde strekking hebben:

‘Doceren is de beste manier van leren. Het is algemeen bekend dat een docent veel meer leert dan een student. Wil jij je inzichten uit dit hoofdstuk werkelijk eigen maken? Zoek dan de komende dagen iemand – een collega, een vriend, een familielid – en doceer hem of haar datgene wat je hebt geleerd. Stel prikkelende vragen hieronder of bedenk er zelf een paar.’  

Volgt een pagina vragen die je kunt stellen. Exit zelfwerkzaamheid.

Bijsluiter

Het klinkt farmaceutisch en zo lijkt het ook bedoeld. Auteurs van populaire managementboeken houden er rekening mee dat hun tekst de manager zou kunnen overrompelen en alle bijwerkingen van dien. Daarom vallen er regelmatige ‘preventie-interventies’ te signaleren.

Een manier om je als auteur te verbinden met je lezer is hem of haar bij voorbaat te ontzien.  Dat kan door de manager te ontlasten van de plicht om jouw boek volledig te consumeren. De lezer zelf moet dit niet opvatten als een zwaktebod, integendeel, het kan juist erg goed aansluiten bij diens ‘taakvolwassenheid’ of ervaring als manager. Ik geef wat voorbeelden van deze vriendelijke buigingen (of zijn het knievallen?) in de richting van de lezer.

Leespauzes invoegen

Jacques Pijl sluit niet uit dat zijn Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie de lezer wel eens zou kunnen overrompelen. Hij geeft er gelijk een ‘behapbare’ oplossing bij: 

‘Ik wil het nieuwe normaal vooral beschrijven op het niveau van organisaties en de leiders en professionals die er werken in de vorm van vijf drijvers van het nieuwe normaal en 21 spelregels om ermee om te gaan. Het zou u kunnen duizelen, gebruik het boek dan met mate, wellicht met een dieet van een spelregel per maand. Maar waar bemoei ik me eigenlijk mee?!’

En zo eindigt dit citaat met een mooi voorbeeld van zelfcorrectie oftewel de stijlfiguur correctio: de auteur die zichzelf in de tekst tot de orde roept.

Shoppen

Ellen Budde geeft beginnende managers in Alle kikkers in de kruiwagen. Steun in de rug voor de manager. royaal de vrije hand:

‘Lees wat je aanspreekt, blader erdoorheen, en gebruik wat je nodig hebt. Zo is dit boek bedoeld, om je een steun in de rug te geven, om je handvatten aan te reiken en je mogelijkheden te geven, die je kunnen helpen om een succesvol manager te worden, en te blijven.’ 

Waar Covey ‘gegarandeerde (bedrijfs-)resultaten’ in het vooruitzicht stelt, doet Budde de belofte dat het vooral de manager zelf is die succesvol zal zijn (en blijven). 

Rode draad pakken

Marc Dortu wijst in zijn eerdergenoemde Je ziet het niet vanzelf! de gehaaste lezer een snelle route door zijn boek:

‘Je kunt dit boek op verschillende manieren lezen. Uiteraard heeft mijn voorkeur dat je het helemaal leest, want dan lees je alles in de juiste samenhang en komt dit verhaal ook het best tot zijn recht. Mocht je daar geen tijd voor hebben – of geen zin – lees dan in ieder geval deel 2 waarin de essentie van het boek is weergegeven’.

Ook Reinier Mak heeft in Het Veranderkompas: veranderen met hoofd, hart en handen begrip voor de tijdnood waarin zijn lezer per definitie lijkt te verkeren.

‘Lees het boek van voor tot achter uit, of lees de proloog, het intermezzo en de epiloog, dan volg je de reflectieve verhaallijn. Die kun je prima afsluiten met het lezen van hoofdstuk 10, maatschappelijke bewegingen en blik op de toekomst. Hoe dan ook, volg je hart en kies!’

En je ‘hoofd en handen’ uit de ondertitel dan?

Lezen en herlezen

Menig auteur hoopt erop dat de lezer  niet volstaat met het boek eenmaal lezen. Dat zou zelfs tekort kunnen doen aan de rijkdom van het verhaal. In een variant van Spencer Johnson en Ken Blanchard, Wie heeft mijn kaas gepikt? Omgaan met veranderingen. Zakelijk en privé: 

‘In elk geval hoop ik dat je, telkens als je Wie heeft mijn kaas gepikt? leest en herleest, iets nieuws en zinvols vindt – zo vergaat het mij althans.’

De auteur als ontdekker van diepgang in zijn eigen tekst? Wat zegt dit over het schrijven ervan? Gebeurde dat in een vlaag van hoger bewustzijn van de auteur die het resultaat daarvan op een rustiger moment in ogenschouw neemt? Of laat de auteur zich graag verrassen door het collectieve en cumulatieve intellect van zijn ghostwriters?

Doorzetten

Timmermans&DeVos, Leidinggeven met diepgang. Over onderstromen in mens en organisatie geven op voorhand toe dat hun boek misschien niet eenvoudig is, maar toch.  

‘Dit boek biedt je als leidinggevende een denk- en handelingskader om de wereld onder de oppervlakte te benaderen. Het is weliswaar een gebied dat je niet gemakkelijk kunt leren kennen, maar met dit boek ontdek je de lampjes op het ‘dashboard’ van de leidinggevende, die duiden op informatie uit de onderstroom die het onderzoeken waard is.’

Het klinkt opnieuw als een wat merkwaardige combinatie van metaforen: ‘lampjes op een dashboard’ en een ‘onderstroom’. Geeft dat geen kortsluiting?

Rijper en wijzer

Helemaal gericht op persoonlijke groei als leider is Het witte konijn. Naar eigenzinnig en inspirerend leiderschap van Frank Hoes. Dit boek is opgebouwd uit 130 zogenoemde ‘bouwstenen’ die daartoe het hulpmiddel vormen. De lezer mag zijn eigen ‘reis maken’ tussen deze bouwstenen. Het volgende leesadvies is bedoeld als hulp bij het op weg gaan:

‘Mijn advies voor dit boek is: lees langzaam, een bouwsteen of een hoofdstuk per keer. Neem de teksten tot je en laat deze vervolgens bezinken. Schrijf over de inzichten die je opdoet, de antwoorden die je vindt en je nieuwe vragen. Voer een goed gesprek hierover om verdere nuances te vinden. (…) Sommige onderwerpen vergen wat inspanning om ze te doorgronden. Schrik daar niet direct van maar probeer, alsof je een nieuwe taal leert, stapje voor stapje de materie in de vingers te krijgen. (…)’

Deze tekst zou niet misstaan in een boek over hermetische filosofie. Hoes vervolgt:

‘In de tekst staan op diverse plaatsen vragen. Deze zijn er om je verder te prikkelen en verdere diepgang te vinden. Als je er niet direct een antwoord op weet, dan is dat prima. De vraag stellen acht ik belangrijker dan direct een antwoord vinden. Antwoorden komen wel, in rust, in ontspanning.

De waarheid bestaat niet, maar als je nadenkt, ervaart, reflecteert en je geest scherpt dan vorm je jezelf: rijper en wijzer. Je vergaart zelfkennis en kennis van de wereld om je heen. De 130 bouwstenen uit dit boek zijn hiervoor een hulpmiddel. Een uitnodiging tot dialoog met jezelf en anderen.’ 

Ook Wouter Hart vraagt zijn lezers in Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling om de tijd te nemen om het cruciale karakter van de tegenstellingen tussen ‘minder dit en meer dat’ die hij schetst en aan het slot van het boek nog eens in een samenvattende tabel weergeeft, goed te laten inwerken:

‘Voor ons werkte het goed om steeds een tegenstelling een tijdje wat bewuster met ons mee te dragen, van daaruit naar het alledaagse leven te kijken en er zo steeds vertrouwder mee te raken. (…) We hopen dat het opnieuw lezen van sommige elementen leidt tot een dieper begrip. En dat dit zwaarder weegt dan het gevoel van herhaling dat we bewust in dit boek hebben gestopt.’

De schrijver als modellezer en fysiotherapeut: de kracht van de oefening zit in de herhaling.

De hoop van de auteur dat de lezer baat zal hebben bij het lezen van zijn boek wordt door Ben Tiggelaar in het nawoord van Dromen, durven, doen verpakt in wat een belofte kan worden genoemd:

‘Allereerst zul je merken dat je meer grip krijgt op je eigen gedrag als je de adviezen in dit boek opvolgt.

Daarnaast ga je meer begrijpen van je eigen gedrag en dat van anderen. Ook dat is positief.’

De auteur spreekt hierbij uit ervaring:

‘Door in de afgelopen jaren steeds meer te lezen over gedrag, ben ik met meer bescheidenheid naar mezelf gaan kijken en met meer begrip en compassie naar anderen. En alleen dat al is pure winst.’

Alles op een rij, het extraatje

En ja, dan is het handig om de lezer tot slot nog te bedienen met wat praktische hulpmiddelen.

Zo voorziet Reinier Mak aan het slot van Het Veranderkompas de lezer van vragenlijsten die zijn te hanteren als checklists om niets te vergeten van de vier dimensies van het kompas, die je kunt gebruiken bij het stellen van de diagnose.

Toepassen

Theorie en toepassing hoeven niet gescheiden te zijn, ze kunnen zelfs met elkaar vervlochten worden. Een mooi voorbeeld hiervan is Wie heeft mijn werkplek gepikt? Profiteren van het nieuwe werken in 14 hacks. Vrasdonk en Krijnen structureren hun verhaal over ‘het nieuwe werken’ vanuit praktische problemen en oplossingen. In 14 zogenoemde ‘hacks’ gaan zij in op vragen als:

  • Hoe je je eigen prikklokmentaliteit hackt (en van werk/privé een leven maakt).

  • Hoe je flexplekken deelt en heerst.

  • Hoe je IT-problemen omarmt.

  • Hoe je je manager of organisatie meekrijgt (als die nog niet zo ver zijn als jij).

Dit boek is niet in de eerste plaats geschreven voor managers maar voor medewerkers. Managers zijn echter niet geheel buiten beeld: ze krijgen in de inleiding aandacht in een korte paragraaf, ‘noot voor managers’: (en let op de dubbele boodschap)

‘Hoe je als manager medewerkers begeleidt naar HNW (Het Nieuwe Werken) en hoe je hen aanstuurt binnen HNW, daar zijn al boeken vol over geschreven. In dit boek richten we ons op medewerkers. Maar jij als manager hebt er ook wat aan. Dubbel zelfs. Ten eerste ben je als manager natuurlijk ook medewerker van je organisatie en heeft HNW dus ook voor jou betere resultaten en een prettiger leven in petto. Daarnaast helpt dit boek je medewerkers beter te presteren. Dat is goed voor hen, goed voor de organisatie en dus goed voor jou. Doe jezelf en je medewerkers daarom een lol en zorg dat zij ook een exemplaar van dit boek in handen krijgen.’ 

Tja. Een brutaal mens heeft de halve wereld. Deze auteurs zijn niet de enigen die zelf bijdragen aan de promotie van hun werk. Een mooi thema voor een volgend blog;) Opmerkelijk trouwens dat bij de manager wordt geappelleerd aan het presteren van medewerkers en dat niet het welbevinden (kernthema toch van ‘het nieuwe werken’?) centraal staat. 

Afsluiting

Deze artikelen verschijnen als ‘voorstudies’ in het kader van mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken. In de loop van 2019 hoop ik het schrijven van een boek hierover af te ronden. 

Noot 1

Ik geef weer de volledige titels, temeer daar het vooral de ondertitels zijn die de intenties van de auteur onthullen. 

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , , , | Leave a comment

Retorica van het populaire managementboek -2-

Tweede voorstudie voor mijn boek over retorica in populaire managementboeken. Rode draad: een vergelijking van populaire managementboeken met de voorschriften voor een klassieke redevoering levert interessante inzichten op. De auteur is er, net als een redenaar in het oude Athene of Rome, allereerst op uit om jouw als lezer/manager te overtuigen van zijn idee of opvattingen. In de eerste voorstudie, Managementtaal als sjibbolet, stond ik stil bij de kenmerken van managementboeken en bij de functies die ze vervullen. In dit blog ga ik in op een ander, typisch aspect van het populaire managementboek: het aanspreken van de lezer en het inspelen op diens emoties.

Redenaar = schrijver?

Voor ik inga op de retorische trucjes van schrijvers van populaire managementboeken moet ik eerst even stilstaan bij een belangrijk verschil tussen een klassieke redenaar en een moderne auteur.

Waar de redenaar zich direct tegenover zijn publiek bevindt (he’s on stage), staat de auteur van het populaire managementboek voor de opgave om enige afstand te overbruggen. Hij kan zijn gehoor niet in de ogen kijken, hij kan zijn stem niet inzetten om door bepaalde intonaties specifieke emoties op te roepen, zijn ondersteunende gebaren hebben geen enkele zin omdat ze toch niet waargenomen worden. En met dat al ontbeert hij bovendien onmiddellijke feedback. Hij moet maar afwachten wat de lezer ervan vindt …. allereerst zijn recensent. Kortom, de schrijver van het populaire managementboek lijkt fors op afstand te staan als we hem vergelijken met de redenaar. 

Het gegeven dat zijn vertoog in druk verschijnt mag dan in tijd en ruimte afstand scheppen tussen hem en zijn ‘gehoor’, schrijvers van populaire managementboeken hebben geleerd hoe ze dit tekort kunnen ondervangen!

Het spreekt voor zich: het schrift is niet in staat om alle intonaties van de stem te compenseren; maar voor een deel lukt dit toch wel. Waar de redenaar al in de inleiding van zijn vertoog probeert om de aandacht van zijn gehoor te trekken en zijn toehoorders welwillend te stemmen zodat ze bereid zijn te blijven luisteren naar zijn verhaal, daar heeft de schrijver (en diens uitgever) de mogelijkheid om zich via de omslag van het boek rechtstreeks tot de potentiële lezer te richten. Inderdaad, door middel van een pakkende titel. Een goede titel heeft precies dezelfde functie als een goede inleiding van een redenaar: inspelen op emoties. 

Inspelen op emoties is een van de drie wapens die de redenaar ter beschikking staan. Die drie staan bekend als logos, ethos en pathos. In dit geval gaat het om de laatstgenoemde van de drie, pathos. Ik zal in een volgend blog nader op ingaan op de drie wapens en hun onderlinge verhouding. Voor nu is van belang: een pakkende boektitel speelt in op emoties bij de lezer, meer specifiek: de manager – juist dat is wat we in veel populaire managementboeken zien gebeuren. De manager moet bij het lezen van de titel een schok ervaren waarin hij zich pijnlijk bewust wordt van zijn onzekerheden, zijn tekortkomingen en (al dan niet latente) twijfels over zijn eigen functioneren. De onzekerheid wordt hem vanaf de kaft van het boek zelfs toegeschreeuwd. Hoe? Via het leesteken.

Het leesteken doet het werk

Grote goeroes gingen Nederlandse adviseurs annex schrijvers van populaire managementboeken hierin voor. Neem het werk van een wereldberoemd schrijver als John Kotter. Kotter is er heel goed in om de potentiële lezer/koper in een pakkende titel twee tegengestelde boodschappen mee te geven: onzekerheid, angst aan de ene kant en (zelf)vertrouwen en resultaat aan de andere kant.

Wat te denken van de volgende populaire titels van zijn hand?

Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. 

Een gevoel van urgentie! Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen? 

Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering.

Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren.

Aan uitroeptekens (en vraagtekens) geen gebrek. Om vocale volumes en intonaties uit de real life speech te vervangen hebben auteurs van populaire managementboeken dus leestekens ter beschikking. Het leesteken doet het werk! Zo krijgt de lezer (lees: manager) via het leesteken een uitdagend bedoelde of nieuwsgierig makende vraag voorgelegd waarop het antwoord vaak alvast gelijk wordt gegeven. En via het leesteken (of de ondertitel) wordt de manager soms impliciet beschuldigd van het dragen van oogkleppen….. 

Hier wat titels van Nederlandse auteurs:

Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren.

Ontketen vernieuwing! Blokkades wegnemen en beweging creëren.

Semco in de polder: Durf jij de vaste structuur los te laten en anders te gaan werken? Het kan eenvoudig! (Die laatste zin keert vervolgens als een mantra in het boek terug.)

Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten. (En wie wil er nu leven met het mogelijke verwijt met oogkleppen op te lopen?)

Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap.

Hoe krijg ik ze zover? Draagvlak zonder dwang. (Een goedbedoelde maar ook onheilspellende titel want wat als succes uitblijft? Gaan we dan veranderen niet zonder maar onder dwang?)

Ook auteurs die kiezen voor de fabel als vertelvorm, geven titels die verontrustende emoties oproepen en subtitels  die remedies daartegen beloven. Spencer Johnson is een goed voorbeeld van een auteur die hier succesvol in is. Hij is schrijver van het overbekende Wie heeft mijn kaas gepikt? Omgaan met veranderingen. Zakelijk en privé. De hoofdtitel verwijst naar de fabel, de subtitel naar de moraal van het verhaal, de belofte of de persoonlijke opdracht die in de parabel besloten ligt. Inderdaad, titels blijken zich uitstekend te lenen voor het appèl op pathos, op het opwekken van de beoogde emoties bij de lezer, het publiek, zoals onzekerheid, verontwaardiging, stoutmoedigheid en nieuwsgierigheid.

Andere titels in dit genre:

Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering.

Ik heb jouw kaas gepikt! Creëer je eigen verandering.

Op het succes van deze formule is mee te liften, ook als je geen fabel vertelt. Dat is wat de auteurs doen van Wie heeft mijn werkplek gepikt? Profiteren van het nieuwe werken in 14 hacks.

De boodschap van Kotter is goed overgekomen.

De lezer aanspreken

Ik begon dit artikel met het schetsen van het verschil tussen spreken in het openbaar en het schrijven en uitbrengen van een boek. Het uitgestelde contact tussen auteur en lezer in het boek biedt een interessant voordeel boven ‘de directe rede’ waar de spreker in het openbaar het mee moet doen. De spreker in het openbaar kan zijn publiek rechtstreeks aanspreken, hij kan een appèl doen op rationaliteit dan wel op allerlei gevoelens (‘emoties’, pathos), hij kan zijn publiek daarbij in de ogen kijken, hij kan grappen vertellen en een verhaal vol humor vertellen – het kan allemaal. Maar wat hij niet kan, is elke persoon in zijn publiek in persoon zo aanspreken dat deze op dat moment een pauze inlast en bij zichzelf te rade gaat. En precies dat is wat de auteur van het populaire managementboek wel kan en wat hij in de regel ook met graagte doet. Dit uit zich in verschillende vormen. Ik noem er een paar: de aanspreekvorm, het stellen van vragen aan de lezer, het invoegen van reflectievragen, en het geven van leesadviezen.

Waar in wetenschappelijke verhandelingen verwijzingen naar concrete personen zoals de schrijver of de lezer uit den boze zijn, zo anders is dit in het populaire managementboek. Daar is eerder het tegendeel het geval. Regel is dat de auteur zich bedient van de eerste persoon meervoud, ‘wij’. Dit ‘wij’ is dan niet bedoeld als pluralis majestatis waarvan vorsten zich conform het protocol bedienen in officieel staatsdocumenten. De ‘wij-vorm’ die auteurs van populaire managementboeken gebruiken, is beter te zien als de pluralis modestiae (beleefdheidsmeervoud) of als de stijlfiguur ‘inclusief wij’. 

Het is aannemelijk dat juist dit laatste de bedoeling van de auteur zal zijn. Door in de ‘wij-vorm’ te spreken bereikt de auteur een omzetting van ‘tegenover’ in ‘naast’. Hij verkleint de ruimte tussen hem en de lezer (niet ‘u’ of ‘jij’ maar ‘wij’) en creëert zo de situatie alsof hij naast je op de bank zit om het ‘nog eens rustig aan je uit te leggen’. 

Dit is wat we zien in boeken als Doorbreek de cirkel! Van Arend Ardon, in Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals van Joost Kampen, en in Jan van Settens, Hoe krijg je ze zover? Draagvlak zonder dwang. En in heel veel andere boeken.…

Typerende stijl voor deze descriptieve passages:

Arend Ardon, Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren.

‘Weerstand’ is de meest gebruikte term in het kader van veranderprocessen. We zijn erg gewend geraakt aan het idee dat medewerkers weerstand vertonen tegen onze veranderinitiatieven. En dat we strategieën moeten bedenken om door die weerstand heen te breken. Die overtuigingen jagen ons echter gemakkelijk in een circulair proces.’ 

Het beoogde effect gaat in menig populair managementboek verder dan alleen het overbruggen van afstand – door het ‘inclusieve wij’ wordt het de lezer ook moeilijk gemaakt om tegenspraak te bieden. Sterker geformuleerd: de lezer wordt ervaringen en opvattingen opgedrongen waarvan hij zich tevoren amper bewust was en die hij nu, onder de druk die de stijlfiguur veroorzaakt, als onafwendbaar moet erkennen. Noem het ‘klemzetten’. ‘Wij’ als beleefdheidsvorm? Maar hoe beleefd is een auteur als hij zijn lezer annexeert in de groep waartoe hij zelf kennelijk behoort of behoorde, een groep managers die op de volstrekt verkeerde, ja heilloze manier bezig zijn om vernieuwingen in hun organisatie te creëren?

Profeet

Het kan nog anders. Als auteur kun je ook de positie kiezen van ‘profeet’ wiens boodschap zo urgent is dat de beleefdheidsvorm ‘wij’ niet volstaat en de keuze voor de gebiedende wijs (de imperatief) geboden is. Jacques Pijl kiest in Het nieuwe normaal De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie voor deze positie. Daar moet je als schrijver de lezer dan wel in mee nemen – dat kan door het uit te leggen. Pijl doet dat ook en vertelt waarom hij kiest voor de gebiedende wijs, zeg maar ‘het doorlopende bevel’. Door de keuze voor de gebiedende wijs….

‘…. is de toon van het boek licht activistisch maar zeker nergens aanmatigend bedoeld. Enfin, oordeelt u zelf.’ 

Als ik als lezer gehoor geef aan deze uitnodiging van Pijl (‘oordeel zelf’), dan kom ik tot de conclusie dat het boek door de keuze voor de gebiedende wijs een dwingend karakter krijgt. Dit is sterker dan een ‘licht activistische’ ervaring, hetgeen inderdaad geheel in lijn is met de semantiek van de imperatief. Toegegeven, het bevestigt het urgentiegevoel zoals dat kennelijk aanwezig is bij de auteur. Die wil dat ook zijn lezer aanpraten (c.q. daarvan overtuigen). Het geeft diezelfde  lezer wel het gevoel opgejut of in een verplichte richting gestuurd te worden. De auteur zal zeker uit zijn op het creëren van onrust bij de bestuurder/manager, maar of die door zijn werkwijze ook productief kan worden aangewend is nog maar de vraag. 

Hans van der Loo doet in Vaart maken. Energiek veranderen in 90 dagen iets wat we ook elders regelmatig zien: in de beschrijvende delen van zijn boek en daar waar hij zijn methode voor ‘succesvolle veranderingsprocessen in 90 dagen’ propageert, hanteert hij de eerste persoon meervoud, de pluralis modestiae oftewel het beleefdheidsmeervoud ’wij’. Maar zodra hij zich tot de lezer wendt om die, zoals aan het eind van elk hoofdstuk gebeurt, reflectievragen voor te leggen, verandert dit in de tweede persoon enkelvoud, ‘jij’.

Menno Lanting maakt in Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap een prettig stilistisch onderscheid tussen ‘wij’ en ‘ik’. Hij reserveert ‘wij’ voor algemene tekstpassages en wanneer hij zijn eigen ervaringen inzet, schroomt hij niet om zichzelf als eerste persoon enkelvoud te omschrijven. (Daarmee zet hij ethos in als wapen).

Dat de stijl waarin je schrijft afgestemd moet zijn op de lezer die je daarbij voor ogen staat, wordt heel duidelijk gepraktizeerd door Ellen Budde in Alle kikkers in de kruiwagen. Steun in de rug voor de manager. Haar staat de beginnende manager voor ogen, tot hem richt ze zich in het bijzonder. Wat dan opvalt, is dat Budde heel dicht bij die beoogde lezer wil blijven, dus bij die beginnende manager. Ze informeert die, stelt hem of haar gerust, zegt dat sommige dingen lastig zijn maar wel moeten, vertelt hoe je omgaat met je baas, hoe met een dominante medewerker en zo meer. De lezer wordt aangesproken met ‘jij’, zichzelf brengt ze in als ‘ik’.

‘De vaardigheden die je in je werkzaamheden als manager nodig hebt zijn beschreven in voorbeelden en tips uit de praktijk. Iedere manager zal in een of meer van deze situatieschetsen zichzelf herkennen en denken: ‘Ja dat ben ik!’

Ook Frank Hoes wil in Het witte konijn dicht bij de lezer staan. Om dat te bereiken spreekt hij de lezer de hele tekst door toe. Een goed voorbeeld hiervan is ‘bouwsteen 16: Speel met gedachten’: 

‘ Als je speelt met je gedachten, deze niet al te serieus neemt, van diverse kanten bekijkt, ze omdraait – positief of negatief, groter of kleiner – of ze combineert dan kom je op creatieve ideeën. Denk over je gedachten. Heerlijk. Zeker als je jezelf uit de automatische-piloot-stand wenst te halen en je denken oprekt. Blijf niet vastzitten in je denken en je vaste patronen, die neiging hebben wij allemaal.’

Het lezen van deze tekst is als luisteren naar een geleide meditatie in een podcast. Een mindfull moment. 

Steven R. Covey

Tot slot Steven R. Covey, auteur van het veelgeprezen 7 Habits of highly effective people. Covey  richt zich in een ander werkje van hem, 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten regelmatig rechtstreeks tot de lezer. Hij doet dat in buitengewoon heldere bewoordingen. Ik geef een paar voorbeelden.

Op pag 32 presenteert hij een zogenoemde ‘prestatiecurve’ en vraagt dan aan de lezer: ‘Is het duidelijk?’ Waarna de curve voor de zekerheid toegelicht wordt, gevolgd door de vraag ‘Wat zou het voor jouw resultaten betekenen als de grafiek er ongeveer zo uitzag?’ En ‘Welke vorm heeft jouw curve? Blijf je ‘links liggen’ of doe je een ‘ferme ruk naar rechts?’ 

Dit gebeurt dus vaker. Covey bespreekt een bepaald verschijnsel en richt zich dan met heel rechtstreekse vragen, soms van het kaliber ‘gewetensvragen’, tot de lezer. In het hoofdstuk over angst verminderen wordt de lezer in een kopje de vraag voorgelegd: ‘Weet je al hoe je de angst kunt ombuigen tot productieve energie?’  

Aan het eind van het boek, in de ‘Conclusie’, maakt Covey het wel erg bont. Hier krijgt de lezer = manager een lijst voorgelegd met 10 vragen die een ja of een neen-antwoord kunnen krijgen. Het is een check voor de manager of hij ‘klaar is voor gegarandeerde resultaten ongeacht onzekere tijden’). Wie 0-2 punten scoort krijgt als advies mee: ‘Vergeet niet het licht uit te doen en de sleutel af te geven als je het pand moet verlaten’. 

Het is een stijl van schrijven (en overreden) die we in een managementboek van een Nederlandse schrijver niet snel zullen aantreffen. Overigens, de lezer was na lezing van de titelpagina al gewaarschuwd. 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten. De overmoed druipt eraf.

Afsluiting

In de volgende aflevering meer over de verschillende vormen waarin de schrijver van het populaire managementboek de lezer op sleeptouw neemt. Dan zal ik ingaan op het invoegen van reflectievragen en op de functie van leeswijzers.

Deze artikelen verschijnen als ‘voorstudies’ in het kader van mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken. In de loop van 2019 hoop ik het schrijven van een boek hierover af te ronden.  

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , , , , , , | 1 Comment

Managementtaal als sjibbolet (1)

Tijdens mijn zoektocht naar ‘verborgen filosofie in de taal van de adviseur’ belandde ik onvermijdelijk in de wereld van het populaire managementboek. Blader het maandelijkse Managementboek Magazine maar door en je ziet dat er nogal wat consultants en adviseurs zijn die hun opgebouwde ervaringen en inzichten een groter bereik willen geven dan hun eigen klantenkring. Er opende zich een intrigerend wereldje – de start van een tweede onderzoekslijn: ‘de retorica van het populaire managementboek’.

Stapels en stapels

Er verschijnen heel veel managementboeken, ook in de Nederlandse taal geschreven of daarin vertaald. Bekende namen? De grote Amerikaanse goeroes (Peters en Waterman, Drucker, Senge, Covey, Sinek, Kotter, Blanchard –  denk maar aan ijsbergen die smelten en kaas die gepikt wordt…)  en Nederlandse goeroes zoals Ben Tiggelaar, Leon De Caluwé, Hans Strikwerda, noem maar op. Jaarlijks verschijnt een grote hoeveelheid nieuwe titels, ook van Nederlandse auteurs, waarvan een deel een succes wordt en belandt in de top 10 van best verkochte managementboeken, en waarvan een ander deel in de ramsj verdwijnt. Het is me in mijn onderzoek niet om alle managementboeken te doen. Ik wil me specifiek richten op het ‘populaire managementboek’.  

Hoezo ‘populair’?

Wat maakt een managementboek tot een ‘populair’ management boek? Wat betekent de toevoeging ‘populair’? Creëert de toevoeging ‘populair’ een te legitimeren subgenre binnen het meeromvattende genre managementboek? Of is die toevoeging voornamelijk bedoeld als een verheldering of teaser (‘kijk, het gaat om boeken die zich mogen verheugen in een grote populariteit en daarom moet ook jij die lezen!’)? Of is de toevoeging ‘populair’ uitsluitend een selectiecriterium om aan te geven dat er naast populaire managementboeken ook niet-populaire managementboeken kunnen worden onderscheiden? 

De vragen die hier worden opgeworpen, gelden evenzeer voor ‘het managementboek’  als zodanig. Want waar moeten we eigenlijk aan denken als we het hebben over ‘het managementboek’? Aan handboeken waar managers het vak van management (zo dat al bestaat) uit kunnen leren? Of aan wetenschappelijke studies waarin verslag wordt gedaan van onderzoek naar aspecten van het handelen van managers? Aan dissertaties misschien, waarin promovendi rapporteren over diepgaand onderzoek naar specifieke managementaspecten en wel volgens strenge wetenschappelijke procedures? Of moeten we denken aan vertogen ‘van managers voor managers’? Is de manager de spreker/auteur, of is hij degene die aangesproken wordt of, derde mogelijkheid, is hij het onderwerp van het gesprek? Het kan allemaal en het komt ook allemaal voor.

Retorische bril

In mijn onderzoek wil ik het genre ‘populair managementboek’ een profiel geven door het te benaderen vanuit de retorica, oftewel de kunst van de welsprekendheid, ook wel ‘spreken in het openbaar’ genoemd. Omdat het vermogen tot welsprekendheid zijn voornaamste toepassingen van oudsher vond in het politieke debat dan wel tijdens de behandeling van een rechtsgeschil wordt retorica ook wel omschreven als ‘de kunst om te overtuigen’. En dan heb ik het over de klassieke retorica die boogt op een traditie die begint in het Griekenland uit de Oudheid en die zich doorontwikkelde en een grote hoogte bereikte in de Romeinse wereld, om vervolgens de Middeleeuwen te overleven in de  kloosters en weer op te leven in de literaire kunst in de Renaissance. Als vak, als ‘theorie van het spreken in het openbaar’ heeft de retorica gedurende al die eeuwen en ook daarna een vaste plek in allerlei onderwijssystemen en curricula gehad, tot in de vorige eeuw. 

Al met al hebben we het over een eeuwenoude traditie die ondanks ups and downs nooit passé is geweest en die in de tweede helft van de vorige eeuw opnieuw óók in de wetenschappelijke belangstelling is komen te staan, een belangstelling die nog steeds gaande is.

Retorica versus retoriek

Er zijn, zo luidt mijn stelling, aan de traditie van de retorica goede argumenten te ontlenen die pleiten voor een herkenbare identiteit van het genre ‘populair managementboek’ (2). Bedoeld of onbedoeld, blijken veel voorschriften, tips en trucs uit de retorica terug te vinden in het populaire managementboek. Er bestaan veel overeenkomsten tussen een klassieke redevoering volgens ‘de regels van de kunst’ en het populaire managementboek!

Het zal inmiddels duidelijk zijn dat als ik hier spreek over retorica,  ik door de keuze van dit woord, afstand neem van een andere aanduiding die er op lijkt en er qua betekenis aan verwant is: retoriek. De omschrijving die Wikipedia (3) geeft van retoriek maakt onmiddellijk duidelijk wat het verschil is: 

‘Oorspronkelijk was het synoniem met retorica, maar nu is het een negatieve verwijzing naar holle frasen, waarbij breed wordt gesproken, maar weinig wordt gezegd. Er wordt dan ook wel gesproken van holle retoriek.’

Retoriek is te beschouwen als gedegenereerde of gedenatureerde retorica en wordt gebruikt om een kwalijke uitwas te markeren.

‘Auteur = redenaar’

Is de stijl (of zo men wil: het format) van een boek te vergelijken met de regels die ten grondslag liggen aan een geslaagd (mondeling) vertoog? Op het eerste gehoor klinkt dit misschien vreemd: we zijn inderdaad gewend welsprekendheid te verbinden met de plekken (of gelegenheden) waarin dat daadwerkelijke spreken plaatsvindt. Spreken in het openbaar gebeurt in de openbaarheid van de publieke ruimte met toegang voor iedereen. Terwijl lezen bij uitstek een individuele activiteit is, een intieme relatie tussen de lezer en het boek. 

Inderdaad, er is zeker dit verschil. Spreken in het openbaar is van oudsher een aangelegenheid die we zien in drie modaliteiten:

    1. gelegenheidstoespraken, zoals het speechen bij bruiloften, bij begrafenissen, bij het afscheid van iemand op het werk en bij andere publieks- of herdenkingsbijeenkomsten zoals de 4-mei-herdenking of een TED-talk, 
    2. in de verschillende fora waarmee we onze democratie vormgeven: het politieke debat dat daar plaatsvindt, de uitwisseling van meningen gericht op zodanig overtuigen dat er meerderheden ontstaan in de politieke machtsverhoudingen. 
    3. En wellicht denken velen bij het inzetten van retorica aan wat we zien als we kijken naar  televisie- en bioscoopfilms die zich afspelen in de rechtszaal. Inderdaad, en deze kleine opsomming verwijst dan ook rechtstreeks en precies naar de drie grote genres van redevoeringen die in de klassieke retorica worden onderscheiden. 

Wat deze genres met elkaar verbindt, is dat ze alle drie gericht zijn op ‘overtuigen’: op het meenemen van het gehoor in een redenering die leidt tot een conclusie. En precies dat is wat een schrijver van het populaire managementboek ook voor ogen staat.

De schrijver van het populaire managementboek is goed te vergelijken met een redenaar die zich richt tot een bepaalde, welomschreven publieksgroep. Ook hij wil door een goed opgebouwd betoog overtuigen van het statement dat hij wil maken. Ik spreek hier opzettelijk van statement omdat veel (niet alle) populaire managementboeken te beschouwen zijn als one issue – boeken, te vergelijken met one issue-politieke partijen als de Partij voor de Dieren en 50+ die in hun naam symboliseren waar het belangrijkste focus ligt, zonder dat dit overigens uitsluit dat ook andere onderwerpen aandacht krijgen.

Om te begrijpen wat een managementboek tot een ‘populair managementboek’ maakt, kunnen we dus met een retorische bril op kijken naar de relatie schrijver – lezer, naar analogie van de relatie redenaar – gehoor. Juist dan ontstaat er de mogelijkheid om te plaatsen wat er gebeurt en om de specifieke kenmerken van dit genre scherper in beeld te krijgen.

Grote goeroes

Onderzoek naar ‘het fenomeen managementboek’ is niet nieuw maar loopt al enige decennia. Stefan Heusinkveld bracht veel hiervan bijeen in een zeer lezenswaardige publicatie: De managementideeënfabriek uit 2017. In dit boek bespreekt hij veel onderzoek, van anderen en van zichzelf. Als ik zijn werk goed interpreteer dan is veel van dit onderzoek gericht op de handel- en werkwijze van ‘de grote managementgoeroes’ die tevens schrijvers zijn van mondiale bestsellers, zoals de eerdergenoemde Peters en Waterman, Drucker, Hammer & Champy en anderen. 

Het komt mij voor dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen dit type big shots en de vele andere auteurs. De titel van Heusinkvelds boek ondersteunt dit ook: het gaat om (symbolische) fabrieken waarin managementideeën worden geboren, ontwikkeld en vermarkt. Het gaat om een industrie die is te vergelijken met een productie-onderneming of een bedrijf in de culturele sector, denk aan de platenindustrie of filmindustrie (4). Ik merk op dat Heusinkveld hier een veelgebruikte retorische techniek hanteert: hij kiest een bekende metafoor (de productiefabriek) om het onbekende in te benoemen. Enerzijds levert dit een zeer verhelderend beeld op, anderzijds is dit beeld wel gekaderd door de beperkingen van de gekozen metafoor.

Het managementboek van de grote goeroes is deel van een totaalproductie waarvan de seminars belangrijker zijn dan het boek omdat ze meer geld opbrengen, omdat ze leiden tot het genereren van nieuwe, mogelijk interessante managementideeën die kunnen worden uitontwikkeld, en die bovendien de verkoop van het boek ondersteunen. Uit onderzoek blijkt dat er heel wat gebeurt tussen het moment dat een managementidee in ontwikkeling wordt genomen en het moment dat het eindresultaat, het boek, verschijnt. Heusinkveld beschrijft dit proces gedetailleerd en gedocumenteerd. We kunnen zonder aarzeling spreken van een bedrijfstak waarin niet alleen auteurs een rol spelen maar ook redacteuren, ghost-writers, uitgevers en seminarorganisatoren.

Succesfactoren goeroes

Heusinkveld rapporteert ook over onderzoek naar de factoren die het succes van de boeken van de bekende goeroes verklaren. Hij verwijst naar een studie van Alfred Kieser uit 1997 die een tiental factoren noemt die ik kort samenvat:

  1. Het succes of falen van een bedrijf wordt bepaald door één factor. Denk aan kwaliteit (daarom: Total Quality Management) of organisatiecultuur (daarom Excellence).
  2. De keuze voor de factor is onvermijdelijk op straffe van een doemscenario.
  3. Het idee sluit aan bij bestaande normen en waarden van managers zoals de normen van rationaliteit en vooruitgang.
  4. Implementatie van het idee leidt tot een topprestatie.
  5. Het ligt niet aan de manager dat het idee niet eerder ingang vond; de manager treft geen blaam (en zodoende zorgt de auteur ervoor dat hij zijn doelgroep niet van zich vervreemdt).
  6. Het managementidee is ambigue en staat open voor een veelheid van interpretaties.
  7. De implementatie van het idee zal niet eenvoudig zijn maar als alle hobbels zijn genomen dan is succes gegarandeerd.
  8. Het idee is in de praktijk geboren maar wordt wel ondersteund door onderzoek; er zijn voorzichtige referenties naar de wereld van de wetenschap.
  9. Het boek dat het idee verkoopt moet goed leesbaar zijn en bevat daarom veel aantrekkelijke figuren en metaforen zodat de inhoud beter te onthouden is.
  10. Hoewel timing een grillig ding is, is timing wel cruciaal. Auteurs doen vaak alsof hun idee het logische vervolg is van of reactie op ontwikkelingen tot nu toe. 

Veel van deze kenmerken zijn ook aanwezig in wat ik noem ‘het populaire managementboek’. Zoals al aangegeven, ondanks deze overeenkomst wil ik een onderscheid maken tussen enerzijds de werken van de grote goeroes en anderzijds het populaire managementboek, omdat de laatstgenoemde boeken niet ontstaan in een ‘fabriek’ waarbij auteurs, zo blijkt uit onderzoek, aangeven dat er van hun oorspronkelijke idee weinig terug te vinden is in het eindproduct. De managementboeken die ik onderzoek missen deze sophisticated context. 

Betekent dit dat we het populaire managementboek moeten beschouwen als een b-film, als tweede garnituur? Ouderwets Japans jatwerk? Ik denk dat als we zo naar het populaire managementboek kijken, we dit genre niet alleen tekort doen maar ook naast de effecten ervan grijpen. De ideeën die we aantreffen in ‘het populaire managementboek’ zijn niet het resultaat van allerlei transformatieprocessen waardoor een grof, vaag idee wordt omgevormd tot een uitgekiend en goed verkoopbaar product. Integendeel, veel van deze boeken sluiten onmiddellijk aan bij de intenties (en soms pretenties) van de auteurs waardoor er een veel directere relatie is tussen de auteur en zijn lezer.

Laat ik eerst verder ingaan op wat ik zie als de kenmerken van het genre en op de relatie tot de retorica. Zoals ik al aangaf, biedt de retorica een interessant heuristisch frame om het genre ‘populair managementboek’ verder te identificeren.

Kenmerken van het populaire managementboek

Wanneer we de bril van de retorica opzetten dan valt op dat het populaire managementboek te herkennen is aan een aantal kenmerken. Ik kom tot de volgende:

    • De auteur richt zich tot een op zich brede maar tegelijk duidelijk te markeren doelgroep, in de regel managers, leidinggevenden, leiders, eindverantwoordelijken in organisaties, bestuurders, en vaak ook: (interne en externe) adviseurs. 
    • De auteur spreekt zijn doelgroep aan op een of meer aspecten van hun beroepsmatige optreden. Hij ziet de manager als een professional, in dienst van een publieke of private, profit of non profit, organisatie. 
    • De auteur is ervan overtuigd dat hij iets te bieden heeft waardoor de manager als professional meer kan bereiken dan hij zou doen zonder dat. De auteur vindt dat de professional iets laat liggen of verkeerd doet. Diens performance kan beter dan feitelijk vaak gebeurt.
    • De auteur verbindt aan dit meer en beter in de regel in een specifiek begrip zoals succes(vol), effectief, inspirerend, …
    • De auteur baseert zich op een veelheid van bronnen, waaronder vaak en vooral zijn persoonlijke ervaring als manager of als adviseur (5). Veel auteurs komen uit het adviesvak, al dan niet na een loopbaan als manager. Eventuele wetenschappelijke ambities worden gecombineerd met en de daadwerkelijke beroepsbeoefening als leidinggevende of als adviseur. De auteur spreekt daarmee tot ‘zijn gelijken’, tot peers.
    • De auteur heeft geen zichtbare wetenschappelijke pretenties. De schrijver vermijdt zoveel mogelijk alles wat zijn publicatie ‘saai’ zou kunnen maken zoals een veelheid aan voetnoten en eindnoten. Een wetenschappelijke verantwoording van zijn of haar inzichten (zo die er überhaupt is) wordt zelden gegeven. Dit geldt ook voor populaire managementboeken die een publieksversie zijn van een dissertatie. Juist het gegeven dat gepromoveerden hun dissertatie herschrijven voor een breder publiek, bevestigt het bestaan van het genre ‘populair managementboek’.
    • De auteur wil het de manager niet te moeilijk maken. Zijn boek moet lekker weglezen, liefst door een luchtige vormgeving, aantrekkelijke illustraties, de inzet van kleurtjes en door allerlei stilistische en retorische trucjes die de auteur er zelf in brengt.
    • De auteur haalt zijn inspiratie niet alleen uit zijn concrete ervaringen in bedrijven maar verwijst ook naar andere bronnen zoals andere managementboeken, naar managers van wereldfaam of spirituele goeroes.
    • De auteur kiest de taal van zijn lezer (of staat toe dat die gebruikt wordt). Hij schrijft dus in het Nederlands of geeft, als anderstalige, zijn boek vrij voor vertaling.

Met dit overzicht van kenmerken is het genre ‘populair managementboek’ al aardig te identificeren. En ‘identificeren’ lijkt me een betere aanduiding dan ‘af te zonderen’ of ‘te definiëren’ al valt niet te ontkennen dat elke identificatie van een genre zowel inclusie als exclusie impliceert. Waar het om gaat is dat de randen van het genre fluïde zijn en grenzen diffuus. Enerzijds is een echt scherpe grens niet te trekken, anderzijds valt er wel een duidelijke kern van het genre waar te nemen. 

Waarom zo populair bij managers?

Wat maakt populaire managementboeken populair? Waarom zou je die als manager willen kopen en lezen? Heusinkveld verwijst naar ‘invloedrijke denkers zoals Clark en Salaman (1998)’ die zelfs betogen ‘dat managementideeën niet per se kennis bieden. Ze zijn niet bedoeld om er wijzer van te worden, althans zo kijkt de manager er niet naar. Het gaat om heel iets anders. Een belangrijke functie is dat deze ideeën vooral bijdragen aan een gemeenschappelijke taal voor het praten en denken over management en organisaties. Als zodanig wordt het kennen van de belangrijkste managementideeën gezien als een onafscheidelijk onderdeel van processen van socialisatie in de managementgemeenschap. Je kunt zo laten zien dat je de managementcultuur hebt aangeleerd.’ 

Daar komt nog een reden bij. Deze heeft betrekking op de maatschappelijke waardering van het vak van manager, of beter: het gebrek aan waardering. ’Professor Ten Bos liet in het NRC van 21 december 2013 optekenen dat deze ideeën vooral managers helpen in het zoeken naar zingeving in een zinloos bestaan. De zin van management en het nut ervan voor het functioneren van organisaties staan immers voortdurende ter discussie.’ (6)

Het zijn interessante gedachten die de populariteit van managementboeken niet situeren bij de invloed ervan op het functioneren van managers in hun eigen organisatie maar wijzen op een heel andere gebruikswaarde. Je hoort erbij als je laat zien bekend te zijn met nieuwe ideeën en opvattingen in ‘het wereldje’. Je kent de goede of nieuwste woorden, je weet wanneer je ze moet gebruiken. Je hoeft er geen ervaring mee te hebben, je hoeft het boek niet gelezen te hebben, ook niet gedeeltelijk, de woorden kennen is voldoende. Want managementboeken op tafel hebben liggen dient een ander doel dan deze boeken ook gelezen hebben, laat staan toepassen in je eigen situatie. 

Clubsjaal

Populaire managementboeken zijn als clubsjaals en vaantjes: je laat zien waar je bij hoort. Daardoor verschaf je jezelf en de ander een gemakkelijke opstap voor een gesprek. Zoals je niet bij clubwedstrijden hoeft te zijn geweest om er toch over te spreken, zo hoef je ook die managementboeken niet (allemaal) gelezen te hebben om het er toch over te hebben. Is daar wat mis mee zijn? 

Niet volgens Pierre Bayard in zijn originele en vermakelijk essay Hoe te praten over boeken die je niet hebt gelezen (7). In dit essay voert hij een pleidooi voor creatieve gesprekken over boeken die je niet gelezen hebt – boeken die jou zelf als spreker daardoor tot ‘scheppen’ aanzetten. 

‘Want praten over niet-gelezen boeken is een heuse scheppende bezigheid, even waardig, ook al is zij minder opvallend, als bezigheden die maatschappelijk meer erkend worden.’ 

(…)

Maar dat schepper worden heeft niet alleen betrekking op het praten over niet-gelezen boeken. Op een hoger niveau vloeit uit het scheppen zelf, wat het ook is, een zeker loskomen van boeken voort. Want zoals Wilde duidelijk aantoont, bestaat er een soort tegenstrijdigheid tussen lezen en scheppen, waarbij elke lezer het risico loopt zich, opgaand in het boek, van zijn eigen wereld te verwijderen. En aangezien toelichting geven op niet-gelezen boeken een manier van scheppen is, wil, omgekeerd, scheppen zeggen dat je niet te veel tijd moet verdoen aan boeken.’ (8)

Is het misschien dit wat populaire managementboek populair maakt? Niet de drang van de manager om het allemaal gelezen te hebben, maar het boek als aanleiding om met collega-managers te spreken over boeken die zij geen van allen echt gelezen hebben maar hooguit doorgebladerd? Om vervolgens van gedachten te wisselen over eigen ervaringen en onzekerheden? En misschien wel een diepgaand gesprek te voeren over de onmacht die je vaak ervaart omdat de marges van je handelen maar zo klein zijn. Het zou zo maar kunnen.

Je bent manager. Je hebt het laatste boek van X ‘achteloos’ op je bureau liggen als je een nieuwe collega ontvangt. Een passant check je of je collega de nieuwe ‘theorie’ uit dit boek kent. 

Managementtaal als sjibbolet. 

Noten:

1. Sjibbolet: ‘Herkenningswoord of wachtwoord dat veilige doorgang verschaft’

https://www.dbnl.org/tekst/dela012alge01_01/dela012alge01_01_04163.php

2.  En met deze formulering bevind ik me tegelijk in het hart van de retorica, immers in de retorica is de kunst om de goede argumenten te vinden, een substantieel deel van de inhoud.

3. https://nl.wikipedia.org/wiki/Retoriek

4. Heusinkveld, Stefan (2017), De managementideeënfabriek. Amsterdam: Boom, hoofdstuk 3. Verder: https://avanteers.nl/podcast/waarom-zijn-managementboeken-zo-populair/.

5. In de retorische traditie is dit een pre want een bijdrage aan de ethos van de spreker, terwijl daar de wetenschappelijke traditie tegenover staat die juist het persoonlijke negeert en zo mogelijk ontkent.

6. Heusinkveld, Stefan (2017), pag 11-12. 

7. Pierre Bayard, Hoe te praten over boeken die je niet hebt gelezen. Breda: De Geus 2008. Met op de omslag een citaat van Oscar Wilde, ‘Ik lees nooit een boek dat ik moet recenseren; je laat je zo gauw beïnvloeden’. 

8. Pierre Bayard (2008), pag. 184-185.

Dit blog verschijnt in het kader van mijn onderzoek ‘retorica van het populaire managementboek’ en wordt tegelijk als artikel op LinkedIn gepubliceerd.

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , , , , , | 1 Comment

Sri Lanka voor beginners

Van half januari tot half februari maakten wij een trektocht door Sri Lanka. Als echte backpackers reisden we op allerlei manieren door het land. We waren daarin niet de enigen. De belangstelling voor dit land neemt toe en dat is begrijpelijk want het land heeft veel te bieden en dat tegen relatief lage kosten. Zelf haalden we onze informatie uit Lonely planet, de Ontdek reisgids van de ANWB en van allerlei reissites (1). Anders dan in deze reissites ga ik in dit blog geen beschrijving geven van onze reisroute. Ook zult u geen informatie lezen over toeristische highlights die je ‘beslist niet mag missen’. (Wij hebben er enkele keren bewust voor gekozen die juist wel te missen om daardoor tijd te hebben voor minder bekende en minder drukke maar evengoed mooie plekken). Neen, in dit blog wil ik dingen noemen die opvielen omdat ze anders zijn dan bij ons.

We zijn nooit naar China of Japan geweest en ook niet naar Thailand, Vietnam of de Filipijnen, maar wel naar India, Nepal, Maleisië en Indonesië. (Singapore is een heel ander verhaal). Sri Lanka heeft veel met die landen gemeen: een grote informele economie, grote inkomensverschillen, een matige infrastructuur, een vervuilde publieke ruimte, en een veelheid aan religieuze uitingen in diezelfde publieke ruimte. Een aantal dingen die ik zal noemen zijn dus niet typisch voor Sri Lanka. Je ziet ze ook in andere Aziatische landen.

Vervoer

Sri Lanka is heel goed te bereizen met het openbaar vervoer. Er is een spoorwegnet, er rijden verschillende soorten bussen binnen grote plaatsen en tussen steden en dorpen. En er zijn de vele tuktuks die je voor weinig geld naar je bestemming brengen. Ook treinen zijn spotgoedkoop maar helaas vaak overvol. Het overkwam ons dat we een trein moesten overslaan omdat we er echt niet meer bij konden en daardoor zeker twee uur moesten wachten op de volgende trein. En dat overvolle geldt niet alleen voor de (goedkoopste) derde klasse maar ook voor de tweede klasse. Reserveren van een plaats in de tweede klasse is maar in een beperkt aantal plaatsen mogelijk. Tot zover informatie die in elke reisgids te vinden is.

Maar nu de beleving.

Voor wie niet eerder van een tuktuk gebruik maakte, is het misschien goed om te weten dat de chauffeurs houden van een hoog tempo waarbij een weg met twee banen in de regel bereden wordt als een driebaansweg. De ‘middenbaan’ is een inhaalbaan die door beide richtingen gebruikt wordt. Je ziet dus constant tegenliggers op je afkomen. Er wordt veel getoeterd en meestal ….. gaat het goed. We waren eerder in de grote steden van India en als je daar geweest bent, dan is Colombo een dorp.

Tuktuks hebben allemaal dezelfde vorm. Er zijn wel verschillen in kleur  en staat van onderhoud, maar anders dan bij auto’s zie je geen verschillende merken en groottes.

Over de prijs van de rit moet je tevoren onderhandelen. De chauffeur zet altijd te hoog in – vaak kan er een derde tot de helft af. Tip: vraag tevoren in je hotel, guesthouse of hostel wat een normaal tarief is.

Voor het vervoer binnen en tussen de steden maakten we vaak gebruik van de goedkoopste bussen. Dit zijn oude rammelkasten die elke luxe ontberen. De stoeltjes zijn smal. De bussen zijn uitgerust met een tweezitter en een driezitter naast elkaar (waar we bij ons twee tweezitters gewend zijn op dezelfde breedte). Degene die op de driezitter het dichts bij het gangpad zit, loopt kans te moeten balanceren op één bil. Niet alleen treinen, ook bussen raken tijdens de rit overvol. Het is daarom handig om op een eind-/beginpunt van een lijn in te stappen, dus op een busterminal en niet langs de weg. Eventueel laat je je met een tuktuk naar de terminal vervoeren. Veel bussen vertrekken na een eindstop van 10-15 minuten weer. Op lange trajecten maken ze een tussenstop bij een eethuisje op de route en is er tijd voor de reizigers om wat eten of drinken te kopen. En vervolgens scheuren ze weer verder want ook hier ligt het tempo hoog.

Voor als je tijdens de route wilt instappen (dus bij een busstopplaats): je kunt voor èn achter instappen en direct gaan zitten. Er komt een kaartjesverkoper langs die je vraagt wat je bestemming is en die je dan vertelt wat de prijs is. Kijk niet raar op als de prijs van de terugrit verschilt van die van de rit heen.

En echt, zowel het lokale als het interlokale busvervoer is supergoedkoop (75 eurocent voor een tocht van twee uur is niet ongebruikelijk). Als je met groot geld betaalt, is er kans dat de kaartjesverkoper niet kan wisselen. Je krijgt dan een soort tegoedbon die hij in de loop van de rit weer met je ruilt voor geld.

Er zijn ook ‘luxere’ (inderdaad, de aanhalingstekens staan er niet voor niets) bussen die van buiten prachtig beschilderd zijn en uitgerust met airco. En er zijn ook kleinere, echt luxe bussen met fijne stoelen en airco en met reserveklapstoelen in het tussenpad.

Onderweg hoef je je niet te vervelen: er is altijd muziek die rondschalt en soms een televisie met een Bollywood-film of muziekclips. 

Verder stappen verkopers op de terminals of tussen twee haltes binnen om hun waren te verkopen. Dit gebeurt in zowel de bus als de trein. We zagen verkopers van gekoeld water, van mandarijnen, zakjes pinda’s, kleurboeken, krasloten, snacks (rolls, samosa), ananas,…. En er wordt nog aardig verkocht ook!

Een grappige ervaring was dat we in de trein verse pinda’s kochten en twee bekertjes chai, samen LKR 500 (circa € 2,50). We betaalden met een biljet van LKR 1000 (€ 5,00) en vroegen de verkoper of hij kon wisselen. Ja dat kon. Hij stopte ons twee rolls in de hand en weg was hij. Deze teruggave in natura stond totaal niet in verhouding maar grappig was het wel. 

Het viel ons op dat de goedkoopte bussen weinig door westerse backpackers worden gebruikt. Zo logeerden wij een paar nachten in een buitenwijk van Colombo. Om naar het centrum te komen, moesten we bus 100 hebben. Die namen we een paar keer en geen enkele maal waren er andere westerlingen in de bus.

Om de goede bus te vinden is het in Colombo wel even zoeken. Je hebt er namelijk drie verschillende busterminals. Vraag het gewoon – mensen helpen je graag.

Als je tijdens de rit wilt weten waar je bent, kijk dan op de borden op de winkels langs de weg. Vaak staat er een adres op. Aan de omroepen van de kaartjesverkoper heb je niet veel – knap als je die verstaat.

Nog even terug naar het spoor: dit blijkt een uitstekende plek te zijn om rechtstreeks naar je bestemming te wandelen of om met je vrienden cricket te spelen 😉

Dieren

Overal in Sri Lanka kom je honden tegen. Het wemelt er van. En het grappig is: ze zijn allemaal even groot en hebben vaak dezelfde lichtbruine kleur. We hebben de indruk dat de honden van niemand zijn. Zo lopen langs de wegen, ook langs drukke wegen, ze liggen overal te slapen en hoe ze aan de kost komen – geen idee. Ze zijn vooral geïnteresseerd in elkaar en niet in mensen. Ze kunnen het op alle tijden van de dag op een blaffen zetten en worden daarin nooit ‘gecorrigeerd’ door mensen.

Aan de westkust zagen we veel ezels die langs de weg hun kostje bij elkaar schraapten. Ik begreep dat de ezels een overblijfsel zijn van de Portugese koloniale periode. Ik hoorde van iemand dat de ezels van niemand zijn. Op een ochtend lag er in Kalpitiya een dood langs de kant van de weg. Toen ik de volgende dag langs hetzelfde punt fietste was er een zwarte plek. Ik vermoed dat lokale inwoners de ezel ’s nachts gecremeerd hebben.

Het meer van Kandy zit barstensvol vis die niet mag worden gevangen. Ik zag er een varaan.

Sri Lanka heeft dezelfde soorten zilverreigers als in Nederland leven: de grote, de middelste en de kleine en daarnaast de koereiger, de allerkleinste. Vooral die laatste zie je heel erg veel. Je komt ze overal tegen zoals in de rijstvelden en in elk geval altijd in de omgeving van runderen.

In het wildpark dat we bezochten voor een safari zagen we een adelaar die een zilverreiger te pakken had en die meenam naar een boom. Fascinerend gezicht!

Komen we in ons land regelmatig blauwe reigers en ooievaars tegen op lantaarnpalen langs de snelweg, in Colombo zagen we pelikanen die van deze hoogte het gekrioel onder zich observeerden.

Nog even over safari’s door natuurparken – we hoorden dat deze in sommige parken uit de hand beginnen te lopen: te veel jeeps die in colonne rijden en acties van locals om bepaalde dieren zoals het luipaard in de richting van de jeeps te drijven. Lijkt me niet de bedoeling. Om een vergelijkbare reden hebben we afgezien van een boottocht om walvissen te observeren…

Andere vogels die je gemakkelijk tegenkomt en prachtig zijn om te zien, zijn de bijeneter, de ijsvogel en de wielewaal. Sri Lanka is een paradijs voor vogelaars. We ontmoetten een Engelse vogelaar die ze allemaal wilde ‘scoren’  en inmiddels boven de 200 soorten zat. Hij moest er nog drie of vier….

Op heel veel plekken kom je apen tegen. Schattige beestjes maar ook hondsbrutaal. Verberg waardevolle spullen en etenswaren en maak vooral geen oogcontact.

Op allerlei Nederlandse stations is de laatste jaren een piano te vinden, in Matara zagen we aquaria.

Lichaamstaal

Elk vogeltje zingt zoals het gebekt is. En als je in Frankrijk geboren en woonachtig bent, dan is de kans groot dat je heel veel typische Franse lichaamstaal bezigt. Wij hadden een paar keer contact met een Fransman en het was een plezier om zijn lichaamstaal te observeren.

Sri Lankanen hebben ook (voor mij nieuwe) taaltekens van het lichaam. Als je een vraag stelt waarop het antwoord ja of nee kan zijn dan zie je geen ja-knikken of neen-schudden maar een hoofdbeweging die iets heeft van een ronde draaiing. Ik heb begrepen dat dit ‘ja’ betekent. 

Sri Lankanen schuwen lichamelijk contact met vreemden niet. In bussen en treinen valt daar ook niet aan te ontkomen. Maar kijk er niet van op als in de bus een Sri Lankaan naast je zijn hoofd op jouw schouder legt terwijl hij zijn nachtrust uitbreidt.

Sri Lanka behoorde tijdens de koloniale periode laatstelijk tot het Engelse koninkrijk. Dat is nog goed zichtbaar aan allerlei gebouwen zoals het Queens Hotel in Kandy. Wat de Sri Lankanen niet overgenomen hebben is in de rij gaan staan en wachten tot je aan de beurt bent om in te stappen of je bestelling te doen. Hetzelfde zagen we trouwens in India en, opvallend, veel minder in Nepal.

Overigens wil het gevoel voor een juiste schatting van een afstand (bijvoorbeeld tot je guesthouse)  bij menig Sri Lankaan tekort schieten. 500 meter is dan 2 kilometer of zo.

Eten en drinken

Als je na een lange reisdag uitziet naar een lekker koud biertje, houd er dan rekening mee dat je wel eens teleurgesteld uit zou kunnen komen. Lokale hotelletjes en guesthouses en ook lokale eettentjes hebben in de regel gen alcoholische dranken in de aanbieding. De luxere gelegenheden wel, of zijn bereid om meegenomen dranken in de koelkast te plaatsen. Om wat mee te kunnen nemen moet je je als toerist naar een ‘bar’ of ‘winestore’ begeven. Iedereen kan je er de weg naartoe wijzen want deze ‘bars’ doen vaak goede zaken, niet zozeer met toeristen als wel met locals. Een ‘bar’ is geen gelegenheid waar je lekker op een kruk kunt hangen, starend naar je Lion of Tiger Lager maar een verkooploket voor alle soorten alcoholica.

Lokale gerechten eten doe je met je rechterhand! Die breng je dan naar je mond en je legt het eten op de uitgestoken tong. (Je linkerhand is voor sanitair gebruik – geldt dit alleen voor hindoes?) Bestek ontbreekt vaak. Er is een kraan waar je je handen kunt wassen. Lokale eettentjes zijn beslist aan te raden: uitstekende maaltijd voor heel weinig geld.

Lig je lekker op je bed in je hostel, hoor je opeens de melodie van Für Elise. Weet dan dat dat de bakker is, nou ja, een tuktuk moet allerlei broodsoorten die rondrijdt. Handig voor als je zelf voor je ontbijt moet zorgen. Hetzelfde melodietje hoor je in heel Sri Lanka.

O ja, als je op een eetgelegenheid de aanduiding ‘hotel’ ziet staan, vraag dan niet naar een kamer. Die hebben ze niet. Ze doen uitsluitend in eten en drinken.

Tot slot

In het voorgaande staan onze ervaringen – het gaat om dingen die ons opvielen. We hebben ervan genoten. Het is een mooi en gevarieerd land met aardige en behulpzame mensen. Het land ademt een relaxte sfeer.

Misschien hebt u als lezer van dit blog andere ervaringen. Aarzel niet om deze hier weer te geven of te verwijzen naar een (eigen?) site. Alvast bedankt!

(1) Sites die we raadpleegden:

www.backpackeninazie.nl

www.reisjunk.nl

www.pindat.com

Share
Posted in Reflecties | Tagged , | 2 Comments

Wat is een vraag? Goede vraag! (Verborgen filosofie in de taal van de adviseur -4-)

Beginnende adviseurs wordt altijd op het hart gedrukt dat ze vooral veel en goede vragen moeten stellen. In handboeken voor adviseurs komt dit altijd aan de orde. Als de belangrijkste fase daarvoor in een adviestraject noemt men dan de kennismakings- en intakefase. Maar ook in andere fasen blijft het belangrijk om door het stellen van vragen te checken of de afstemming op de opdrachtgever nog steeds in orde is. In dit blog wil ik uitvoeriger stilstaan bij de vraag wat er gebeurt als je een vraag stelt. Wanneer kan een vraag een ‘goede vraag’ genoemd worden? Bestaan er ook domme vragen? We vinden vaak van wel. Bij nader inzien blijkt dit ingewikkelder te zijn dan we denken.

Wat is een vraag?

Laat ik beginnen bij een echte startvraag: ‘wat is dat eigenlijk, een vraag?’ Deze vraag kunnen we vanuit verschillende invalshoeken beantwoorden. De misschien meest voor de hand liggende manier is om te kijken naar wat het woordenboek als omschrijving geeft. Toch zal ik daar niet mee beginnen; ik begin liever bij de Nederlandse  taalkunde, in het bijzonder bij de syntaxis (de zinsleer). Immers, aan de vorm van de zin, aan de volgorde van de woorden daarin, herkennen we in de regel een zin die een vraag uitdrukt, de vraagzin. 

In ons schriftelijk taalgebruik voorzien we een vraagzin van een speciaal leesteken (het vraagteken: ‘?’). Door deze visualisering attenderen we de lezer op het gegeven dat de zin die hij leest, een vraagzin is (1). Omdat er niets te horen valt als we lezen, maken we onze intentie dus duidelijk door iets te laten zien, een symbool. We hebben de laatste jaren veel meer visualiseringen toegevoegd aan onze (digitale) ‘schriftelijke’ taal; denk maar aan het gebruik van emoticons die bedoeld zijn om intenties en stemmingen te visualiseren. Dergelijke symbolen reguleren de leeservaring: ze sturen de reactie bij de lezer (en perken daarmee het aantal mogelijke interpretaties in.)

In gesproken taal herkennen we de vraagzin aan de verhoging van de toon aan het eind van de zin, met name in het laatste woord of de laatste lettergreep:

Ga je mee naar de markt?

Er is nog een kenmerk: de woordvolgorde is die van persoonsvorm – onderwerp (‘ga je mee naar de markt?’) in plaats van omgekeerd: 

Jij gaat mee naar de markt. 

De laatste voorbeeldzin kan op verschillende manieren worden opgevat, als constatering bijvoorbeeld of als opdracht (moeder tot kind) maar in geen geval als een vraag.

Dit wat de vorm van vraagzinnen betreft. We kunnen ook naar de betekenis, de semantiek van de vraagzin kijken. De samenstellers van de site vraagzin.nl  bespreken vier omschrijvingen van wat een vraag is:

Wikipedia (2016): Een vraag is een zin die bedoeld is om informatie in te winnen, een verzoek te uiten of tot denken aan te zetten.

Van Dale (2016): 1. Verzoek om een inlichting, een mening enz.: iem. een vraag stellen 2. Zaak die nog niet zeker is: het is de vraag of … het is onzeker of …

Digitale Bibliotheek voor de Nederlandse Letteren (DBNL, 2016):  Iets waarop een antwoord moet gegeven worden.

WikiWoordenboek (2016): 1. Een verzoek (om inlichting) 2. Probleem, kwestie, vraagstuk

Na een analyse van deze vier omschrijvingen komen de samenstellers tot een eigen omschrijving: 

Een vraag is een uiting waarin een verzoek wordt gedaan. Vaak zal dit gaan om het inwinnen van informatie maar het kan ook een verzoek zijn iets te doen meer dan enkel het geven van informatie.

Of nog meer samengevat:

Een verzoek – vaak maar niet altijd alleen – om informatie.

Door deze ruime omschrijving vallen zowel de zin ….

Kun je me de weersvoorspelling voor morgen geven?

…. als de zin….

Wil je de vuilniszak buiten de deur zetten?

…. onder een vragen zoals hier bedoeld. Elders op de site geven de samenstellers mooie opsommingen van soorten vragen (open, gesloten, suggestieve vragen etc.)  alsook vragen in allerlei rubrieken (sollicitatie, kennismaking, filosofische vragen, relatievragen en zo nog veel meer; de site vraagzin.nl is een bezoek meer dan waard). 

Voorlopige conclusie: we weten nu hoe een vraagzin wordt waargenomen (gelezen of gehoord) en wat er de bedoeling van is: informatie verkrijgen of meer (om een voorwerp of handeling vragen bijvoorbeeld) (2). Zo simpel lijkt het. 

Inderdaad, lijkt het, want zodra we verder gaan kijken dan deze vorm- en betekeniskenmerken is de eenduidigheid weg. 

Neem de zogenoemde retorische vraag – een bekende stijlfiguur uit de retorica (leer van de welsprekendheid) en poëtica (3). Een retorische vraag is een vraag waarop de steller niet echt een antwoord verwacht omdat het antwoord zo overduidelijk is dat hij overbodig is geworden. Het antwoord zit al in de vraag besloten. Als voorbeeld de zin:

Zijn we niet allemaal onder de indruk van de prestaties van Max Verstappen?

Qua vorm voldoet de zin aan alle vormkenmerken van een vraagzin (de syntactische structuur). Ook de betekenis van de vraag (de semantiek) is volstrekt helder. Op het vlak van het gebruik (de pragmatiek) is echter iets bijzonders aan de hand: het is een vraag waarop geen antwoord wordt verwacht. Als er al sprake is van een geïmpliceerd verzoek dan is dat een verzoek om bijval, adhesie. En ook die bijval is al geïmpliceerd tenzij de toegesprokene (de bevraagde) de moed heeft zich te verzetten.

Nog een voorbeeld waaruit blijkt dat de vorm niet allesbepalend is voor de betekenis (semantiek) met een afwijkend gebruik tot gevolg. Stel: persoon A komt de keuken binnen, ziet B daar bezig waarop A uitroept: 

Wat doe je nóu?

Door de klemtoon te verhogen en voluit op de laatste lettergreep te leggen betekent deze zin iets anders dan de zin:

Wat doe jíj nou?

Terwijl de laatste voorbeeldzin zowel verbazing als belangstelling uitdrukt, gaat het in de eerdere zin om schrik, of, erger, om ontzetting of verbijstering. Om dit verschil uit de gesproken taal blijkt in geschreven taal uit te drukken, voegen we er een uitroepteken aan toe:

Wat doe je nou?!

We kunnen ervan uitgaan dat A nu niet een uitgebreid verklarend antwoord van B verwacht, maar rekent op onmiddellijke stopzetting van de handeling die B op dat moment verricht. 

Taalhandelingen

Ik keer nog even terug naar de definitie die vraagzin.nl geeft van een vraag: 

Een vraag is een uiting waarin een verzoek wordt gedaan. Vaak zal dit gaan om het inwinnen van informatie maar het kan ook een verzoek zijn iets te doen meer dan enkel het geven van informatie.

De charme van deze definitie is dat daarmee de vier varianten waaruit die is ontstaan, zijn gereduceerd tot een overkoepelende omschrijving die de bedoeling van de vraagzin aangeeft: het inwinnen van informatie of het doen van iets. Deze definitie lijkt de vraag ‘wat is een vraag?’ te hebben opgelost, maar is dat ook zo? Voor mij nog niet. De definitie lijkt niet echt te voldoen aan de criteria van een goede definitie die zegt dat de term van het onderwerp niet herhaald mag worden in het predicaat (4). En zijn ‘vraag’ en ‘verzoek’ – immers niet synoniemen? Anders gezegd, is de definitie wel echt een definitie of is het een enigszins verhelderende herdefiniëring van de vraag ‘wat is een vraag?’ Volgens mij valt aan die conclusie niet te ontkomen. Blijft dus staan de vraag: wat is dat: een verzoek?

Om hier een antwoord op te geven wend ik me tot de een discipline binnen de filosofie die taalfilosofie wordt genoemd. In taalfilosofie wordt onderzocht of het mogelijk is om filosofische vragen te beantwoorden door onderzoek te doen naar de taal waarin deze vragen aan de orde worden gesteld (5). Met andere woorden, helpt taalanalyse bij het oplossen van filosofische problemen? Laten we eens kijken hoe dit uitpakt voor onze vraag: ‘wat is een vraag?’/‘wat is een verzoek?’

Als we een vraag stellen, dan doen we iets anders dan ‘de wereld beschrijven’. Iemand die iets vraagt heeft een heel andere intentie dan iemand die meedeelt dat de temperatuur buiten rond het vriespunt is. Dat laatste is goed te controleren, de uitspraak is waar of onwaar. De constatering is daarmee juist of niet juist. Dit is het type uitspraken dat lang in de filosofie, in het bijzonder in de logica, object van nader onderzoek was. Andere vormen van taal, andere taaluitingen, zoals iemand iets vragen of iemand iets beloven of iemand iets opdragen (bevelen) etc. vielen buiten deze analyse. 

Daarin komt in de tweede helft van de vorige eeuw verandering door vooral het werk van John Austin (How to do things with words) en John R. Searle (Speech acts) die onderzochten welke categorieën werkwoorden er bestaan naast de beschrijvende werkwoorden die tot dan altijd centraal stonden. Het gaat te ver om hier al te uitgebreid op hun theorieën in te gaan. Waar waar het om gaat is dat we heel veel werkwoorden gebruiken waarmee we niet alleen iets beschrijven (de werkelijkheid weergeven) maar ook iets doen (de werkelijkheid veranderen). 

Het meest aansprekende voorbeeld van de laatsten zijn wellicht de (door Searle aldus aangeduide) declaratieven (6). Door een declaratief werkwoord te gebruiken verandert de spreker op dat moment in de werkelijkheid. Pregnante voorbeelden: ‘XX, ik doop je in de naam van …’ , ‘hierbij ontsla ik je op staande voet’. Het uitspreken van het werkwoord en de handeling die erin benoemd wordt, vallen samen (7). Iets zeggen is iets doen. Dat geldt alleen als aan bepaalde voorwaarden is voldaan, zoals het bevoegd zijn tot het doen van een dergelijke uitspraak. 

Gelet op de verschillende voorwaarden brengt Searle vraagzinnen niet onder bij de categorie van de declaratieven (waar werkelijkheid en taal samenvallen) maar bij de directieven, werkwoorden waartoe ook bevelen, uitnodigen, bepleiten en aanraden gerekend worden. Al deze werkwoorden zijn in essentie gericht op het sturen van gedrag: via de taal willen ze de werkelijkheid veranderen, aanzetten tot doen. En precies dit is wat een vraag/verzoek doet: aanzetten tot bepaald gedrag of tot een bepaalde handeling, zoals het verstrekken van informatie of tot het doen van iets. En voor Searle behoort het werkwoord ‘vragen’ tot de groep werkwoorden die we ‘verzoeken’ noemen en is een vraag dus een verzoek.

Wat is een domme vraag?

Bij een vraag stellen gaat het dus om het aanzetten tot bepaald gedrag leidend tot verkrijgen van informatie of tot het doen van iets. Een goede vraag is daarop gericht; daarover later meer. Eerst aandacht voor het verschijnsel ‘domme vraag’. 

Bekend is de uitspraak ‘Domme vragen bestaan niet, domme mensen wel’. Wikipedia schrijft deze tegeltjeswijsheid toe aan Herbert Garrison. Harrison mag dan beweren dat ze niet bestaan, toch wil ik het hebben over ‘domme vragen’ omdat hun bestaan wel degelijk regelmatig aan de orde komt in alledaagse conversaties en in de context van adviesrelaties. Schrijvers van handboeken voor adviseurs aarzelen niet te spreken over ‘domme vragen’ waarbij in de regel het tegengestelde bedoeld wordt (8). Dit is dan gelijk ook een indicatie voor de ervaring dat de vraag ‘wat is een domme vraag?’ bij enige nadere beschouwing verre van een domme vraag blijkt. En dit geldt óók als we eigenlijk bedoelen met domme vragen: domme mensen. Een eenvoudig en snel antwoord lijkt niet namelijk mogelijk. Integendeel, hij roept allerlei andere vragen op. Maar eerst het gemakkelijke antwoord.

De samenstellers van vraagzin.nl onderscheiden vier typen domme vragen:

1.De feitelijk onmogelijk te beantwoorden vraag, in de regel omdat er een vooronderstelling aan ten grondslag ligt die niet juist is. Denk aan vragen als:

In welke maand verliet Nederland in 2016 de Europese Unie?

Hoe heet de oudste zoon van Koning Willem-Alexander en Koningin Maxima? 

2. De verwarrende vraag: een extreem lange onzinvraag die niet te beantwoorden is.

3. De gast-denk-na-dat-zie-je-zelf-toch vraag, de vraag is er een van het type vragen-naar-de-bekende-weg, zoals:

Iemand toont bijvoorbeeld een eigen foto van boven de wolken waarop de ander vraagt: “Goh, heb je die in het vliegtuig gemaakt?” (nee gast, ik ben even het vliegtuig uitgestapt) 

4. De hé-sukkel-ik-heb-een-klusje-voor-je vraag. De site noemt voorbeelden die in bedrijven graag gebruikt worden, bedoeld als grap of om te pesten (de vraag heeft dan een sociale of juist een a-sociale functie). Voorbeelden:

Je vriend vragen naar de Karwei te gaan voor een houten vuurkorf.

Of vragen bougie-vonken te halen bij de lokale brommerzaak.

Een medewerker vragen om naar de Gamma te gaan voor nieuwe waterpasdruppels.

Tja, de voorbeelden spreken voor zich en de aanduiding ‘dom’ is nauw verbonden met ‘quasi serieus’. De voorbeeld domme vragen hebben vooral een functie die buiten de inhoud van de vraag ligt. Bij de voorbeeldzin onder 3 is dit een poging om een gesprek te starten (en de denkzin die tussen haken volgt, negeert precies deze intentie). Wanneer in handboeken voor adviseurs gesproken wordt over ‘domme’ vragen, dan gaat het toch om een ander type dan de vier hiervoor genoemde – reden voor De Vuijst om te spreken over ‘quasi-domme vragen’.

Laten we wat preciezer kijken en beginnen bij de vraag: op wie of wat slaat dat woordje ‘dom’? ’Dom’ is duidelijk een kwalificatie, in dit geval van ‘vraag’ en wel een kwalificatie die gegeven wordt op basis van een oordeel. Immers, iemand beoordeelt een vraag als ‘een domme vraag’. En dat roept twee vragen op: 

Als er inderdaad sprake is van een oordeel: om wiens oordeel gaat het dan? Hier dienen zich twee mogelijkheden aan: 

1a: Om het oordeel van degene die de vraag stelt. 

1b: Om het oordeel van degene aan wie de vraag gesteld wordt (9). 

Aan deze vraag (1) lijkt nog een andere vraag vooraf te gaan: heeft de kwalificatie betrekking op een van de personen die aan het gesprek deelnemen of heeft de kwalificatie betrekking op de vraag als zodanig? Immers, ‘dom’ is een bijvoeglijk naamwoord bij ‘vraag’ en de functie van bijvoeglijke naamwoorden is iets nader te vertellen over het zelfstandige naamwoord. Dus, als dit laatste het geval is, waar moeten we aan denken als we van een vraag in kwestie zeggen dat die ‘dom’ is? Op deze vraag ga ik verderop nader in.

Terug naar de vraag om wiens oordeel het gaat. Stel dat optie 1a het geval is: ‘dom’ heeft betrekking op degene die de vraag stelt, wat is dan het moment dat de vragensteller zelf tot het oordeel komt dat de vraag ‘dom’ is? Hier doen zich verschillende mogelijkheden voor.

1a1: Gebeurt dat vóór hij de vraag daadwerkelijk stelt? 

Heeft hij daarmee nadrukkelijk de intentie om een ‘domme’ vraag te stellen? En als dat zo is, waarom heeft hij die intentie dan? Vindt hij de vraag weliswaar zelf dom maar weet hij even geen betere vraag te stellen en wil hij toch het gesprek gaande houden? Gokt hij erop dat de vraag, die hij zelf weliswaar dom vindt door de ander niet dom gevonden wordt? Of is er iets anders, iets subtielers aan de hand? Is ‘dom’ wel echt ‘dom’ of wil ‘dom’ graag ‘dom’ overkomen terwijl het eigenlijk om een heel ‘slimme’ vraag gaat? Zegt het woord ‘dom’ vooral iets over de hoop bij de vragensteller op een zekere argeloosheid bij de bevraagde die zich daardoor laat verleiden tot het geven van nieuwe informatie? Soms vragen vragenstellers zelfs permissie om ‘een domme vraag’ te mogen stellen – een permissie die in de regel wel wordt verleend. Terwijl menig bevraagde juist door zo’n vraag om toestemming op zijn qui vive zou kunnen worden gebracht…. 

1a2: Gebeurt het op het moment dat de vragensteller de vraag stelt? 

Ik denk hier aan het moment dat hij tijdens het uitspreken van de vraag uit de lichaamstaal van de bevraagde een reactie afleest die hem tot de conclusie breng: ‘deze vraag moet ik dus niet stellen, want kijk hoe hij reageert: boos, afwijzend, getergd.…’  Het is goed mogelijk dat de vragensteller deze fysieke feedback heel snel verwerkt en terugkoppelt met de woorden: ‘ik geloof dat ik een domme vraag stel’ of ‘klopt het dat u vindt dat ik een domme vraag stel?’. Duidelijk is: in zo’n situatie is het belangrijk om er alles aan te doen om de relatie goed te houden.

1a3: Gebeurt het op het moment dat degene aan wie de vraag gesteld is, de vraag negeert en deze gebruikt als het startpunt voor een vervolg op zijn eerdere exposé of om een nieuw punt aan te snijden. De bevraagde heeft een eigen verhaal en laat zich niet van de wijs brengen; de vraag schiet daar finaal langs heen. De bevraagde heeft daar niet veel last van, merkt het misschien nauwelijks en gaat verder bij waar hij gebleven was. Misschien is de vragensteller toch tevreden met de reactie van de bevraagde en zal hij in het beste geval tot de conclusie komen dat hij met een kromme stok toch een rechte slag maakte. Het kan ook zijn dat de vragensteller het negeren van de vraag niet pikt en deze opnieuw stelt, in dezelfde of in andere bewoordingen. Is in dat geval sprake van een domme vraag? Het ijkt me niet. 

Duidelijk is dat de vragensteller om meerdere redenen een motief kan hebben om zelf tot de conclusie te komen dat een vraag ‘dom’ is. Dit brengt ons bij de mogelijk andere partij die tot het oordeel kan komen dat een vraag een domme vraag is, de bevraagde.

Vanuit het perspectief van de bevraagde dienen zich heel andere situaties aan waarin deze tot het oordeel kan komen dat de vragensteller een domme vraag stelt. Ik noem er een paar:

1b1: De bevraagde vindt dat de vragensteller naar de bekende weg vraagt.

Voor de bevraagde is duidelijk: de vragensteller weet dit toch allemaal al, waarom het dan nogmaals te vertellen (de bevraagde ervaart de vraag als een overbodige vraag). In de politiek is dit soort vragen aan de orde van de dag. De overweging bij de vragensteller om toch naar de bekende weg te vragen is niet gelegen in een behoefte aan informatie maar om het antwoord om politieke (bijvoorbeeld electorale) redenen nog een keer te horen.

1b2: De bevraagde vindt dat de vragensteller zich herhaalt en daarmee te kennen geeft dat hij niet goed geluisterd heeft.

1b3: De bevraagde vindt dat de vragensteller door zijn vraag blijk geeft van onkunde of onwetendheid op een gebied waarin hij zelf zeer ingevoerd is en stoort zich daaraan. 

Geeft de bevraagde desondanks antwoord dan erkent hij de informatieasymmetrie en werkt hij mee aan opheffing ervan. Weigert de bevraagde inhoudelijk te antwoorden dan blijft de informatieasymmetrie in stand ondanks de behoefte bij de vragensteller om deze juist te verkleinen of op te heffen.

Uit deze voorbeelden blijkt dat de aanduiding ‘domme’ in ‘domme vraag’ voor de bevraagde slaat op de vragensteller en niet op de vraag als zodanig. Men kan ook zeggen: een domme vraag ontstaat voor de bevraagde vooral door dom gedrag van de vragensteller. Het is een vraag die de vragensteller in verlegenheid brengt, althans, naar de mening van de bevraagde. Dit lijkt tegelijk een voor de hand liggende én een interessante conclusie. Voor de hand liggend, omdat vragensteller en bevraagde in de meeste situaties tot dezelfde conclusie komen: de vragensteller had de (domme) vraag beter niet kunnen stellen. Interessant, omdat bij het tegengestelde van een domme vraag, namelijk een goede vraag, het tegenovergestelde het geval is (10).

Staat nog open de vraag of een vraag zelf ook dom kan zijn. Ik denk dat de vier typen die vraagzin.nl geeft daar inderdaad ondervallen. 

Wat is een goede vraag?

We horen nooit zeggen: ‘goede vragen bestaan niet, er bestaan alleen goede mensen’ . We horen wel regelmatig de uitroep ‘goede vraag!’. Die komt dan in de regel uit de mond van iemand aan wie een goede vraag gesteld wordt (de bevraagde), nooit uit de mond van degene die hem stelt. En degene aan wie de goede vraag gesteld wordt, doet deze uitroep wanneer en omdat de vraag hem in verlegenheid brengt: er valt geen gemakkelijk antwoord te geven of helemaal geen antwoord. De kwalificatie ‘goed’ hangt daarmee op het eerste gezicht af van de mogelijkheid van beantwoording door de bevraagde en is daarmee de conclusie van het oordeel van de bevraagde.

En toch, het mag dan zo zijn dat het exclusief aan de bevraagde is om te concluderen dat een bepaalde vraag ‘een goede vraag’ is, dit oordeel hangt bij nader inzien toch echt af van factoren waarvoor niet alleen de bevraagde verantwoordelijk is. Daarom tot slot aandacht voor de kenmerken van ‘een goede vraag’.

Daarvoor keer ik terug naar de omschrijving van wat een vraag is in de Wikipedia…….

Wikipedia (2016): Een vraag is een zin die bedoeld is om informatie in te winnen, een verzoek te uiten of tot denken aan te zetten.

…… en reageer op het laatste gedeelte daarin: …. tot denken aan te zetten.

De samenstellers van vraagzin.nl beschouwen de zogenoemde denkvragen ook als een verzoek namelijk ‘het verzoek aan iemand om het verstand te gebruiken (omdat dit klaarblijkelijk wenselijk is).’ Daarmee mag voor hen de zaak zijn afgedaan, voor de adviseur begint het dan. Dit althans was de rode draad in het blog dat ik jaren geleden aan het stellen van een goede vraag wijdde. 

Teruglezend en constaterend dat de inhoud wat mij betreft nog steeds overeind staat, neem ik de vrijheid de tekst ervan hieronder opnieuw weer te geven: 

(…) kom ik tot de conclusie dat het antwoord op deze vraag vanuit drie perspectieven is te beantwoorden: vanuit het perspectief van degene die de vraag stelt, vanuit het perspectief van degene van wie het antwoord op de vraag verwacht wordt, en vanuit het perspectief van de vraag zelf. Jazeker, ook vanuit de vraag zelf.

De vraag

Een goede vraag reikt vér. Een goede vraag doet iets met de degene aan wie de vraag gesteld wordt, maar ook met de vragensteller zelf. Sterker nog: een goede vraag doet ook zelf iets: want een goede vraag deugt. En deugen verbind ik met: doen waartoe iets geschapen is. Zoals een schaar deugt als die goed knipt, en een stoel deugt als die goed zit. Enzovoorts. 

Een vraag die deugt is een vraag die oprecht nieuwsgierig is naar het antwoord passend bij de inhoud van de vraag. 

Een goede vraag is nooit op zoek naar een ander antwoord dan in haarzelf al besloten lag. 

Een vraag die deugt is een integere vraag, een vraag zonder dubbele bodem of een dubbele agenda, een vraag die niet veinst of een valstrik is. Daarom ‘klopt’ een vraag die deugt, in grammaticale zin, semantisch én psychologisch.

De steller

Een goede vraag zegt iets over de eigen oriëntatie van de vragensteller. Een goede vraag onthult. De steller geeft in de formulering van de vraag aan waar hij of zij in is geïnteresseerd, onzeker over is, over gerust gesteld wil worden, aarzelingen bij heeft, passie voor toont, of compassie mee heeft.

Een goede vraag is uitdrukking van betrokkenheid, van empathie, van commitment.

Een goede vraag toont ook iets van de deskundigheid van de steller die immers in de vraag tot uitdrukking brengt over het vermogen te beschikken om te scheiden tussen wat belangrijk is en wat er niet toe doet. 

Een goede vraag is daarmee uitdrukking van serieuze reflectie aan de kant van de steller: een goede vraag kan weliswaar spontaan opkomen maar passeert toch altijd, hoe snel ook, eerst de eigen kritische toets. 

Een goede vraag wordt altijd gesteld door iemand die weet wat hij of zij wil. Want als je weet wat je weten wilt en waarom, weet je wat je vragen moet.

De bevraagde

Een goede vraag nodigt degene aan wie ze gesteld wordt, uit, en wel … om te vertellen, om uit te leggen, om aan te tonen, om te bewijzen, om te overtuigen, om trots te zijn, om te weerleggen, om aarzeling te tonen, om onvermogen te bekennen, om te antwoorden dat er geen antwoord is.

Een goede vraag ‘dwingt’ tot nadenken over dingen die misschien helemaal niet in beeld waren en nu, door die specifieke vraag, opeens tot de werkelijkheid de bevraagde gaan horen. Als zodanig rekt een goede vraag het referentiekader van degene van wie een antwoord wordt verwacht per definitie op (11).

Een goede vraag verandert het persoonlijk perspectief van de bevraagde en noopt hem of haar tot herordening.

Een goede vraag trotseert routines en reflexen en stoort zich aan het verwachte. 

Een goede vraag neemt immers de bekende feiten niet langer voor lief maar zet de boel op scherp. 

Een goede vraag maakt onrustig, voelt ongemakkelijk. 

Een goede vraag beschiet als een voltreffer de veilig gewaande behuizing. 

Een goede vraag veroorzaakt een fundamentele aantasting van de bestaande ordeningen en hiërarchieën.

Een goede vraag is een daad van zinvol geweld.

Afsluiting

Ben ik in dit onderzoek nu verder gekomen dan toen ik in oktober 2011 dit laatste geciteerde blog schreef?  Ja en nee.

Ja, omdat ik de context van ‘een goede vraag’ heb kunnen verrijken met een analyse van wat een domme vraag is en meer in het algemeen: wat er gebeurt als je een vraag stelt.

Ja, omdat ik van de site vraagzin.nl heb geleerd dat je door goed op te letten welke vragen je wanneer kunt stellen, jezelf kunt bekwamen in het stellen van goede vragen. Goede vragen zullen altijd situatiegebonden (en daarmee ook inhouds- of materie- of kennisgebonden) blijven, en dat zij dan zo. Mijn constatering is dat ze niet met kennis samenvallen, maar daar boven uitstijgen.

Neen, omdat de vraag wat nu precies een verzoek is, me toch blijft intrigeren. Searle mag dan onderzocht hebben aan welke condities directieven (gedragsbeïnvloeders) dienen te voldoen om ‘geslaagd’ te zijn, ook dan blijft er een rest die ontsnapt aan de analyse (12). 

Neen, omdat ik niet alles wat over dit onderwerp is geschreven, heb gelezen, laat staan heb kunnen verwerken. Bovendien, ik merk dat ik vooral op engelstalige literatuur stuit. Ik wil ook nog verkennen of er interessante Duitse en Franse (vak-)literatuur te vinden is. 

Neen, omdat we ook vaak vragen stellen zonder dat we taal, zoals bedoeld in dit blog, gebruiken. Denk aan het stellen van een vraag door gebruik van lichaamstaal zoals het optrekken van een wenkbrauw of een korte, snelle knik van het hoofd naar boven. Met ander woorden, we gebruiken ook andere tekens en symbolen dan gesproken of geschreven taal om vragen te stellen.

Al met al blijft het een intrigerend onderwerp. Het zou zo maar kunnen dat ik er op een later moment opnieuw over ga bloggen.

Noten

(1) In dit blog is met ‘hij’ zowel ‘hij’ als ‘zij’ bedoeld.

(2) Voor de goede orde en om misverstaan te voorkomen: in dit blog gaat het niet over vragen van het type toets- of examenvragen of enquêtevragen.

(3) zie Lodewick, H.J.F.M. (1968), Literaire kunst. ’s-Hertogenbosch: Malmberg, pag. 103.

(4) Wikipedia: ‘Een goede definitie is niet circulair: zij bevat geen termen die synoniem zijn met het te omschrijven begrip. Zo mag “verwarming” niet worden gedefinieerd als iets dat verwarmt.’

(5) Een goed overzicht van de onderwerpen die in de taalfilosofie aan de orde komen en de stromingen binnen dit aandachtsgebied is te vinden in: Stokhof, Martin (2012), Taal en betekenis. Een inleiding in de taalfilosofie. Amsterdam: Boom.

(6) Deze declaratieven zijn vooral bekend geworden onder de naam ‘performatieven’, terwijl die laatste term een bredere strekking heeft en ook andere categorieën werkwoorden omvat.

(7) Voor de duidelijkheid: ik kan zeggen ‘ik fiets’ terwijl ik feitelijk wandel. Wat ik zeg en wat ik doe, vallen niet samen. Door het uitspreken van de zin ‘ik fiets’ ben ik niet feitelijk aan het fietsen. 

(8) Vuijst, Jan de (2014), Professioneel adviseren: begrip, empathie en beïnvloeden. Hilversum: Concept Uitgeefgroep, zie bijvoorbeeld pag 385 en 392. De Vuijst besteedt in zijn boek veel aandacht aan het stellen van goede vragen gerelateerd aan de fase waarin een adviestraject zich bevindt.

(9) De optie van een derde partij als observerende instantie laat ik hier buiten beschouwing.

(10) Ik laat hier terzijde dat ‘dom’ en ‘goed’ geen natuurlijke ‘tegenovers’ zijn en elk een eigen, ander tegenover hebben.

(11) Feltmann, Edu, Barbara Lubbers en anderen, (2000), Denkadviseren. Over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Mediawerf  2000 spreken hier over de kunst van het ‘ontstroeven’ van het denken van de bevraagde. Zie ook: Feltmann, Edu (2000(1)), ‘Poëtica: de vierde dimensie van adviseren’ (in) M&O 2000, 05.05. pag 113-129.

(12) Ik sta hierin niet alleen, zie het artikel van Sakakibara, E. (z.j.),  ‘Commands and Searle’s Directive Illocutionary Acts’ op: www.acrographia.net/notes/Commands%20and%20Searles%20Directive%20Illocutionary%20Acts.pdf. In dit artikel herleidt Sakakibara ‘verzoeken’ tot een lichte vorm van ‘bevelen’.

Eerdere afleveringen:

https://harmklifman.nl/2018/03/14/verborgen-filosofie-in-de-taal-van-de-adviseur-3-over-metaforen

https://harmklifman.nl/2017/12/01/verborgen-filosofie-in-de-taal-van-de-adviseur-2/

https://harmklifman.nl/2017/11/15/verborgen-filosofie-in-de-taal-van-de-adviseur-1

en verder:

https://harmklifman.nl/2018/11/07/tien-professionele-ervaringen-als-adviseur/

 

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , , , , , , | 3 Comments

Het carrièrezelf, een diep verankerd ideaal …. en vooroordeel.

Kun je zicht hebben op je eigen vooroordelen? Is het zelfs mogelijk om je eigen stereotype reflexen zo snel herkennen dat je ze op den duur voor kunt zijn? Of kun je alleen leren om jezelf te corrigeren omdat een, met een vooroordeel geladen gedachte er al is voor je het weet? Inderdaad lijken bepaalde gedachten er al te zijn voor je door hebt dat het een vooroordeel is. Je hobbelt achter de feiten aan.

Psychologen en neurologen zullen er onderzoek naar gedaan hebben. Dat kan ik opzoeken en er kennis van nemen. Maar ik deed iets anders. Ik las een filosoof en werd zelf aan het denken gezet.

Voorstelrondje

Onlangs kwamen we weer bijeen in onze leesgroep ‘Boek en pizza’. Onze naam maakt al duidelijk wat we doen en wanneer we bij elkaar komen. Rond etenstijd dus, aan het eind van de middag; de pizza-keuzemogelijkheden zijn royaal.

De laatste keer waren er twee nieuwe gezichten en dus stelden we ons aan elkaar voor. Na afloop van de ronde merkte iemand op hoe opvallend het was dat iedereen begon met te vertellen ‘wat hij/zij deed’ – en het optreden als oppasopa werd dan niet als eerste genoemd. Een ander noemde als mogelijke verklaring dat voorstelrondjes zich vooral in de wereld van het beroep voordoen. Dat kan zo zijn, maar waarom is in Nederland het als eerste noemen van je werk het belangrijkste en is dat in andere landen, zo lijkt het, anders? Is het beeld dat we van onszelf hebben (en de waarde die we daar aan hechten) zo sterk gekoppeld aan ons beroep dat we vooral daaraan onze identiteit, of beter: het verhaal (het narratief) over onszelf, ontlenen?

Carrièrezelf

In een interessant essay uit 1999 (1) gaat de Amerikaanse filosofe Margaret Urban Walker in op de dominante manier waarop we in onze tijd kijken naar ons eigen leven: we zijn dat gaan zien als een carrière met een individueel en lineair verloop. Zowel vooruit als achteruit plaatsen we al onze activiteiten in het perspectief van een carrière en creëren we zo ons ‘carrièrezelf’ . 

Volgens Walker is deze trend niet van vandaag of gisteren maar al ingezet in de zeventiende eeuw. Belangrijker dan dat is mijns inziens haar opmerking over de functie ervan: “het bijbrengen van ‘geïnternaliseerde zelfcontrole’, het vermogen zichzelf te regeren, een vereiste van de economische en politieke instituties van het moderne leven. Het is een beeld dat individuen herinnert aan hun verantwoordelijkheid het eigen leven volgens de normen van de maatschappij in te richten.’ En even verderop schrijft ze: ‘Het beeld van het fitte, energieke, productieve individu dat voor zichzelf een koers uitzet voor voortschrijdende vooruitgang binnen de begrenzingen van de regels en instituties van de samenleving en wiens geordende bestaan getuigenis aflegt van zijn zelfdiscipline en individuele inzet, is nog steeds een icoon van onze cultuur.’ En als icoon zit dit beeld diep in ons verankerd en speelt het een rol in de manier waarop we maatschappelijke verschijnselen zien en met elkaar bespreken en politieke oplossingen creëren.

Life review

Walker werkt dit in verschillende richtingen leven. Ze schrijft over de dienende rol die de vrouw lang vervulde om de carrière van de man mogelijk te maken en op de vragen die rijzen als vrouwen zich hiervan los willen maken. Ze gaat ook in op het gegeven dat vooraanstaande filosofen die schrijven over ethische onderwerpen, vaak vanuit dit beeld denken en redeneren. Zo noemt ze als voorbeeld het idee om aan het eind van je leven over een ‘life review’ te kunnen beschikken: een reservoir van herinneringen waaraan een centrale betekenis wordt onttrokken waardoor het leven zin heeft gehad. Walker is sceptisch over dit idee. Ze vindt dat deze ‘meedogenloze zelfdefiniëring en zelfcontrole’ te veel focust op de individuele verantwoordelijkheid. Daardoor gaat men voorbij ‘aan onze afhankelijkheid van en kwetsbaarheid voor elkaar’ waardoor ‘onze levensbepalende banden met en verantwoordelijkheden voor elkaar in de schaduw worden gesteld’. 

Alternatief

Het perspectief van het carrière-zelf mag dan krachtig zijn en als een dominant frame in maatschappelijke debatten optreden, de feitelijke uitoefening ervan is niet voor iedereen weggelegd: er zijn grote groepen mensen die arm zijn of ziek of gehandicapt of wat dan ook en allesbepalende belemmeringen ondervinden om zich in te voegen in dit normatieve beeld. Of liever: om zich te persen in deze mal. Walker stelt een alternatief voor dat uitgaat van verbondenheid en dat onze relaties met anderen centraal stelt en het delen van collectieve ervaringen.

Druk

Als ik om me heen kijk, kan ik niet anders dan constateren dat het ideaal van het carrièrezelf inderdaad buitengewoon krachtig is. Ik denk aan de stress onder jongeren om een ‘rijk’ CV op te bouwen, de burn out die veel jongeren daardoor treft, ik denk aan de argumentatie van de vorige onderwijsminister om het leenstelsel voor studenten aan te passen (‘lenen is investeren in jezelf’ – jezelf dus als onderneming, dividend wordt later uitgekeerd), ik denk aan de ‘succesillusie’ (2) die niet alleen het denken over organisaties maar ook opvattingen over individuele mensen vastzet. 

Ik herken ook in mezelf wat Walker noemt ten aanzien van ouderen: de externe druk om na je pensioen ‘actief’ en ‘productief’ te blijven – al houd ik mezelf graag voor dat ik alle dingen die ik doe, helemaal uit eigen, vrije keuze doe….  

Walker heeft gelijk als ze zegt dat het beeld van het carrièrezelf ten grondslag ligt aan allerlei politieke keuzes die gemaakt worden. Het is een beeld dat dieper gaat en daardoor subtieler uitwerkt, dan dat van het veelbekritiseerde neo-liberale denken (dat er intussen wel een geschikt klimaat voor is).

Diskwalificeren

Dit brengt me terug bij het begin van dit blog: het herkennen van je vooroordelen – want dat is wat er gebeurt. Als een idee, of beter; een ideaal dominant wordt (en ‘iconisch’), betekent dat ook dat het normatief wordt in de zin van ‘zo hoort het (binnen de regels van de heersende economische en culturele opvattingen)’. Wat van de norm afwijkt wordt daarmee ‘ongewenst’ of sterker nog: ’fout’. 

Ik herinner me situaties waarin ik mezelf betrapte op mijn vraagtekens bij mensen die hun hele leven onderwijzer blijven op dezelfde school, bij mensen die er geen enkele behoefte aan hebben om een sport hoger op de maatschappelijk lader te staan, en bij mensen met opvattingen die ik zelf als ‘ambitieloos’  kwalificeerde. Ik herinner me ook situaties waarin ik met een kritisch blik keek naar mensen waarvan ik vermoedde dat ze onze sociale voorzieningen comfortabeler vonden dan zelf de handen uit de mouwen te steken. En zo is er meer te noemen.

Conclusie en troost

Ja, de diepe verankering van het carrièrezelf zit ook in mijzelf, ik kan er niet omheen. Ik wist van het bestaan ervan, maar Walker heeft dit heel inzichtelijk voor me gemaakt. Ik begrijp niet alleen mezelf beter, maar zie ook de subtiele invloed ervan in het publieke debat over politieke kwesties.

Er is gelukkig een kleine troost: juist het actief blijven na mijn pensionering en het mezelf blijven ontwikkelen – en daarmee mezelf inpassen in het logische vervolg van ‘het leven als carrière’ – heeft me via lezing van het artikel van Walker tot dit inzicht gebracht. Het kan verkeren.

Noten

  1. Margaret Urban Walker, ‘Uit het gelid: alternatieven voor het leven als carriere’, oorspronkelijk: ‘Getting out of line: alternatives to life as a career’. Nederlandse vertaling te vinden in Joep Dohmen en Jan Baars, De kunst van het ouder worden. De grote filosofen over ouderdom. Amsterdam: Ambo/Anthos 2016 (9e druk), pag. 384-397.
  2. Ik verwijs graag naar de hilarische publicatie van Richard Engelfriet, De succesillusie. Hoe trainers, goeroes en consultants u dagelijks bedriegen en hoe u daar in zeven eenvoudige stappen vanaf komt. Zaltbommel: Uitgeverij Haystack 2017.
Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , | Leave a comment

Tien professionele ervaringen als adviseur

Ruim een jaar geleden ging ik met pensioen. Echt met pensioen welteverstaan, dus niet doorklussend,…maar evenmin stilzittend. Ik ben flink aan de studie en reflecteer nog regelmatig op mijn advieswerk. Lezend in allerlei handboeken voor adviseurs stelde ik mezelf de vraag: wat zijn voor mijzelf de meest aansprekende leerervaringen geweest die ik op enig moment opdeed en vervolgens steeds heb geprobeerd in te zetten? Welke tien professionele ervaringen zou ik willen doorgeven. 

Dit verzamelen van leerervaringen bleek eenvoudiger dan ik had gedacht: ze kwamen zó bovendrijven – als kennelijke evidenties. Maar ook met voorbehouden, immers: ik was zeker geen ‘feilloze’ adviseur (om een aanduiding van Peter Block te volgen (1)). Ik heb tegen elk van deze ervaringen wel eens of vaker gezondigd… en misschien werden het juist daardoor leerervaringen.

Ten overvloede: het zijn mijn persoonlijke leerervaringen die aansluiten op mijn aanvankelijke en persoonlijke blinde vlekken en unieke onwetendheden. Ieder ander is daarin eveneens uniek. Ik ben benieuwd naar jouw professionele leerervaringen

Ervaring 1: Het verloop van het proces is een exempel van het probleem dat er in aan de orde is.

Deze ervaring heb ik niet van mezelf; ik heb hem wel vaak bevestigd gezien. De dienstverleningsrelatie van een adviseur met een opdrachtgever voltrekt zich in de regel in een aantal fasen, zoals de acquisitie/intake en contractfase, de onderzoeks-, analyse-, en ontwerpfase, de presentatie- en besluitvormingsfase, de implementatiefase en tot slot de evaluatiefase (ik laat allerlei varianten buiten even beschouwing). De manier waarop deze fasen successievelijk verlopen is vaak een afspiegeling van het onderwerp dat in het adviestraject centraal staat. Een eenvoudig te herkennen voorbeeld: de tijd die een opdrachtgever nodig heeft om tot een beslissing te komen over de offerte, illustreert vaak de besluitvaardigheid in de hele organisatie. Als je als adviseur lang moet wachten op uitsluitsel over een offerte dan krijg je daarmee bevestigd waarom jouw hulp werd ingeroepen, zoals voor het wegnemen van stroperigheid in de organisatie.

Het is daarom zaak om zelf jouw adviestraject bij deze opdrachtgever ook een exempel te laten zijn van de nieuwe werkwijze die je erin voorstelt.

Ervaring 2: Aangehouden nieuwsgierigheid.

Als adviseur krijg je veel informatie over de organisatie waar je voor werkt. En als je die niet al krijgt toegeworpen dan zul je er om vragen, zeker in de intakefase en in de onderzoeksfase. Soms kan de informatie divergerend zijn, dat wil zeggen: steeds nieuwe dimensies van het probleem aan het licht brengen waardoor het complexer wordt of zelfs van aard verandert. En soms zal elke nieuwe informatie de voorgaande bevestigen en versterken. Alles is mogelijk, afhankelijk ook van welke partijen tijdens de opdracht worden ‘afgetapt’.

‘Aangehouden nieuwsgierigheid’ is in mijn ervaring om ten minste twee redenen van belang.

De eerste, en meest voor de hand liggende: de wenselijkheid om als adviseur niet te snel te roepen dat het probleem je duidelijk is, dat je begrijpt waar het om gaat. Daardoor ontstaat de kans dat je alleen nog maar hoort wat past in je beeld waardoor je nieuwe geluiden dus niet meer opvangt. Bij ‘aangehouden nieuwsgierigheid’ hoort dus het ‘opschorten van het oordeel’.

De tweede reden waarom ‘aangehouden nieuwgierigheid’ van belang is, is dat informanten vaak pas bij de tweede herhaling van de vraag (dus bij de derde variant van de adviseur op dezelfde vraag) het ‘echte’ antwoord geven. Dit komt omdat de informant zich pas na twee vragen en antwoorden werkelijk serieus genomen voelt. Dit is voor de informant vaak een nieuwe, verheugende en enerverende ervaring, die hem of haar ‘opent’ waardoor diep naar binnen laten kijken, mogelijk wordt. Het derde antwoord wordt dan het echte antwoord.

Ervaring 3: Oprechte belangstelling.

Als adviseur kom je in allerlei organisaties. En ook al zijn dat organisaties uit dezelfde sector, zoals in mijn geval het onderwijs, dan nog is elke organisatie een eigen entiteit, dat wil zeggen een juridisch en sociaal construct met een eigen identiteit, een eigen cultuur en een eigen praxis. Ik merkte dat ik niet met elke organisatie dezelfde affiniteit had: ik kon met de ene cultuur en praxis beter uit de voeten dan met de andere.

Soms is er onmiddellijk een klik, soms komt die er maar moeizaam of zelfs niet echt. Waar bij een snelle en spontane klik de oprechte belangstelling van de adviseur voor de problematiek van de opdrachtgever spontaan vloeit, kan het in moeizamere situaties nodig zijn dat je als adviseur er voor kiest om je belangstelling bewust te activeren én actief te houden. Bij een aanvaarde opdracht heeft de opdrachtgever er recht op dat je er als adviseur volledig en zonder voorbehoud voor hem of haar bent. Ik heb gemerkt dat dit de ene keer meer inspanning vergt dan de andere keer. So what?!

Ervaring 4: License to kill

Misschien klinkt deze wat overbodig of als een open deurtje , maar ik noem hem toch: ik heb geleerd om er in de intakefase rekening mee te houden dat de opdrachtgever deel is van het probleem dat hij of zij aan je voorlegt. Bijvoorbeeld: een bestuurder van een scholengroep vindt dat het centrale overleg met de directeuren van de scholen moeizaam verloopt: er gebeurt te weinig, ieder zit er ‘voor zijn eigen toko’, er is geen gemeenschappelijk belang…. Aan jou als adviseur de vraag om daar wat beweging in te brengen. In dit soort situaties is het heel wel mogelijk dat het gedrag van de bestuurder (mede) debet is aan de ontstane situatie (los van de vraag of de directeuren van de scholen het door de bestuurder gedeelde beeld van de situatie beamen). Ik heb geleerd dat het goed is om al in de intakefase te duiden op deze mogelijkheid en daarmee permissie te vragen om daar later op terug te kunnen komen (‘ook jij bent nu aan de beurt’).

Ervaring 5: Afstemmen op relatieniveau.

In handboeken voor adviseurs wordt met klem gewezen op de wenselijkheid om als adviseur steeds goed af te stemmen met je opdrachtgever (en eventueel andere organen zoals begeleidingsgroepen) zodat de verhoudingen op relatieniveau in takt blijven, ook als het op inhoudsniveau ingewikkelder (dat wil zeggen: spannender en mogelijk bedreigender) wordt. Dit betekent: naast formele contactmomenten kan het nodig zijn om ook informeel contact te onderhouden (even bellen, samen een keer eten). Afstemmen op procesniveau wil ook zeggen dat de verwachtingen over en weer steeds aan de orde komen: neem je als adviseur te veel initiatief (waardoor de opdrachtgever het gevoel heeft dat je als adviseur teveel naar je toe trekt) of ben je in zijn of haar ogen juist te afwachtend?

Ik heb de indruk dat dit ‘afstemmen op relatieniveau’ niet mijn sterkste punt was. Ik ben bang dat mijn fixatie op inhoud me wel eens verhinderd heeft de behoefte aan afstemming op relatieniveau tijdig te onderkennen.

Ervaring 6: Evaluatie en zelfevaluatie.

Elke adviseur realiseert zich dat het evalueren van zijn opdrachten om meerderde redenen van belang is. Weten of gedaan is wat werd afgesproken, of bereikt werd wat werd beloofd, of totstandkwam wat werd toegezegd – geen adviesproject kan zonder dit worden afgesloten. Toch?!

Evalueren op relatieniveau is evenzeer van belang, zowel tijdens als aan het eind van een adviestraject. Zowel de inzet van de adviseur als die van de opdrachtgever zelf, zijn hierbij in beeld. Hebben beiden er alles aan gedaan om elkaar te faciliteren in het realiseren van het eigen aandeel?

En dan is er nog de zelfevaluatie van de adviseur: het inwendig gesprek met jezelf. Vaak is dat er tijdens de reis naar huis, of de volgende dag, of op het moment dat je het van je eigen organisatie verplichte, evaluatieformulier invult. Maar bovenal, zo is mijn ervaring (en die geef ik graag door) op al die momenten waarin je eerlijk en oprecht bent tegenover jezelf. En je dus niet toegeeft aan de (natuurlijke?) neiging om aardig te zijn voor jezelf door missers kleiner te maken dan ze waren of die te vergoelijken met verwijzingen naar missers van de ander. Missers opblazen hoeft nu ook weer niet, maar ze eerlijk onder ogen zien, is een vorm van leren van je ervaring die onmiddellijk beklijft.

Ervaring 7: Wees in beeld op het moment dat je cliënt je nodig heeft.

Zogenoemde ‘koude acquisitie’ – ik rilde ervan. Ik kon het ook niet en ik heb het ook nooit gewild. Sommige lezers van deze tips zullen het wellicht als een pure noodzaak ervaren. Gelukkig heb ik dat zelf nooit hoeven ondervinden. Ik weet het, sommig adviseurs zijn goed in acquireren en helpen veel collega’s aan een opdracht, anderen voeren liever uit of ontwikkelen iets nieuws. Ik behoorde tot de laatste categorie.

Dat betekent wel dat ik andere manieren nodig had om bij potentiële opdrachtgevers in beeld te zijn. Ik ben er altijd van uit gegaan dat je in beeld moet zijn op het moment dat (in mijn situatie) een bestuurder, toezichthouder, schoolleider, manager, iets wil maar niet weet wat of hoe. Anders gezegd, je naam moet op het goede moment ‘langskomen’, zonder dat je als adviseur invloed hebt op dat goede moment bij juist die opdrachtgever. Het enige wat je dus kunt doen, is regelmatig voorbij komen, via je mailings, je artikelen in tijdschriften, je boeken, je gastcolleges bij leergangen,….. het is een vorm van acquireren die lijkt op opvoeden: je zaait maar je weet niet wanneer je oogst. Des te aangenamer de verrassing áls je oogst.

Ervaring 8: Blijf jezelf ontwikkelen.

Misschien zie ik het verkeerd, maar ik heb wel eens de indruk dat de noodzaak om te voldoen aan hoge (‘uitdagende’) targets (in combinatie met een gezinsleven of rijke sociale relaties) adviseurs verhindert om vakliteratuur bij te houden, of gewoon: om eens een goed boek te lezen. Ook al is er een levendige markt van managementboeken (in de regel geschreven door adviseurs), verkoopcijfers zeggen niet alles over de feitelijke consumptie ervan. Veel van deze managementboeken zijn in feite one issue – publicaties, waarin één methode wordt gepropageerd om bijvoorbeeld met weerstand of veranderingen in een organisatie om te gaan. Vlot leesbare literatuur, een snelle hap, vaak met prettige nasmaak en met één oneliner die voldoende is om het hele verhaal te onthouden.

Als ik aan vakliteratuur denk, komen niet alleen de titels van de vaktijdschriften boven maar ook wetenschappelijke onderzoeken, rapporten van gezaghebbende instituten als de WRR, het CPB, en adviesorganen van de verschillende ministeries. Persoonlijk houd ik ervan om nog breder te kijken en ook trendstudies en filosofische analyses te lezen.

Natuurlijk is lezen niet de enige manier om je te blijven ontwikkelen. Het volgen van training, opleidingen, het deelnemen aan intervisiegroepen etc. dragen daar ook toe bij. Het komt me voor dat dit gemakkelijker is te realiseren vanuit een organisatie dan vanuit een zelfstandige positie als zzp’er (gelet op de vaak hoge kosten van externe scholing), maar daar kan ik me in vergissen.

En dan is er nog een laatste manier van jezelf blijven ontwikkelen die ik graag meegeef: het delen van ervaringen.

Ervaring 9: Deel je kennis.

Je kunt alle kennis en ervaring die je hebt voor jezelf houden, je kunt die ook delen, dat wil zeggen: beschikbaar stellen voor anderen. Ik heb altijd gekozen voor dit laatste en wel om verschillende redenen.

De eerste niet onbelangrijke maar evenmin belangrijkste reden sluit aan bij het voorgaande: aan een ander kunnen uitleggen waar je mee bezig bent of wat je hebt geleerd, is een goede toetssteen om te weten of je het zelf ook goed begrepen hebt. Zoals een van mijn leermeesters in de filosofie eens in een college zei: ‘helder schrijven is uitdrukking van helder denken’. Als je iets niet helder op papier krijgt, dan is dat een signaal dat je de stof nog niet helder op een rij hebt. (Een ander signaal voor mijzelf is, dat ik in zo’n situatie teveel moeilijke woorden ga gebruiken). Iets vertellen aan een ander, door een blog te schrijven of een artikel of een boek, is een methode om zelf een goede beheersing van de inhoud te verwerven – ook een vorm van jezelf blijven ontwikkelen.

De tweede reden is dat ik al snel na de invoering van internet gecharmeerd was van de gedachte dat dit een medium is dat een brede en gratis verspreiding van kennis mogelijk maakt. In plaats van mijn kennis en ervaring angstvallig te beschermen (te ‘monopoliseren’) koos ik ervoor om die gratis en om niet beschikbaar te maken voor anderen. Zoals ook anderen dat (gelukkig nog steeds) doen. Ik denk aan Wikipedia, aan allerlei boekenclubsites, aan digitale versies van onderzoeken en rapporten en wat al niet meer. Helaas hebben allerlei verdienmodellen van bedrijven roet in het eten gegooid, denk aan de discussie over de toegang tot wetenschappelijke publicaties en de rol van grote uitgeverijen.

Hoe dit zij, mijn eigen delen van kennis en ervaring zoals ik al tien jaar doe via mijn website, laat ik niet besmetten met welk verdienmodel dan ook. Ik heb mijn blogs altijd beschouwd als een onderdeel van mijn persoonlijk relatiemanagement.

Ervaring 10: Taal doet ertoe.

Voorzover ik heb kunnen overzien wordt in overzichten van competenties van adviseurs nooit melding gemaakt van zijn of haar taalvoerend vermogen. Met taalvoerend vermogen doel ik niet op de ‘gemakkelijke babbel’, of op het vermogen tot social talk tijdens kennismakingsgesprekken, acquisitiegesprekken, borrels en andere informele momenten. Hoewel deze vaardigheden zeker bevorderlijk zijn voor een vlot communicatief verkeer tussen adviseur en opdrachtgever beschouw ik ze niet als essentieel, als conditio sine qua non.

Taalvoerend vermogen is op nog andere momenten in de adviesrelatie aan de orde, bijvoorbeeld (en niet onbelangrijk) als de adviseur de resultaten van onderzoek en analyse presenteert aan de opdrachtgever. De inzet van allerlei retorische middelen kunnen bijdragen aan de overtuigingskracht van de adviseur – zeker in situaties waarin de boodschap mogelijk onwelgevallige voorstellen bevat en daardoor weerstanden kan oproepen.

Toch ligt de belangrijkste ‘eis tot macht over taal’ bij de adviseur mijns inziens niet in de fase van de presentatie van onderzoek en voorstellen maar in een fase daarvoor. Ik doel op al die momenten dat de adviseur met de opdrachtgever (en in het spoor daarvan met andere personen of geledingen in de organisatie) ‘van gedachten wisselt’ over de zaken in de organisatie waarvoor de adviseur wordt ingeroepen. Dat kan zijn het probleem dat de opdrachtgever aan de adviseur voorlegt, zijn of haar zorgen of onzekerheden, het ‘tekort’ of de ‘afwezigheid’ die zich op een van de dimensies van de organisatie voordoet.

‘Van gedachten wisselen’ – hoe moeten we ons dat precies voorstellen? Zijn die gedachten even talig als de zinnen waarin die gedachten worden geuit? Je zou veronderstellen van wel, maar toch lijkt dit niet het geval. Hoe vaak zegt iemand immers niet: ‘ik vind het moeilijk om mijn gedachten goed onder woorden te brengen’. Kennelijk bestaan die gedachten uit meer dan woorden – wellicht ook uit emoties, onprettige gevoelens, onzekerheid misschien, of zelfs angst? En misschien beschikt de spreker niet over een rijke woordvoorraad om zich genuanceerd in uit te drukken. In elk geval, wat iemand zegt, is meestal minder dan het geheel van achterliggende ‘gedachten’. De informatie die (bijvoorbeeld) de opdrachtgever verschaft aan de adviseur is maar een deel van de informatie die zijn gedachten uitmaken.

Bovendien, de opdrachtgever cirkelt vaak rond in zijn eigen gedachten: zijn waarneming van het probleem dat hem bezighoudt, is gekleurd – door zijn eigen emoties of zijn eigen angsten voor bijvoorbeeld verlies van controle.

Wat de adviseur kan doen is de opdrachtgever ‘op andere gedachten brengen’. Daarvoor zijn twee stappen nodig.

De eerste stap is dat de adviseur het taalregister blootlegt waarin de opdrachtgever zich uitdrukt: wat zijn de sleutelwoorden die hij of zij gebruikt – vertonen die een samenhang waardoor er een bepaald redeneerpatroon of een bepaald beeld (bijvoorbeeld een metafoor) ontstaat waarin de opdrachtgever als het ware gevangen zit? Kan het zijn dat de opdrachtgever zichzelf (onbedoeld en onbewust) heeft opgesloten in een bepaalde zienswijze op het probleem die gedetermineerd wordt door zijn eigen taalvoerend vermogen?

De tweede stap: het daadwerkelijk ‘op andere gedachten brengen’ van de opdrachtgever door de adviseur. Dit betekent dat de adviseur de opdrachtgever andere taal aanbiedt die voor hem of haar een nieuwe ruimte schept, een ruimte waarin hij of zij opnieuw maar met andere ogen naar de eigen situatie kan kijken. Een ruimte die de mogelijkheid van alternatieven en oplossingen opent en die bijgevolg wordt ervaren als een loskomen van vastgeroeste denkpatronen. Edu Feltmann noemt dit zo mooi ‘ontstroeven’ (2). Andere woorden roepen andere betekenisvelden op met andere associaties. Het begin van veel succesvol verlopende adviesopdrachten ligt in mijn ervaring bij het vermogen van de adviseur om taal aan te bieden die het denken van de opdrachtgever loswrikt uit de vicieuze cirkel van de eigen denkpatronen waardoor er een nieuw perspectief ontstaat op hetgeen tot dan als ‘kennelijke gegevenheid’ werd opgevat.

En om elk misverstand te vermijden: ik heb het hier dus, met dank aan Mathieu Weggeman (3), niet over de veelbekritiseerde neiging van adviseurs om de vraag van de klant te herformuleren in de oplossing die de adviseur daarvoor standaard in zijn koffertje al bij zich heeft.

Afsluiting

Tot zover tien persoonlijke professionele leerervaringen. Nogmaals, sommige zullen overkomen als ‘volstrekt evident’ of ‘open deur’ – ik heb gemerkt dat ze dat pas werden ná een concrete ervaring. Dit bevestigt het verschil tussen iets lezen, iets leren en iets (daadwerkelijk) ervaren. Alle drie doen ertoe, maar de derde is de krachtigste.

Noten:

1. Block, Peter (2010), Feilloos adviseren. Een praktische gids voor adviesvaardigheden. Den Haag: Sdu, derde druk.

2. Feltmann, Edu, Barbara Lubbers e.a. (2010), Denkadviseren. Over de relaties tussen taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties. Amsterdam: Mediawerf Uitgevers 2010.

3. Weggeman, Mathieu (2003), Provocatief adviseren. Organisaties mooier maken. Schiedam: Scriptum Management 2003.

Share
Posted in Reflecties | Tagged | 3 Comments

Waarom ik naar de kerk blijf gaan.

Kerken, op dit moment vooral de Rooms-Katholieke, maar morgen kan het een andere zijn, staan er in de publieke opinie niet goed op. Ze hebben veel uit te leggen, te onderzoeken en goed te maken: misbruik, sluiting van gebouwen, samenvoegingen van gemeenten/parochies, en leerstellingen standpunten. Het stormt rond ‘het instituut kerk’ en menigeen haakt af zoals recent VVD-leider Klaas Dijkhoff. Anderen blijven haar trouw. Zo ook ikzelf, om redenen die in het publiek rumoer niet zo vaak gehoord worden.

Gisteren zat ik er weer, in de Hooglandse kerk in Leiden om de viering van de Leidse ecclesia bij te wonen, een oecumenische gemeenschap, aanvankelijk gericht op studenten maar al heel lang heel breed van samenstelling. De meditatie wordt verzorgd door professor Wessel Stoker, emeritus hoogleraar esthetiek. Hij levert met zijn meditatie over de vraag ‘is er geweld in God?’ een bijdrage aan de serie over de Apocalyps. Eerder deden onder anderen Marcel Barnard en Johan Goud dat. Het leverde prachtige overdenkingen op.

De dienst verloopt langs de bekende, vaste lijnen: welkom en introtekst, gebeden, lezing(en), overweging, muziek (een schitterende spontane improvisatie van pianist en organist samen), brood en wijn, gezamenlijk Onze vader, collecte en mededelingen, slottekst en zegen en tussendoor diverse liederen van, zoals gewoonlijk, vooral Huub Oosterhuis.

Het bijwonen van de dienst is een belangrijk moment in mijn week. Het is een moment van rust en van me aandachtsvol voegen in en overgeven aan de vaste volgorde der dingen. Dat start bij het binnentreden van de oude, monumentale kerk verwachtingsvol. Op de ontvangst van de liturgie volgt gelijk de snelle blik op de naam van de voorganger, op het thema en op de te zingen liederen. 

De wekelijkse bijeenkomst is een moment waarop er van alles met me gebeurt. 

Het is een moment van inkeer en zelfreflectie en van stilstaan bij de manier waarop ik in het leven sta. Voorwaarde daarvoor is dat ik open sta en me laat aanspreken door de woorden die tot mij komen in de liederen, de gebeden, de lezingen en de meditatie. 

De ruimte en de hele eigen stilte van de kerk is daarin heel ondersteunend. Ik begrijp wat de benedictijner monnik Anselm Grün bedoelt als hij in Leven uit de stilte schrijft: ’Wanneer ik in een kerk zit, kan ik me voorstellen dat ik zelf een tempel van God ben. Deze ruimte van stilte waarin ik zit, die is ook in mij’.

Ook al gebeurt er van alles waar ik actief aan mee doe, zoals meezingen, meebidden, luisteren – om echt mee te gaan in deze activiteiten is tegelijk een passieve houding nodig, een bereidheid om uit handen te geven, de regie los te laten. De sfeer in de diensten maakt inderdaad dat ik mijn ziel open en me ontvankelijk opstel. Ik ben bereid om me te laten aanspreken. Of ik ook daadwerkelijk aangesproken word, onttrekt zich wel wezenlijk aan die openstelling en is niet van mijzelf afhankelijk – het is een vorm van genade. De ervaring van genade heb ik ook regelmatig bij het zingen van de liederen. Die liederen met hun poëtische teksten en prachtige melodieën kunnen me soms emotioneel diep raken en daar heb ik geen invloed op.

Het deelnemen aan de kerkdienst is ook de gelegenheid om mijn dankbaarheid te tonen aan mijn Schepper – voor mijn bestaan en voor alles wat ik daarin mag ontvangen. Danken en bidden vloeien moeiteloos in elkaar over, heen en terug. 

Vaak heb ik de ervaring dat de taal van de diensten zo anders is dan alle andere taal die in de achterliggende week tot me komt. En wat is dat vaak heerlijk verrijkend: de taal van het geloof opent andere perspectieven op de wereld en op de zin van het bestaan. En helaas is dat soms ook schandelijk broodnodig omdat het meegaan in de retoriek van het alledaagse met al zijn ingebouwde verbale geweld zo gemakkelijk op de loer ligt. 

Ik noem het de taal van de diensten maar het gaat om meer dan louter woorden: door de woorden heen gaat het om manieren van kijken, om zin en betekenis geven aan het leven, om te leren onderscheiden in wat goed is en wat beter vermeden wordt. Het is de taal die opent naar het transcendente, die me optilt en me meeneemt naar een andere manier van zijn. En die andere manier van zijn is voor mij niet die van een vereniging met het Ene, van heelheid of van het deel uitmaken van het goddelijke, het ongedeelde; neen het is eerder de ervaring van geborgenheid, me aanvaard te weten zoals ik ben en van opgenomen zijn in een betekenisvol en zingevend verband.

Laat dit maar zo blijven, die eigen taal van de kerk. Die moet vooral niet willen samenvallen met de taal van daarbuiten, want dan verliest ze onherroepelijk haar eigen betekenis die nu juist haar wezen is. Ik voel me geroepen en in de dienst antwoord ik.

De dienst van het woord, de meditatie, maar eigenlijk alle taal in de dienst is een appèl op mijn andere, mijn betere ik dat doordeweeks steeds opnieuw te weinig verschijnt en daarom dit wekelijkse steuntje in de rug heel goed kan gebruiken. Het appèl dat er van uitgaat, is méér dan moreel, het is geen opgeheven vinger die verbiedt of waarschuwt, het is existentieel, geeft richting en nodigt uit.

In de diensten ontmoet ik een gemeenschap van gelijkgezinden, van mensen die ook komen om zich te laten inspireren door woorden die elders niet zo vaak meer te horen zijn. Ik denk dat veel vaste bezoekers de ecclesia als een echte gemeenschap zullen ervaren. Zelf heb ik dat niet zo. Ik herken wel de gezichten van de vaste bezoekers maar ken hen niet persoonlijk. Ik neem soms wel deel aan activiteiten zoals het bijwonen van lezingen, maar meer ook niet. Is mij prima zo. 

Wanneer ontstaat een gemeenschap? Wanneer houdt die op er een te zijn? Is het samen delen van het brood en het drinken van de wijn daarvoor voldoende om gemeenschap te heten? Het lijkt me wel.

Terwijl ik dit alles overdenk, realiseer ik me dat het niet moeilijk is om ook allerlei verheven gedachten en opvattingen over de maatschappelijke functie van de kerk te noemen, want die zijn er (ondanks alle treurnis) zonder meer. Maar als ik dicht bij mezelf blijf, dan zijn het toch bovenstaande overwegingen die de boventoon voeren.

Vindt u dit bericht mogelijk ook interessant voor anderen? Deel het gerust via uw sociale netwerken.

 

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , | Leave a comment

Boekhouder of schatbewaarder?

Ik registreer. Ik schrijf op wat ik aan sport doe en ik schrijf ook op wat ik lees en wat ik vind van wat ik lees. Eerst dat eerste: opschrijven wat ik sport. Dat begon lang geleden, misschien 15 jaar al, dat ik op weekstaten ging noteren welke afstand ik had gelopen, soms aangevuld met de tijd en de plaats. Onderaan de streep tel ik per week op tot hoeveel kilometers ik die week gekomen ben. Ben ik een boekhouder geworden van mijn eigen bestaan of bouw ik zorgvuldig aan een rijke schat?

Shirtjes en bidons

O, ik ben zeker niet de enige die ‘verzamelt’. Veel hardlopers bewaren de startnummers van de wedstrijden waar ze aan deelnamen en noteren daarop hun afstand en tijd. Veel hardlopers bewaren alle vaantjes, medailles, shirtjes, handdoeken, bidons, zweetbandjes, sokken en ik weet niet welke andere herinneringsobjecten. En ja, die bewaar ik ook – een tijdje en dan gaat er weer een lading de deur uit. 

Blessure

Nu ik naast het hardlopen in de sportschool allerlei lessen volg en ook op de crosstrainer sta of op het roei-apparaat zit, heb ik mijn registratie uitgebreid en neem ik ook die activiteiten op in mijn overzichten. Nauwgezet, gedisciplineerd. Laat duidelijk zijn: dat noteren van alle trainingen heeft beslist een reden, of eigenlijk verscheidene redenen. De eerste, de oudste en ook meest urgente is dat deze registraties mogelijk van nut zijn als ik een ernstige blessure krijg. De registratie kan helpen de oorzaak te achterhalen, zo die niet vanzelf mocht spreken. Ben ik misschien overtraind? Ben ik te eenzijdig bezig geweest? Heb ik in te korte tijd teveel in trainingsomvang geswitcht? Mijn huisarts of fysiotherapeut zou hier zijn of haar voordeel mee kunnen doen. En ik natuurlijk ook. Nu heb ik in mijn meer dan veertig jarige loopgeschiedenis gelukkig heel weinig blessures gehad. Het gaat soms jaren achtereen goed; ik kom mijn loopbeurten in de regel schadevrij door. En in de situaties dat ik wel bij de fysio ben geweest had ik de registraties niet bij me en kon ik achteraf constateren dat we er zonder de registraties ook goed uitkwamen. Intussen ga ik gewoon door met noteren. 

Terugblik

Dat doorgaan met noteren heeft te maken met een ander nuttig gebruik: de terugblikmogelijkheid om vorderingen te kunnen constateren of om eerdere ervaringen te checken. Zo bekeek ik onlangs mijn weekstaten van een jaar terug om te zien hoe ver ik toen was in mijn voorbereiding op de marathon van Dublin. Meer concreet: welke lange duurlopen (en in welke fase van de voorbereiding) ik daarvoor aflegde. Ik las verschillende dertigers (duurlopen van 30 km of meer) terug die ik nu, in mijn voorbereiding op de marathon van Eindhoven ook zou moeten lopen. Terwijl ik daar nu juist zo weinig zin in heb…. Ik constateer in het spoor van deze terugblik een groot gebrek aan motivatie en besluit Eindhoven te laten schieten. Misschien was dit ook gebeurt zonder die terugblik op de registratie, dat kan. Maar feitelijk gebeurde er iets anders: de terugblik ontnam me definitief de animo om door te gaan.

Toekomst

Er is nog een derde gebruiksmogelijkheid van mijn registraties en die ligt niet in het verleden maar in de toekomst. Ik houd er rekening mee dat ik misschien over een jaar of tien het leuk vind om nog eens terug te lezen wat ik in het verleden zoal heb gelopen: hoe vaak en waar ik trainde, de tijden die ik op wedstrijden liep – dat soort ‘data’ die mij dan helpen om mij dingen te herinneren en om zicht te houden op het leven dat achter me ligt. Mijn registraties hebben dan dezelfde functie als het bekijken van een fotoboek: die roepen herinneringen op en belevingen bij die herinneringen.

Identiteit

Ook de boeken in mijn boekenkasten beschouw ik als meer dan nuttige of interessante voorwerpen die ik op een bepaald moment heb gekocht of gekregen. Het zijn niet zo maar boeken, het zijn déze boeken en geen andere, en precies déze boeken horen bij mij, zoals ook de registraties van mijn loopactiviteiten en de registraties van mijn boeken strikt persoonlijk en alleen op mij betrekking hebben. Ze maken deel uit van wie ik ben, van mijn identiteit. De registraties van mijn sportactiviteiten zijn meer dan gegevens die ik kan gebruiken bij de huisarts als basis voor de diagnose, ze zijn deel van mijn identiteit. Ik ben niet mijn boekenkast en ik ben ook niet mijn registraties, maar mijn boekenkast en mijn registraties zijn wel een deel van mij – van mijn persoonlijke geschiedenis. Ze zeggen iets van waar ik me in het leven mee heb gevoed, naast al die andere dingen zoals gezonde voeding, zonder welke ik dit niet had kunnen doen.

Nooit af

Mijn boekregistratie heeft overigens niet betrekking op de boekenvoorraad in mijn kasten maar op alle boeken die ik gelezen heb, dus ook als die uit de bibliotheek komen of van de e-reader: romans, detectives, thrillers, studieboeken, filosofie,… En toen de kinderen, inmiddels ruim volwassen, nog klein waren, noteerde ik ook de titels van de boeken die ik voorlas. Het is met boeken als met mensen: zodra je elkaar echt in de ogen kijkt, heb je er een relatie mee – een relatie die overigens heel wisselend kan zijn: van bewondering, achting, respect tot, soms, van misprijzen. Ook met mijn boeken heb ik een relatie. Ze zijn meer dan een verzameling woorden die de boodschap van de schrijver transporteren naar de lezer. Dat klinkt ook door in de recensies die ik schrijf en in de citaten die ik er uit over neem. Die citaten vormen een waardevolle schat aan levenservaring van anderen waaraan ik me kan spiegelen, want een mens is immers nooit af.

Heeft mijn gewoonte tot registratie nog betrekking op andere zaken omdat die ook iets zeggen over mijn identiteit? Kleding – had gekund, zeker als die registratie de vorm heeft van een fotoboek. Maar neen, niet door mij. Neen, sporten en lezen/studeren – dat zijn ze wel: de tijdsbestedingen die meer zijn dan simpele tijdverdrijvingen omdat ze van grote betekenis zijn voor wie ik ben geworden, voor wie ik ben en voor wie ik nog zal zijn.

Share
Posted in Boeken, Lopen, Reflecties | Tagged , , | Leave a comment

Over oprechtheid. Spontane associaties bij een bijzonder woord.

Tweemaal per jaar ben ik een weekend in retraite, in een klooster in Megen. Bij de zusters Clarissen om precies te zijn. Ik doe dat al zo’n 25 jaar. Ook in de zomer van 2013 was ik daar. En het was weer een topweekend: zeer inspirerend. Zaterdagavond, tijdens de vigilie vroeg een van de zusters ons om in gedachten te zijn bij onze diepste verlangens. Spontaan kwam toen het woord oprechtheid in me op en dat voelde heilzaam. Ik mediteerde 5, 10? minuten over dit woord. Ik weet het niet. We kregen ruim de tijd maar ik heb de duur niet kunnen vaststellen. En wat maakt dat uit. Zinvolheid is niet aan tijd gebonden. In elk geval was er voldoende gelegenheid om tot reflecties te komen. Onlangs kwam ik mijn reflecties weer tegen. 

Oprecht en ongeveinsd: ze lijken bij elkaar te horen. Ze kunnen in een adem genoemd worden. En toch is er verschil. Ongeveinsd is een ontkenning, het is de negatie van veinzen, de aanduiding van een afwezigheid of van een bewuste omkering. Veinzen zelf is negatief geladen, de ontkenning ervan of omkering slaagt er amper in het tegendeel te bereiken. Als je een negatieve lading van een woord/begrip moet ontkennen, maakt dat daar geen einde aan maar blijft die meespelen in de gedachten. Aan ongeveinsd blijft de smet kleven van gekunsteldheid, inderdaad: van onoprechtheid.

Oprechtheid klinkt als een deugd, ongeveinsd klinkt als een  on-deugd (ook een ontkenning trouwens), als iets wat niet of minder gewenst is.

Oprechtheid behoeft geen nadere uitleg, zij spreekt voor zich, is in zichzelf voldoende mededelend en behoeft geen toelichting. Oprechtheid spreekt voor zichzelf in lichaamstaal, het verleent woorden overtuigingskracht en geloofwaardigheid. 

Soms gebruik ik het woord oprecht als een versterking in een zin als: ‘ik ben oprecht benieuwd naar….’ Zoiets. ‘Oprecht’ functioneert dan als een versterking die dient om bij de ander mogelijke vermoedens van veinzen bij voorbaat de kop in te drukken, met het nadrukkelijk risico die vermoedens juist in deze ambities op te roepen. Het zou zo maar kunnen.

Oprechtheid: het is iets waarvan je weet van jezelf of je het bent; zoals je het ook van jezelf weet als je het niet bent. Of ligt dit ingewikkelder en is de reflectie hierover zelf gelijk al een ontkenning van haar object: oprechtheid?

Als je expliciet zegt oprecht te willen zijn (zoals in het voorbeeld ‘ik ben oprecht benieuwd’), wil je dan feitelijk en alleen deze keer minder niet-oprecht zijn of niet onoprecht? Dat bedoel je niet en toch voelt het zo. Hoe zit dat dan? Waar zit het verschil? Is het gebruik van het woord ‘oprecht’ als versterking, dus als bijwoord bij een bijvoeglijk naamwoord (‘benieuwd’) wel bedoeld om aan te geven dat je nu nadrukkelijk oprecht bent? Of wordt het woord niet om zichzelf gebruikt maar om ‘benieuwd’ van een ongebruikelijke en nu nadrukkelijk bedoelde lading te voorzien, bijvoorbeeld die van: ‘meer dan gewoon nieuwsgierig’, ‘wezenlijk geïnteresseerd’, ‘niet oppervlakkig’, ‘niet als social talk’,…?

Oprecht zijn verwijst naar: waarde toekennen aan wat je echt vindt, aan wat je echt meent. Gehoor geven aan je echte, eigen verlangens. Niet: wat je uit sociale wenselijkheid, strategische overwegingen of om tactische redenen meent te moeten zeggen. Wat je oprecht zegt, is zonder bijbedoelingen, zonder andere belangen die wellicht ook aanwezig zijn maar tijdelijk worden gesmoord, de kop ingedrukt.

Oprechtheid lijkt op eerlijkheid, maar eerlijkheid gaat over het spreken van (feitelijke) waarheid of om het doen van waarheid (of wat als zodanig wordt beschouwd). Oprechtheid is moreel geladen.

Als je zegt dat iemand ‘oprecht berouw’ heeft dan is dat eerlijk (namelijk: waar), maar ook gemeend (moreel). Oprecht zijn en integer zijn, zuiver zijn. Ze liggen in elkaars verlengde.

En zo filosofeerde ik daar in die kapel tijdens de vigilie over een woord, een begrip dat me als een daad van genade werd geschonken. Een Godsgeschenk inderdaad, ze bestaan, ze overkomen je en stemmen je dankbaar.

En nu ik toch bezig ben met de vieringen in dat klooster voeg ik twee citaten toe uit de overweging van de priester tijdens de hoogmis de volgende morgen naar aanleiding van de parabel van de barmhartige Samaritaan:

“We zijn vaak erg gemakzuchtig. Een vorm van ‘luiheid die zich verkoopt als correct gedrag’.”

En later in zijn verhaal: “het vreugdevolle, het nieuwe ontstaat zelden uit de toepassing van regels”.

‘Wie is mijn naaste?’ “Typisch een vraag van een Schriftgeleerde die wil weten wat de termen zijn van de ander opdat en zodat die mijn naaste wordt – in plaats van de omkering: voor wie ben ik barmhartig?” 

Nogmaals, het was een topweekend!

Zie ook Over nederigheid:http: //harmklifman.nl/2018/02/20/over-nederigheid/

Share
Posted in Reflecties | Tagged , , , | Leave a comment