Dit bijzondere boek verscheen bijna 20 jaar geleden. Het had een boek kunnen zijn dat het gangbare organisatie-onderzoek op zijn grondvesten had kunnen doen schudden. Naar mijn waarneming is dit niet gebeurd. Ik heb het over Oneerbiedige wijsbegeerte van het management van Loek Schönbeck, in 2001 verschenen bij Scriptum Management. Een boek met een intrigerende titel die duidelijk maakt dat het gaat om een filosofische benadering. Maar hoezo ‘oneerbiedig’?

Het boek blijft bij verschijning zeker niet onopgemerkt. Er verschijnen besprekingen in onder meer Management en Informatie, Management Consultant Magazine en Filosofie in Bedrijf. Toch wordt er daarna niet of nauwelijks in vakliteratuur naar verwezen. Zo ontbreekt het in de bibliografie van De taal van verandering. Veranderen in dialoog, de dissertatie van Romboud van den Nieuwenhof (2005) en in Kantoorlog. De strijd tussen zingeving en vervreemding (2005) van Martijn Vroemen; beide boeken verschenen bij dezelfde uitgever.

Het zou me niet verwonderen als maar weinig mensen zich wagen aan dit werk. Ik ken namelijk geen boek over management dat zo ontoegankelijk is als dit. En zo somber van toon. En bij herhaling zo irritant. En tegelijk zo verrassend origineel. 

Toegegeven, dit zegt ook van alles over mij.

Daarom, zie mijn verzuchtingen niet als vorm van afschrikking, zie ze louter als waarschuwing en zie mijn bewonderende opmerkingen als aanmoediging om vol te houden. Uw inspanningen zullen worden beloond met een waardevolle aanvulling op uw beeld van organisaties, een aanvulling die voortaan onuitwisbaar aanwezig zal zijn in het professionele referentiekader dat u met uw meedraagt. 

Ik ken geen boek dat …

Nogmaals,

Ik ken geen boek over management dat zo weerbarstig is als dit, geen werk dat bij herhaling vraagt om terzijde gelegd te worden (hetgeen ik ook verschillende keren deed) en dat tegelijk een geweldige lacune in de gangbare managementliteratuur bloot legt (waarover later meer). 

Ik ken geen boek over management dat zijn domein van onderzoek exclusief richt op de rechtmatigheid van wat de ‘volksmond’ wordt genoemd. 

Ik ken geen boek over management dat alle kwalificaties van management en managers die aan deze volksmond worden toegeschreven, tot het uiterste serieus neemt.

Ik ken geen managementboek dat opmerkingen over managers als ‘gluiperd’, ‘oppergluiperd’, ‘pummel’, ‘sukkel’, ‘oplichter’ en zo nog veel meer, aan een zo grondige analyse onderwerpt en met uiterste precisie van een duiding voorziet.

Ik ken geen boek dat zo tergend wijst op ondoorzichtigheid, onbenul en onvermogen van veel management.

Tja, laat ik eerlijk bekennen: het viel me niet gemakkelijk om over dit boek te schrijven en er een bespreking van te geven. Verwacht geen samenvatting. Daarvoor bevat het gewoonweg teveel. Elke samenvatting zou onrecht doen aan die rijkdom. In plaats daarvan zal ik vertellen waar Schönbeck mee bezig is geweest.

Managementboek of een boek over management?

Gelijk al bij het begin van het schrijven van deze bespreking betrap ik mezelf op een aarzeling. Hoe moet ik deze Oneerbiedige wijsbegeerte van het management eigenlijk typeren? Is het een managementboek waarin managers worden aangesproken en uitgedaagd op hun vaardigheden?

Bij managementboek doel ik dus op een boek dat gaat óver management en ook vóór managers is geschreven. Managementboeken zijn in het gunstigste geval praktische voorbeelden van toegepaste wetenschap. In de meeste gevallen zijn ze vooral (en alleen) praktisch, dus op het handelen van managers gericht, zónder gedegen theoretische basis. Zie voor vele illustraties in mijn Cicero leest Covey. Retorica in populaire managementboeken.

Of is het beter te spreken van een boek óver management en managers, dat wil zeggen: over wat managers doen en vooral niet doen?

Deze Oneerbiedige wijsbegeerte van het management is van een andere orde. Het is een filosofische reflectie op het (maatschappelijke en bedrijfskundige) verschijnsel ‘management’. Niks praktisch dus, niks toegepaste wetenschap. Het gaat om een puur filosofische benadering door een gekwalificeerd filosoof. 

Wie is Loek Schönbeck?

Schönbeck beschikt niet alleen over een grondige kennis van de wijsbegeerte (hij promoveerde erin bij Cornelis Verhoeven). Hij is ook thuis in (met name) de betere organisatiekundige werken zoals het werk van Henry Mintzberg (die enthousiast op het boek reageerde en hem op het spoor zette van de aanduiding oneerbiedig als vertaling van het Engelse irreverent), Gareth Morgan (die hem vaak inspireerde), Frederick Winslow Taylor en vele anderen. 

bron: atelierwg.nl

Bovenal: Schönbeck weet waar hij over praat als hij het heeft over de laag werknemers die we ‘arbeiders’ noemen en die hij aanduidt met ‘de volksmond’. ‘Volksmond’ is inderdaad een betere keuze dan ‘arbeiders’ omdat die goed aansluit bij zijn werkwijze: goed luisteren naar de taal die daar gesproken wordt.

Schönbeck is bekend met ‘de volksmond’. Hij heeft hun positie in verschillende bedrijven aan den lijve ondervonden – op een manier die weinig organisatiekundigen hem na kunnen zeggen. Daarbij ging hij dus niet ondergronds, niet in cognito dus, zoals Günther Wallraff die zich voor een tijdje identificeerde met de positie van gastarbeiders en daar later een documentaire over schreef, Ik (Ali) (1985). Evenmin koos hij voor fictie zoals Lucas Zandberg doet in De rendementsdenker uit 2017.

Schönbeck ging niet schuil en bleef bovengronds. Hij ging werken op de hiërarchisch onderste laag in bedrijven. Het stelde hem in staat zich een uniek beeld te vormen van medewerkers in die situatie. Door een grondige analyse van hun taal schetst hij een ontluisterend beeld van hoe bedrijven werken.

Schönbeck is niet alleen filosoof, hij is ook beeldend kunstenaar. Dit blijkt ook uit dit boek. Hij ontwierp zelf het lettertype. Ook de vormgeving, boekomslag en illustraties zijn van zijn hand. Al eerder werd de vormgeving van zijn dissertatie onderscheiden met de Max Reneman Prijs. Het merendeel van de verwijzingen aan het eind van dit artikel betreffen zijn kunstenaarschap.

bron: atelierwg.nl

Unieke benadering?

Aandacht van organisatiekundigen voor wat er gebeurt op de werkvloer, op de laag onder het management, is op zich niet afwezig. Naast alle aandacht die managers en leidinggevenden in de regel krijgen, zijn er ook boeken die kijken naar wat er gebeurt in de laag daaronder, de mensen die door die managers worden aangestuurd. Denk maar aan het werk van Jaap Peters en Judith Pouw met de veelzeggende titel De intensieve menshouderij (2004).

Ik denk ook aan de populaire versie van het proefschrift van Joost van Kampen over ‘de verwaarloosde organisatie’, waarin hij inzichten en kernbegrippen uit de orthopedagogie paart aan situaties in een grote gemeentelijke uitvoeringsorganisatie (2011).  

Beide publicaties hebben terecht  aandacht gevraagd voor en gevestigd op de positie van werkenden en de manier waarop die worden ‘aangestuurd’. Ook WIJ is belangrijker dan WHY. De prestatiedoorbraak van NS (2019) van Paul van Schaik e.a.past in dit rijtje. 

Toch is er een belangrijk verschil tussen die boeken en de Oneerbiedige wijsbegeerte van het management. In deze boeken doen van buiten ingevlogen ‘participerende observanten’ verslag van hun inzichten en/of interventies. Zij blijven evenwel buitenstaanders die in opdracht een tijdje met de organisatie ‘meelopen’. Dat ‘meelopen’ is dan op gepaste afstand omdat ze anders hun werk niet kunnen doen, hun opdracht of onderzoek niet kunnen uitvoeren. 

In Oneerbiedige wijsbegeerte van het management hebben we te maken met een auteur die volledig ‘een van hen’ werd. Een pure collega, dus die hetzelfde werk deed als zij, zonder onderscheid. Nou ja, uitgezonderd dan zijn wijsgerige nieuwsgierigheid. Een collega met een scherp observatievermogen en een vileine schrijfstijl. 

Dat maakt zijn benadering uniek.

Twee typen index

Loek Schönbeck is in zijn Oneerbiedige wijsbegeerte op zoek naar een goed wetenschappelijk en wijsgerig verantwoord model voor de beschrijving van het wel en wee van de onderste laag in een organisatie/bedrijf en voor het begrijpen daarvan. 

Met gangbare organisatiemodellen kan hij niet veel, het werk van Gareth Morgan ( met name diens Images of organization uit 1997) uitgezonderd. Het ontbreekt in de regel aan de goede termen en begrippen en, meer dan dat, aan een overkoepelende notie die recht doet aan de positie van ook deze laag in organisaties. Bijgevolg moet hij tastenderwijs zijn eigen route uitstippelen en deze taalscheppend markeren met nieuwe woorden/termen. 

Ik vind dit fascinerend omdat het hem op voorhand vervreemdt van de hoofdstroom in met name populaire managementliteratuur, die zweert bij woorden als agile, flow, sustainable, impact, …. Of, om het in de termen én analyse van Schönbeck zelf te zeggen: net als in grote bedrijven bestaat er in de wereld van de populaire managementboeken een ‘prohibitie-index’ en een ‘prescriptie-index’ (vgl. pag. 249). Of, om het in lelijk Nederlands te zeggen: wil je meedoen met de gangbare modes, wil je hogerop komen, dan is het gebruik van sommige woorden een must en zijn andere woorden not done. Alleen dan tel je mee.

Humaniteit

Schönbeck wil zijn model laten inspireren en normeren door een begrip dat alle lagen in een organisatie zou moeten overkoepelen. Dat moet een normatief begrip zijn – een begrip dat in termen van Kant is op te vatten als een ‘regulatief idee’. Of dat idee daadwerkelijk bestaat weten we niet. We kunnen het niet ‘kennen’. Het helpt ons wel om er mee te werken; het geeft richting aan ons denken en handelen. 

Schönbeck zoekt dit overkoepelende idee in het begrip humaniteit. Dit begrip zou als een ijkpunt moeten dienen voor elke verstandhouding binnen organisaties, dat wil zeggen binnen de verschillende lagen en tussen de verschillende lagen en dat ook op elk individueel niveau.

‘Humaniteit’ – het is een abstract en ruim begrip, maar Schönbeck definieert het (daarom?) met opzet op microniveau als ‘de macht van een individu over zichzelf’. Dat klinkt misschien triviaal maar dat is het in zijn conceptie van dit begrip zeker niet. Het omvat het permanente en niet te negeren/kleineren/bagatelliseren ‘zelfbewustzijn’ van ieder personeelslid in een organisatie. 

‘Qua humaniteit bestaat er geen ‘down’ en geen ‘top’ (p. 16)’ 

Het begrip humaniteit is ook verbonden met begrippen als ‘besef’, ‘verantwoordelijkheid’ en (kom er maar eens om in de gangbare literatuur:) ‘eerbiediging’. Nog zo’n vitaal begrip is ‘integriteit’ als aanduiding van ‘iemands onvervreemdbare morele vermogen’ (XXVII).

Terwijl ‘humaniteit’ de macht betreft van een individu over zichzelf, is er in organisaties ook sprake van wat een politieke macht kan worden genoemd, te omschrijven als ‘de macht over anderen in coöperatie’ (XXI). 

Beiden machten (humaniteit en politiek) ontmoeten elkaar in een architectuur van wat Schönbeck ‘de informele organisatie’ noemt. Dat is er niet een van harkjes en pijltjes, van statuten en reglementen, van organen en functies, van protocollen, overleggen en verslagen. Het is er een van onderlinge omgangsvormen, van daadwerkelijk geuite taal (lichaamstaal, woordentaal), van spreken, zwijgen, van negeren en verzwijgen.  

Schönbeck merkt op dat je, als je wilt werken vanuit het begrip ‘humaniteit’, dat je dan in de managementliteratuur vrijwel met lege handen staat. Daarin is geen aandacht voor ‘eer’, ‘eerbied’, ‘innigheid’, ‘onberispelijkheid’, ondoorzichtigheid’. Evenmin voor uitdrukkingen als ‘uit de voeten kunnen’, ‘je gedekt weten’, ‘je gesteund weten’, ‘je terugvinden in’, ‘de kous op de kop krijgen of voor typeringen als ‘het zal mijn tijd wel uitduren’. Zelfs een begrip als ‘veiligheid’ wordt veelal verengd tot arbeidsomstandigheden en niet gezien als een elementaire psychologische behoefte.

Intelligenties

Schönbeck werkt graag met het begrip ‘intelligentie’ en niet zonder reden. Daar dient de erkenning van het onomstreden gegeven dat ‘voor bedrijfsvoering intelligentie vereist is’. Dus geen misverstand. 

Ook een analyse van alles wat mis kan gaan in management vertrekt vanuit deze aanname dat sprake is van in werking getreden intelligenties. 

Maar over wat voor soort intelligenties heb je het dan? 

Er is natuurlijk de cognitieve vaardigheid van mensen. Die kunnen we meten als IQ. 

De psychologie heeft nog andere soorten van intelligentie gemarkeerd. Zo bestaat er zoiets als een emotionele intelligentie (EQ) en een communicatieve intelligentie (CQ) En alle drie (IQ, EQ, en CQ) doen ertoe in organisaties. 

Verrassend genoeg voegt Schönbeck daar nog een vierde en een vijfde intelligentie aan toe. 

De vierde noemt hij asthenische intelligentie (AI) waarvoor ook een meetmodel zou kunnen worden ontwikkeld (AQ). Hij omschrijft deze intelligentie als ‘de bedrevenheid in het niet begrijpen van – of omgaan met – dingen waarmee je wordt geconfronteerd’. Van AI is bij voorbeeld sprake (en ik herkende dat uit mijn eigen arbeidsverleden heel goed) als je je als werknemer opgesloten voelt in een bepaalde situatie. Om je heen gaat van alles mis en je weet niet wat jij daar zelf aan kunt doen, anders dan ‘de situatie uithouden’ en ‘wachten op betere tijden’. 

Er is in organisaties vaak nog een vijfde intelligentie waar te nemen. Schönbeck noemt die de manipulatieve intelligentie (MQ). Deze is ’verbonden met de rationaliteit van het willen bespelen van mensen’ (pag. 5). Deze Oneerbiedige wijsbegeerte van het management geeft tal van voorbeelden van deze vorm van intelligentie. Denk aan: zaken mooier voorstellen dan ze zijn, halve waarheden vertellen, geen antwoord geven op vragen, ja zeggen nee doen, afwimpelen, negeren, ga zo maar door. (En je hoeft geen fantasie of langdurige werkervaring te hebben om hier ook voorbeelden van te kunnen geven uit eigen ervaring.)

Vijf intelligenties dus die zweven in een organisatie en al die intelligenties kunnen naast elkaar bestaan en hun werk doen, soms meerder tegelijk in innige samenwerking.

Management

Na al dit voorwerk dan eindelijk het begrip waar het in deze diepgravende, door de auteur zelf omschreven als oneerbiedige (zeg maar: ‘methodisch respect-loze’) wijsgerige studie allemaal om draait: het begrip ‘management’. Wat verstaat Schönbeck onder dit zo centrale begrip? 

Op pagina 18 geeft hij de volgende definitie:

‘Management bestaat uit het opbouwen van een moreel evenwichtig samenwerkingsverband van een onderneming vanuit een overzicht van economische perspectieven en technisch kunnen, waarin nooit enig handelen bij voorbaat gelegitimeerd is of tot excommunicatie leidt, maar waar de economische haalbaarheid van verregaande vormen van verstandhouding getoetst wordt in het belang van een voor ieder herkenbare en uitspreekbare synergie.’

Bent u er nog?

Hebt u ‘em? Twee keer moeten lezen? Vaker nog?

Troost u en bedenk dat deze definitie niet zomaar uit de lucht komt vallen. Er is zorgvuldig naar toegewerkt. Hier is de definitie niet de start van het betoog (zoals in een wet of reglement) maar de conclusie van een fenomenologische verkenning.

In deze definitie zien we een prachtig voorbeeld van hoe een filosoof te werk gaat. Hij (zij) vertrekt vanuit een centraal begrip (i.c. management) en neemt kennis van de gangbare definitie of omschrijving daarvan (i.c. die van Eppink, Kastelein en anderen). Vervolgens is typisch voor de filosoof dat hij (zij) zich niet laat opsluiten in deze definitie en er juist aan gaat zitten trekken, deze gaat oprekken door toevoeging van andere noties.  En juist deze herdefiniëring van het centrale begrip biedt de toegang tot een heel nieuw terrein van onderzoek en analyse, en dat alles nog steeds binnen de context van organisatie-onderzoek. In dit geval onderzoek naar de schaduwzijde van de formele organisatie. 

Het is alsof Schönbeck een semi-doorzichtig vloeiblad legt over de tekening van het formele organogram en daarop een andere structuur tekent, een andere architectuur opbouwt van diezelfde organisatie, maar nu van alles wat het tegendeel is van de officiële: van kuiperijen, bewust instant gehouden wanbeleid, incompetentie managers, toegedekte chaos, verdraaiingen en manipulaties, vernederingen en beschimpingen, leugens en bedrog. Want dat alles wordt zichtbaar als je, zoals hij op zijn zijn mee-werkende manier, onderzoekt wat er zoals in bedrijven omgaat. Een andere definitie van ‘management’ leidt tot een andere analyse van de werkelijkheid.

Aardig in dit verband en een voorbeeld van de scherpte van zijn analyses, is zijn opmerking dat je een onderscheid moet maken tussen management als organisatievorm en management als abstracte verzameling van individuen. In een noot licht hij dit toe (pag. 18): 

‘Een gebruikelijke versluiering van het bedrijfsproces bestaat eruit om een groep zogeheten managers tot ‘het management’ uit te roepen. Deze abstractie van de feitelijke gang van zaken is naar drie kanten bedrieglijk: enerzijds wordt de indruk gewekt dat de groep die buiten de abstractie valt niet bezig is met ‘management’, anderzijds wordt de indruk gewekt dat de met ‘management’ aangeduide groep zich wel met management bezighoudt en en slotte wordt de indruk gewekt dat ‘management’  geheel bepaald wordt door aanwijsbare personen. Deze drie indicaties zullen in de loop van dit boek alle in zijn algemeenheid onjuist blijken.’

Dilbert principe

Nogmaals, wie de Oneerbiedige wijsbegeerte van het management leest zal zichzelf regelmatig op betrappen op ergernis over het zwarte beeld dat management in dit boek omgeeft. Om het excusez les mots (ik volg Schönbeck hier) te zeggen: ze bedonderen de kluit per definitie, de meesten zijn incompetent en dat weet ook iedereen want het is min of meer beleid, ze liegen, ze draaien, ze beschimpen, ze kleineren, ze ontwijken, kortom ze doen alles wat niet deugt. En precies deze stapeling van ‘ondeugden’ constitueert de schaduwkant van de formele kant van organisaties. Slechts af en toe vang je hier een glimp van op als je een ‘gewoon’ managementboek leest waarin managers technieken worden aangepraat op het vlak van tonen van empathie, omgaan met feedback, organiseren van tegenspraak, creëren van draagvlak, en nog zo het een en ander. In geen van dit soort boeken wordt het probleem waarvoor een (vaak even unieke als one size fits all -) oplossing voorgesteld, echt scherp neergezet.

Schönbeck verwijst enkele malen naar het bekende Dilbert principe (bedacht door Scott Adams, 1997) dat eruit bestaat ‘dat de minst nuttige werknemers steevast daar worden benoemd waar ze het minst kwaad kunnen: in het management’ (pag. 10 noot). Het is natuurlijk een variant op het Peter principe dat zegt dat iedere medewerker in een bureaucratie promoveert tot hij het niveau van zijn incompetentie heeft bereikt. Eén promotie te ver dus.

Alleen maar negatief?

Regelmatig was ik in afwachting van een waarderend woord voor managers, van een relativering van Schönbecks eigen cynische interpretatie. Helaas. Ik moest daarvoor doorlezen tot het laatste hoofdstuk waarin ik een iets lichtere toon meende te horen klinken. Maar nergens las ik woorden van welwillendheid, van empathie en begrip voor een groep functionarissen die vaak ook maar zoekende zijn naar hun rol en plaats in de organisatie en naar hun toegevoegde waarde voor de medewerkers aan wie ze zo graag leiding geven. 

En terwijl ik deze laatste zin op papier zet, zie ik in gedachten Schönbeck zijn hoofd schudden en hoor ik hem zeggen: kijk nou naar wat je daar schrijft, dat is toch precies waar ik het over heb? 

Wie meer wil

Nieuwsgierig geworden? Meer lezen over dit boek of over de auteur?

www.lucinus.eu

https://atelierwg.nl/loek-schonbeck

https://www.trouw.nl/nieuws/loek-schonbeck~b7c8878e/

https://www.expandedfieldjournal.com/pieces/a-talk-with-loek-schonbeck

https://philpapers.org/go.pl?id=SCHLMA-10&proxyId=&u=http%3A%2F%2Fdx.doi.org%2F10.1007%2Fs40926-017-0073-y

  • Ik dank dr. ir. Hans Hoek en mr. Theo Stubbé voor hun hulp bij het krijgen van grip op dit boek.

Dit artikel verschijnt ook op www.bureaudebedoeling.nl en op LinkedIn.

Share