Onlangs liep ik in Zandvoort langs een mooie minibieb. Je weet wel, zo’n boekenhuisje langs de weg. In dit geval een prachtige oude Engelse telefooncel. Daar trof ik een al ouder boek aan: ‘De Tao van management’ van de Amerikaan Bob Messing uit 1989. Dit boek laat haarscherp zien wat er de laatste decennia is gebeurd in, door en met management (en managementboeken).
Kloof

In een vorig leven was ik een aantal jaren afdelingshoofd in een middelgrote organisatie. Een nieuw lid van de algemene directie, belast met innovatie naar meer commercieel werken, had grootse ideeën. Noem hem een leider met visie. Helaas sloot die visie totaal niet aan bij waar wij als afdelingshoofden mee bezig waren. Er gaapte een kloof tussen leiderschap en management die maar moeilijk te overbruggen viel.
Onze situatie kan exemplarisch worden genoemd. Het stond model voor tal van situaties. Hoe kon deze situatie ontstaan? En wat heeft dit met ‘De Tao van management’ te maken?
Tijdloos
De Tao zelf wordt vaak aangeduid als ‘Weg’ maar deskundigen noemen het liever een voedende kracht, het oerbeginsel van alles wat is maar niet echt te kennen.
Bob Messing vertaalt allerlei principes van het Taoïsme naar hun betekenis voor managers. Hoe een goede manager allereerst de blik naar binnen richt, zelfkennis vergaart en alle schijn rond zichzelf leert overwinnen om van daaruit leiding te geven aan anderen.
Zoals de spirituele bron, de ‘Tao Te Tjing’ van Lao tse maakt ook de tekst van ‘De Tao van management’ een tijdloze indruk. Het kan verkeren. Een tijdloze tekst in een onthullend tijdgebonden omslag.
Kwaliteitszorg
Die tijdgebondenheid blijkt uit de advertenties van andere managementboeken van deze uitgever achterin het boek. Opvallend is dat enkele betrekking hebben op kwaliteitszorg volgens Japans recept. Verrassend?
De Europese kwaliteitszorg is in de jaren ’80 vanuit twee kanten beïnvloed. Vanuit de VS in de vorm van ISO-certificering en vanuit Japan met Total Quality Management. Beide met implicaties voor de rol van het management.
De ISO-variant is vooral bedoeld als correctie op onzorgvuldigheid, wispelturigheid en gewoon onduidelijkheden in product- en dienstverlening. Strekking: standaardisering.
De Japanse variant is gericht op innovatie en optimalisering van efficiency in processen. Japan wordt in die periode gezien als een innovatief land. Van dat beeld is weinig meer over.
Managers
Wat me het meest triggert is dat Bob Messing consequent spreekt over management en managers. Ook en vaak in specificaties die in onze tijd worden gelabeld met leiderschap. ‘De Tao van management’ is consequent: de adviezen zijn relevant voor elke leidinggevende, zonder onderscheid.
Illustratie
Ik sla het boek op een willekeurige plek open en lees het hoofdstukje: De bron. Dat gaat als volgt:
“Elke manager is sterk betrokken bij de ontwikkeling van anderen, zoals ondergeschikten, collega’s en zelfs superieuren.
Toch moet erop gewezen worden dat het belangrijkste ontwikkelingsproject voor een manager zijn eigen ontwikkeling is. Dat is een eerste voorwaarde voor de ontwikkeling van anderen.
Wie de ontwikkeling van anderen probeert te sturen voordat hij zijn eigen doelen heeft bereikt, zal er altijd achterkomen dat hij de anderen niet helpt, maar wel zichzelf verliest.
Anderen ontwikkelen door zelfontwikkeling betekent jezelf en anderen voeden. Het is een echte prestatie voor de organisatie.
Zelfontwikkeling is de juiste basis voor een onuitputtelijke bron van voeding en ontwikkeling voor iedereen. ”
Het is een tekst die je, net als de andere, een tijdje lekker op je tong moet laten liggen om de subtiele smaaktinten te proeven.
Kanteljaar
Zoals gezegd, ‘De Tao van het management’ verschijnt in 1989. Dat is ook het geboortejaar van Covey’s ‘Seven habits of highly effective people’. Je zou 1989 een kanteljaar, een omslagpunt kunnen noemen.
Vanaf de jaren ’90 gaat de aandacht al snel van ‘management van structuren en processen’ over op ‘leiderschap met visie, inspiratie en persoonlijke ontwikkeling’. Met andere woorden: niet de processen maar de mensen komen centraal te staan: hun ontwikkeling, groei, benutting van competenties.
Misschien is de roep om leiderschap te duiden als een correctie op doorgeschoten vormen van management waardoor de mens in dat proces uit het zicht is geraakt.

Meervoudig leiderschap
Deze overgang ontwikkelt zich door naar transformationeel leiderschap en een veelheid van andere varianten zoals dienend leiderschap, authentiek leiderschap, coachend leiderschap, en visionair leiderschap (dat is nog dubbelop ook). Het houdt niet op.
Inferieur
Door deze scheiding van management en leiderschap lijkt management inferieur te zijn geworden. Het komt in een dubieus daglicht te staan. Management wordt de boosdoener van onheil en chaos in organisaties en bedrijven. Management als de geleding waarop gemakkelijk kan worden gekat. En daar kunnen nog goede redenen voor zijn ook!
Misschien hebben al die MBA-opleidingen die als paddenstoelen uit de grond opsprongen de zaak geen goed gedaan. Modellen voor bedrijfsvoering gericht op efficiency en effectiviteit zien op cijfers, niet op mensen.
Publieke sector
Ook de publieke sector is door dit virus aangetast. De invoering van New Public Management in de publieke sector heeft van de burger een klant gemaakt die niet naar het gemeentehuis gaat maar naar de gemeentewinkel.
Met andere woorden, door een hele smalle, economische invulling van management is goed management de nek omgedraaid.
De vraag is alleen: was en is leiderschap dan de oplossing?
Leiderschap is boven twijfels verheven, zo lijkt het. Zelfs slecht leiderschap, wat nog eens een contradictie is ook. Maar als we eerlijk zijn, is aanwezigheid van goed management niet verre te verkiezen boven (tijdelijke) afwezigheid van leiderschap? Het lijkt me van wel.
Kind en badwater
Hebben we het kind met het badwater weggegooid? Is de focus op leiderschap echt de logische volgende stap geweest? Of is het eerder een ontsnappingsroute, een vlucht weg uit gebrekkig management? Een nieuwe belofte die echter niet wordt waargemaakt? Want, heeft de claim dat het in het leiderschap gaat om strategie en visie, grote sectoren als onderwijs, zorg, jeugdwelzijn en volkshuisvesting nou echt op een hoger plan gebracht? Is hier niet veel eerder sprake van een fictie, zorgvuldig in stand gehouden door de leiders zelf en het circus eromheen?
Lezend in ‘De Tao van management’ hoor ik ergens een zeepbel uit elkaar spatten.
Ik ben erg benieuwd of u, beste lezer, deze analyse herkent.
Bedoeling
Mijn pleidooi: geef elke leidinggevende (manager of leider) een boek als ‘De Tao van management’ (of een vergelijkbaar werkje) met de aanbeveling daar regelmatig in te lezen en op het gelezen te reflecteren. Ik verzeker u: dan gaan managers doen wat echt de bedoeling is en groeien ze uit tot goede leiders. Op welk niveau dan ook.
Wat in 1989 ook al de bedoeling was.
Of is ook deze verwachting een fictie? En zo ja, wat dan?
ps
Uit een mail van een relatie begrijp ik dat de verzendknop ontbreekt in het blokje voor reacties. Excuses! Eventuele reacties graag op de LinkedIn versie van dit blog. Hier de link: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7252982520076468225/
#managementboek #management @managementboek.nl @managementsite.nl