Hoe Frankrijk in de ban kwam van het moderne managementjargon. (Retorica van het populaire managementboek -4-)

In mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken richt ik me voornamelijk op Nederlandstalige publicaties. Maar tijdens een kijkje over de grenzen valt er veel te leren. In dit artikel bespreek ik hoe in dezelfde tijd als Nederland ook Frankrijk in de ban raakte van het moderne managementjargon. Dit artikel is een nieuwe voorstudie voor mijn boek dat als werktitel heeft: Van profetie tot zielzorg. Hoe de ‘retorica van het management’ de taal in organisaties definitief veranderde. 

Antropologie

Ik sta in dit artikel uitvoerig stil bij een boek uit 2007 van de hand van de Franse antropologe Anne Both, getiteld Les managers et leurs discours. Anthropologie de la rhétorique managériale. Het boek dient zich aan als een studie op het vakgebied van de antropologie en bevat een wetenschappelijke verantwoording binnen die discipline. De wetenschappelijke meritus van die verantwoording kan ik niet beoordelen maar ik veronderstel dat die toereikend is, mede gezien de uitgeverij van het boek die gelieerd is aan de universiteit van Bordeaux. 

 

Drie niveaus van analyse

Both behandelt de opkomst van managementtaal op drie niveaus (deze worden besproken in de drie delen van het boek): 

1. Dat van de taal zelf en de externe invloeden daarop: hoe kon dit nieuwe discours van spreken over en leiding geven aan bedrijven, überhaupt ontstaan en zo snel aan populariteit winnen?

2. Dat van een communicatiebureau dat de nieuwe taal adopteert en vervolgens als een intermediair uitdraagt naar zijn klanten.

3. Dat van de interne communicatie van een bedrijf tevens klant van het communicatiebureau.

Het levert prachtige perspectieven op en onthullende beelden over hoe veranderingen in een organisatie zich kunnen voltrekken maar ook tot welke ongemakkelijke situaties dat vaak leidt. Let wel, het gaat over Frankrijk en daarmee over Franse (hiërarchische) verhoudingen binnen bedrijven.

Hoewel alle drie de delen van het boeken zeer lezenswaardig zijn, ben ik met het oog op mijn onderzoek vooral benieuwd naar het eerste deel. Dit artikel beperkt zich, ook gezien de lengte alleen al, tot het eerste deel. Mogelijk dat ik later nog zal schrijven over de delen twee en drie.

Het goede woord

Eerst even een woordprobleempje: de vertaling van de titel. Ook in het Nederlands gebruiken we regelmatig het woord ‘discours’ als we méér bedoelen dan een gewoon gesprek en willen verwijzen naar een dialoog of aanhoudend groepsgesprek of debat (denk aan politieke discours of wetenschappelijke discours). Het lijkt me passend om het Franse woord te handhaven, ook al combineer ik het met de Engels term ‘management’ tot ‘managementdiscours’. Ik geef het onmiddellijk toe, mooi is het niet, functioneel voor het vervolg wel. Het gaat om het managementjargon zoals zich dat vanaf het begin van de jaren ’80 van de vorige eeuw in rap tempo over (in elk geval) de Angelsaksische wereld en Europa verspreidt. Dus het moet maar. 

Verwondering

Both verwijst in haar Inleiding naar een boek uit 1991 over kwaliteitszorg waarin voor haar voor het eerst een geheel nieuwe toon te beluisteren valt en een nieuwe terminologie wordt gehanteerd. Ze ervaart die toon als ‘messiaans’ maar meent aanvankelijk van doen te hebben met een geïsoleerd geval. Niet dus. Het Japanse en Amerikaanse denken over kwaliteit zal binnen tien jaar tijd grote ingang vinden in het Franse bedrijfsleven. Aldus de geboorte van een nieuw discours. En wat haar vooral frappeert, is dat al die deelnemers aan dit nieuwe discours zo weinig interesse tonen voor de herkomst en terminologie ervan.

Dit neemt niet weg dat sprake is van een groot succes: het nieuwe management introduceert in korte tijd een nieuwe taal en een arsenaal aan nieuwe praktijken in tal van organisaties.

De taal van het leidinggeven aan organisaties verandert in korte tijd definitief.

Maar waaraan is dat succes precies te danken? Both signaleert drie bronnen. Ik ga haar nu volgen in haar bespreking hiervan, te beginnen bij de managementboeken zelf en de taal die daarin wordt gebezigd.

De literatuur zelf

De verspreiding van veel managementliteratuur doet al snel het beeld ontstaan van een aparte discipline met eigen regels, principes en wetten. Maar voor het zo ver is, heerst er allereerst verwarring: waar horen die nieuwe boeken over management nu eigenlijk precies bij? Waar moet je ze zoeken in de bibliotheek? Op welke plank staan ze? Bij bedrijfskunde? Of bij gedragswetenschappen?

Bovendien, er is iets raars mee: de inhoud van de nieuwe managementboeken staat vaak haaks op de realiteit zoals men die concreet ervaart. Daar komt bij dat veel van de bedrijven die in die boeken genoemd en geroemd worden na een paar jaar weer failliet gaan. Dus tja … 

Maar, aan de andere kant maken deze boeken het toch mogelijk om iets te begrijpen van de ontwikkeling van het managementdiscours dat een merkwaardig mengsel is van continuïteit èn mode.

‘l’Exemple exemplaire’

Ook de uitgevers van deze boeken laten in hun marketing vooral doorschemeren dat de managementboeken niet horen tot de gangbare organisatiekundige werken en daar juist helemaal los van staan. Ze behoren niet tot de sociologie of economie maar zijn anders. Maar ook dan en opnieuw de vraag: waaruit bestaat dat anders dan? Welnu, Both identificeert het typerende karakter van deze boeken in een eigen logica en een eigen sfeer, die gekenmerkt wordt door de belofte van een grotere productiviteit. Dit managementdiscours voedt zichzelf met cases, dus met verhalen over afzonderlijke bedrijven die in staat zijn gebleken zeer succesvol te zijn. De bedrijven die in deze boeken besproken worden, worden gepresenteerd als  ‘exemplarische voorbeelden’. Het worden daarmee archetypische bedrijven waarvan de analyses in de handen van de auteurs leiden tot universeel toepasbare regels, wetten en principes.

Both geeft als voorbeeld het bekende boek van Peters en Waterman, In search of excellence: lessons from America’s best-run companies uit 1982 over bedrijven die in staat waren in moeilijke tijden te overleven, te groeien en bloeien. Deze bedrijven worden vervolgens steeds door de auteurs aangehaald. Ze vertonen in hun analyse twee belangrijke kenmerken: hele goede financiële resultaten én een bijzondere vorm van management. Deze kenmerken gaan vervolgens als criteria werken die op elkaar van invloed zijn geweest. Met andere woorden: Peters en Waterman leiden er zonder enig verder bewijs causaliteit, oorzaak en gevolg dus, uit af. In een paar stappen: je ziet kenmerken, je ‘labelt’ die als criteria en je kent er een causale relatie aan toe die vervolgens als voorbeeld voor andere bedrijven moet dienen. Both typeert scherp wat hier gebeurt: 

’Cette pirouette déductive exclut de fait les autres paramètres en se focalisant uniquement sur ces deux conditions.’ 

Beroep op evidentie

Volgens Both is er niets dat de keuze van Peters en Waterman voor deze ondernemingen rechtvaardigt en al helemaal niet voor het overzetten van bevindingen op organisaties in andere omstandigheden. Een duidelijk verwijt. Hoe wapenen de auteurs zich hiertegen? Welnu, een ‘double stratégie démonstrative et normative comble judicieusement ces lacunes’. Een tweevoudige strategie dus om het gat te dichten.

Allereerst: de schrijvers in het managementdiscours verlenen zichzelf ontheffing van de noodzaak om te bewijzen. Ze verpakken die ontheffing in een heel specifieke en subtiele formulering, namelijk dat er sprake is van ‘evidentie’. Die gaat als volgt. De onderneming is succesvol en ‘het is evident’ dat het komt door de bijzondere vorm van management waarmee de volgende resultaten worden bereikt,….. (volgt een opsomming daarvan). Anders gezegd: de syntactische architectuur van de redenering start met een bevestiging van de evidentie, vervolgt met de kernbewering en maakt die af met de voorbeelden waaruit dit blijkt. 

Both citeert de Franse filosoof Louis Marin die ooit stelde:

‘l’art du piège dans un texte se trouve précisément dans sa banalité’.  

De tweede tekstuele manipulatie bestaat eruit dat de auteur zichzelf als autoriteit en getuige opvoert. En dat vaak in de grammaticale vorm van het meervoud: ‘wij’. Hierdoor wordt gesuggereerd dat de bewering niet een uitspraak is van de auteur alleen maar dat een meerderheid van specialisten hetzelfde vindt.

Hoe dit zij, een voorwaarde om deze twee manipulaties succesvol te laten zijn is wel dat auteur en lezer beide bereid zijn om het spel mee te spelen. De lezer moet mee willen gaan in het verhaal, en aan de vertelling een vorm van geldige kennis willen toekennen, dus als vorm van legitimering. Both verwijst hier naar het denken van de Franse denker Jean-Francois Lyotard, met name naar diens La condition postmoderne: rapport sur le savoir uit 1979, in 1987 in het Nederlands verschenen als Het postmoderne weten. Een verslag. 

Ik kom in een latere publicatie op terug op dit boek van Lyotard omdat ik in mijn onderzoek naar de retorica van Nederlandstalige populaire managementboeken tegen hetzelfde fenomeen ben aangelopen: de belangrijke rol van verhalen als vormen van kennisoverdracht.

De vraag die mij intrigeert is: wat maakt dat in het bedrijfsleven en in andersoortige organisaties aan verhalen meer ‘waarheid’ wordt toegedacht èn toegedicht dan aan resultaten van wetenschappelijk onderzoek?

Plunderen van vaktaal

Both wijdt een apart hoofdstuk aan het gebruik van leenwoorden door auteurs van managementboeken. Zij wijst erop dat de auteurs van het managementdiscours graag woorden overnemen uit andere disciplines zoals de sociologie, de filosofie, de astrologie zelfs, of de systeemanalyse. Zij hevelen die woorden dus over van het ene vakgebied naar het andere maar laten na om aan die woorden een duidelijke definitie mee te geven. Bovendien geeft elke auteur er een eigen betekenis aan. Both spreekt in deze situatie van ‘het plunderen’ van bestaande wetenschappelijke woordbetekenissen. 

Wanneer auteurs deze leenwoorden in hun boeken gaan gebruiken dan klinkt dat allemaal mooi, interessant en zelfs weldadig. Maar wat gebeurt er als lezers op deze woorden gaan vertrouwen en die gaan invoeren in hun eigen organisatie zonder dat ze de semantiek ervan goed kennen? Daardoor worden betekenissen verdraaid en ontstaan er allerlei misverstanden.

Autonomie

Om zich een eigen positie en een eigen gezicht te verwerven zet het nieuwe managementdiscours zich af tegen het Taylorisme, met name tegen het strikte rationalisme dat daar de kern van is. Zonder daar eerst goed over na te denken kiest men voor het andere uiterste en profileert men dit door een karikatuur te maken van het Taylorisme. Maar juist dit verbloemt volgens Both de afwezigheid van een echte bevrijding, een echt alternatief. De auteurs komen niet veel verder dan het accent te leggen op ‘de factor mens’ en op ‘de factor flexibiliteit’, samen de basis van ‘kwaliteit’. Als tegenzet is er dus veel aandacht voor de mens, individueel en collectief. En ja, dan blijft dat niet zonder gevolgen. 

De ‘directeur personeelszaken’ wordt in het nieuwe jargon ‘directeur HRM’.

Theorie en praktijk

Het managementdiscours wil tegelijk theoretisch en praktisch zijn. Vanuit die positie hanteert het talrijke typologieën – denk maar aan de vele matrixen en kwadranten waarin organisaties worden herleid tot twee opposities. Die worden gepresenteerd als ‘ideaaltypisch’ – een term die van Weber afkomstig is maar die daar iets heel anders mee bedoelde. Voor Weber ging het om theoretische types waarmee je hypotheses kon formuleren en dus niet om realiteiten. De schrijvers van populaire managementboeken maken er echter wel realiteiten van en doen alsof dat heel normaal is. 

Ik kan daar zelf het voorbeeld van de bekende PDCA-cyclus aan toevoegen. Die werd door Deming bedacht en gebruikt voor veel bescheidener doeleinden dan managementgoeroes daar later aan toekenden. Waar Deming uitging van het gebruik ervan in experimentele laboratoriumsituaties wordt de cyclus maatgevend voor succes in het operationele domein van bedrijven en organisaties.

Al die mooie figuren (tabellen, matrixen, grafieken, vergelijkingen, schema’s) die worden gebruikt in dit discours gaan volgens Both mank aan een en hetzelfde euvel: een grove reductie van de complexe werkelijkheid en een herleiding daarvan in termen die worden opgeblazen of semantisch mank gaan.

Both spreekt van ‘extreme simplificaties van de realiteit’ in organisaties.

Ik kan deze kritiek onmiddellijk bevestigen en zal er t.z.t. mooie voorbeelden van geven in mijn boek ontleend aan in Nederland populaire managementboeken. 

Taylor

Volgens Both is de gecreëerde oppositie van het managementdiscours ten opzichte van Taylor, de grondlegger van het Scientific Management,  grotendeels schijn. Men gaat niet echt op Taylor’s beweringen in. Sterker nog, men huldigt vaak dezelfde opvattingen als men Taylor genuanceerder zou lezen. Denk aan de rol van de informatie die de werknemer kan geven. Denk aan de manier waarop werknemers delen in resultaten. Wat in het managementdiscours écht anders is, is dat de wetenschappelijke precisie wordt vervangen door een andere vorm van controle en wel een die gericht is op beheersing van kwaliteit. Op titel van kwaliteitsbeleid worden alle dimensies van een bedrijf in beeld gebracht en tot voorwerp van beheersing en controle gemaakt.  

De gedachte dat de boeken in het managementdiscours zelf bronnen zijn die hebben bijgedragen aan hun succes is inmiddels wel duidelijk. Ze zijn praktisch en theoretisch tegelijk, ze bevatten allerlei nieuwe woorden, die, hoewel vaak geleend bij andere disciplines, aanspreken én ze bevatten veelal een belofte: die van succes.

Toch waren het niet alleen de boeken die bijdroegen aan het succes van het managementdiscours. 

Het nieuwe jargon werd ‘een spekkie voor het bekkie’ van een nieuwe beroepsgroep: de consultants.

Autodidacten

Both typeert de nieuwe beroepsgroep van consultants als ‘des experts autodidactes, chargés de diffuser dans les entreprises les méthodes préconisées par ce discours.’ En wat geldt voor consultants geldt ook voor een andere nieuwe groep experts: de kwaliteitsfunctionarissen – Both spreekt van ‘Messieurs Qualité’. En dan is er nog een belangrijke derde categorie van beroepsbeoefenaren: de auteurs van managementboeken.  Zij duidt deze ‘enseignants-consultants ou managers prophétiques’ aan als ‘les ‘théoriciens ’médiatiques.’ 

Both gaat uitvoerig in op de rol van professionals in de verspreiding van het managementdiscours. Het gaat om mensen die buiten de bedrijven staan, dat wil zeggen om consultants die ergens goed in zijn zoals in advies, in personeelsbeleid of in kwaliteitszorg. Maar hoe zit het met de kennis van deze lieden? Waar halen ze die vandaan? Ze presenteren zich als experts maar met welke onderbouwing?

Zijn of worden?

Both heeft een paar adviseurs geïnterviewd en een ervan vertelt dat ze als adviseur werd aangenomen om het te worden en niet omdat ze het al was. 

Haar relaas vertoont opvallend veel gelijkenis met wat Matthew Stewart uit eigen ervaring vertelt in De managementmythe. Managementconsulting, heden, verleden en onzin uit 2009. Ook Stewart verbaast zich erover dat hij als jongeman in alle onervarenheid een baan kon krijgen als consultant. Naar kennis werd niet gevraagd, wel werd zijn contactuele vaardigheid aangesproken. 

Consultants worden aangenomen op hun potentie om zich tot expert te ontwikkelen, niet omdat ze het al zjjn. Maar vanaf het moment van je aanstelling ben je, aldus Both, al bekleed met ‘het statuut van expert’ en doet de consultant er alles aan om dit niet alleen uit te stralen maar dit ook te zijn. Vaardigheden zijn belangrijker dan inhoud. Op de vaardigheden win je het, de inhoud volgt wel. Die is empirisch, wordt gaandeweg opgedaan en is niet academisch gefundeerd. Both noemt deze vorm van informeel leren ‘mimétisme’ – het leren van collega’s door na te doen. Je leert het vak niet door een gerichte vorming of academische scholing in de principes, d.w.z. de wetenschappelijke fundamenten van het vak en in de ontwikkeling ervan (de evolutie van het vak). Je leert het vak door kennis te nemen van de stand van dat moment en door te kijken naar nieuwe boeken die je aanspreken … om daar vervolgens naar hartelust uit te putten en te plukken.  

Both heeft hier m.i. een interessant punt: de start in het hier en nu wordt niet aangevuld of verdiept met een grondige verkenning van het verleden (‘waar komen we vandaan en waarom is het nu zoals het is?’). Juist dit ontbreken van een historisch fundament kon wel eens de verklaring zijn voor het gemak waarmee modes in management elkaar opvolgen en steeds opnieuw breed ingang vinden.

Both wijst erop dat haar twee informanten allebei als consultant werken en als expert worden beschouwd maar niettemin heel verschillend zijn. Dat kan dus. De een is trainer, de ander is zoiets als financieel auditor. Beiden hebben hun kennis in de praktijk opgedaan. Ze zijn er als het ware in gegroeid. Er is dus overeenkomst maar ook verschil, zoals ten aanzien van hun opvattingen. De een (de auditor) is overtuigd van het heil van TQM (Total Quality Management) voor ondernemingen. En dat brengt hij tot uitdrukking in de bedrijven waarin hun adviseert. Hij hanteert dan in de richting van de werknemers beelden en opvattingen over ‘zelfverantwoordelijkheid’ en ‘initiatief nemen’ en dergelijke. Hij implementeert die ideeën in die organisaties. De ander (de trainer) heeft juist heel veel reserves t.o.v. TQM.

Een zelfde soort verschil in instelling en visie op het beroep signaleert Both als ze twee experts op het gebied van kwaliteitszorg interviewt, beiden experts in ISO-certificering.

De auteurs van managementboeken

En dan zijn er nog de auteurs van steeds weer nieuwe managementboeken. Het zal u niet verbazen dat ik met het oog op mijn onderzoek in het bijzonder geïnteresseerd ben in wat Both over deze professionals zegt.

Both onderscheidt twee typen auteurs: aan de ene kant heb je de specialisten (‘enseignants-consultants’) die het te doen is om een ‘academische’ legitimering en aan de andere kant heb je de praktijkmensen die zij ‘managers prophétiques’ noemt en die het te doen is om zoveel mogelijk lezers te krijgen. Het is een tweedeling die ik ook herken in de Nederlandse situatie. 

Ook in Nederland zijn er specialisten van het eerste slag – zoals auteurs die hun dissertatie herschrijven voor een breder publiek. Maar ik ken ook auteurs die het te doen is om zo hoog mogelijk in de ranglijst van managementboek.nl te komen, liefst op de eerste plaats als best verkopende auteur … en daar veel voor over hebben.

Auteurs uit de eerste groep hebben, aldus Both (die schrijft over Frankrijk) vaak een dubbele functie: ze geven les op de universiteit of zijn verbonden aan een specifieke beroepsopleiding èn ze zijn beroepsbeoefenaar als consultant. Deze docenten schrijven veelal vanuit hun beroepsmatig verkregen ervaring en voelen zich minder gebonden aan de regels van de strenge wetenschap. Om hun werk gepubliceerd te krijgen zoeken ze vaak een ander soort uitgever dan de gevestigde, wetenschappelijke uitgevers. 

Dit leidde tot het opkomen van aparte uitgeverijen voor managementboeken. Deze uitgeverijen blijken veel hogere oplagen te kunnen verkopen dan de wetenschappelijke uitgevers. Wat daaraan bijdraagt is dat docenten die een managementboek schrijven deze als verplichte literatuur opgeven aan hun studenten. Ook nemen zij die titels op in de persoonlijke lijst van publicaties. 

Opdrachtgevers schrijven vaak een aanbeveling op de kaft van het boek; de bureaus waar deze docenten/consultants werken, financieren graag de promotie en communicatie.

‘Langue de bois’

En dan zijn er dus nog de mensen uit de praktijk die vanuit hun ervaring schrijven en door hun uitgevers als ‘goeroes’ in de schijnwerper worden gezet. Ze slaan vaak een eigen toon aan, die volgens Both ‘profetisch messianistisch’ genoemd kan worden en die bol staat van beloften. Ze spreken vaak in metaforen en ontwikkelen een eigen jargon vol afkortingen waarvan vaak niet duidelijk is waar ze naar verwijzen. Ze gebruiken allerlei nieuwe woorden met een voorliefde voor het Amerikaans en introduceren allerlei rijtjes en andere overzichtelijke schemata. Ze schrijven niet alleen, ze geven ook lezingen en verzorgen seminars. Het zijn vaak autodidacten. Hun taal is vaak een ‘langue de bois’, vol verhullende woorden. Met hun nieuwe taal willen ze iets nieuws beschrijven en dat kan natuurlijk niet in de bestaande taal – vandaar het nieuwe jargon dat hun kennis moet legitimeren en als objectief moet doen overkomen.

Beide groepen auteurs kampen evenwel met hetzelfde probleem: dat van de legitimering. Ze opereren immers niet binnen de wetenschappelijke eisen van de academie. Maar daar hebben ze iets op gevonden. Ze lossen dit tekort op door vooral elkaar te citeren, elkaar aan te bevelen via voorwoorden en via andere (zelfreferentiële) verwijzingen. Aldus ontstaat er een cultuur van enerzijds consensus en anderzijds afwezigheid van onderlinge kritiek. 

En ja, ook dit zie ik terug in veel Nederlandse populaire managementboeken. Later meer hierover.

Via zo’n voorwoord vindt natuurlijk ook zelfpromotie plaats maar er is volgens Both ook een risico aan verbonden aan het schrijven daarvan: het in herhaling vervallen en geen nieuwe ideeën meer aanleveren. De auteurs moeten omgaan met een paradox: hoe kun je enerzijds iets van een ander aanprijzen en anderzijds zelf toch origineel blijven? Dat lijkt lastiger dan het is want er is een oplossing: zeg dat iets vernieuwend is en/of gemakkelijk te bevatten. Men ontwikkelt op deze manier met elkaar het beeld van management als apart vak waarin ontwikkeling plaats vindt.

Wind in de rug

Rest nog een derde categorie factoren die bevorderend hebben gewerkt voor het succes van het populaire managementdiscours: de steun van drie partijen op drie niveaus: politiek (steun en geld), ‘editioral’ (goeie marketing) en normatief (internationale kwaliteitssystemen als ISO).

Om bij het eerste te beginnen: de overheid, met name de Franse rijksoverheid, is er al vroeg bij om het nieuwe managementdenken van wind in de rug te voorzien. Politici laten zich positief uit, articuleren hoge verwachtingen, met name als het gaat om het thema ‘kwaliteit’ . Er komen allerlei fondsen die dit moeten bevorderen en er worden prijzen ingesteld die hier de aandacht op werpen. De staat financiert een ondersteuningsstructuur waarin adviseurs van adviesbureaus de ruimte krijgen om ondernemingen te begeleiden.

Ook de opleidingsinstituten willen niet achterblijven en gaan opleidingen geven met name op het vlak van kwaliteit.

De boekuitgevers, we zagen het al, spelen het spel bekwaam mee. Er ontstaan aparte fondsen voor managementboeken en daarbinnen al snel weer subcategorieën zoals boekenseries over verandermanagement, over HRM, etc. (En ik voeg er aan toe: kernkwaliteiten, competenties, weerstand, agile, scrum, big data, duurzaamheid….)

De uitgevers zijn minder geïnteresseerd in de inhoud en kijken vooral naar de oplages die worden bereikt en die vele malen hoger liggen dan bij wetenschappelijke publicaties op het gebied van bestuur en organisatie. Sommige auteurs blijven graag doorgaan met scoren en publiceren om de haverklap een nieuw boek. Bijgevolg verschijnen er veel boeken die amper gebaseerd zijn op serieuze research. 

Ook de managementboeken kennen modes. Er is sprake van een snelle opvolging van thema’s en het lijkt erop dat iedereen hier belang bij heeft, niet in de laatste plaats de uitgevers zelf. 

Auteurs doen hier graag aan mee en refereren in hun werk ook aan actuele politieke situaties die van invloed zouden zijn op hun onderwerp. 

Algemene theorietjes

Wat er vervolgens gebeurt, is dat de boeken steeds vaker algemene theorietjes gaan bevatten die universeel van aard zijn en op elk bedrijf zijn toe te passen. Het worden trucjes, ‘praktische dingetjes’ waarbij elke normativiteit of achterliggende ethische keuze wordt genegeerd, bijvoorbeeld wat een trucje betekent voor hoe je fatsoenlijk met mensen omgaat. 

De grote bureaus gaan met elkaar de concurrentie aan en gebruiken boeken als manier om bij de klant binnen te komen.

Veel ondersteunende invloed gaat ook uit van de invoering van ISO 9000-normeringen en het Compendium dat hiervoor het licht ziet en dat alle aspecten van een onderneming in ogenschouw neemt. Het compendium voor de ISO-normeringen wordt al snel als ‘de nieuwe bijbel van het management’ gezien. Dit boekwerk is geformuleerd in de vorm van regels en voorschriften waaraan men gevolg dient te geven. Bovendien zijn er civiele effecten als je weigert je te laten certificeren: je kunt daardoor klanten mislopen of verliezen.

Interessant, leerzaam en toch…

Het moge duidelijk zijn dat het succes van het managementdiscours niet is te herleiden tot één enkelvoudige verklaring. Allerlei factoren zijn van invloed geweest en Both gaat daarin heel breed. Dat de invoering van het managementdiscours op bedrijfsniveau zich niet altijd zonder slag of stoot voltrekt, wordt duidelijk uit het vervolg van Both’s interessante studie. Daarover misschien later meer.

Ik merk op dat Both nergens in haar studie ironisch doet, maar wel scherp analyseert en vaak verbaasd is. Ze is sterk in close reading, en plaatst vraagtekens bij teksten die op het eerste gezicht helder overkomen. Ze weet allerlei zich concreet voordoende situaties haarscherp te registreren waardoor de lezer als buitenstaander deelt in haar verbazing.

Both geeft een brede en rijk vertakte verklaring voor het eclatante succes van het managementdiscours. En toch, ook al klinken haar verklaringen meer dan plausibel, ze geven geen antwoord op de dieperliggende vraag welk cultureel klimaat, of misschien moet ik zeggen: welke collectieve geestesgesteldheid, het mogelijk maakte dat leidinggevenden in tal van bedrijven zo snel ‘om’ waren en zich zo gemakkelijk overgaven aan het nieuwe idioom. En hoe het komt dat dit nieuwe idioom, dit managementjargon zich kon en kan manifesteren als neutraal waardoor iedere normatieve discussie achterwege blijft of gedoemd is te smoren in gepruttel. Dit zijn  intrigerende vragen…… die ik overigens ook en steeds intenser op mezelf betrek.

Eerdere artikelen over dit onderwerp verschenen als artikelen op LinkedIn en op www.harmklifman.nl.

Wilt u reageren? Van harte uitgenodigd!

Is dit artikel mogelijk ook interessant voor anderen uit uw netwerk? Wilt u dit dan delen?