Wekelijks verschijnen er nieuwe managementboeken. Alles lezen is bijna ondoenlijk. Dat neem ik me ook niet voor. Wat ik wel ga doen, is regelmatig steekproeven nemen: mijn hand op een willekeurige plek in een stapel boeken steken en er een exemplaar uittrekken met als doel het retorische gehalte ervan te testen. In deze eerste aflevering een analyse van Jos Burgers, Eén fan per dag! Hoe overtref je de verwachtingen van klanten?
BCC
Onlangs liep ik bij de BCC binnen in Leidschendam om een nieuwe draadloze koptelefoon en een nieuwe e-reader te kopen. Het zijn producten die je heel gemakkelijk en vaak goedkoper bij een webwinkel kunt krijgen, maar ik had wat informatie nodig alvorens een keuze te maken. Vandaar BCC. Ik heb beide producten daar ook gekocht want ik vind het niet fair om de verkopers van de fysieke winkel het werk te laten doen en de webshop daarvan te laten profiteren.
Los daarvan, ik werd uitstekend geholpen, niet opdringerig, wel meedenkend. Bovendien bood de verkoper een uitdraai aan van de gebruiksaanwijzing van onze tv voor het installeren van de koptelefoon. Hoefde ik niet zelf op internet te gaan opzoeken. Ik was een heel tevreden klant.
Mijn tevredenheid nam nog eens toe toen ik in dezelfde winkel een nieuw energiecontract sloot met Essent. Toen de Essent-medewerker een vergissing beging door een verkeerd bedrag van de korting te verwerken, zegde de BCC-verkoopster bij de kassa toe dat ze er op toe zou zien dat de afwikkeling van de korting correct zou verlopen Met andere woorden, de verkoopster van BCC nam ook verantwoordelijkheid voor de in hun winkel opererende energieverkoper van Essent. Ik voelde me daardoor niet zo maar een anonieme klant van BCC die daar iets koopt en de volgende keer even gemakkelijk elders kijkt. Neen, ik kom terug, dat is zeker. Ik ben van een klant veranderd in een fan.
Metafoor
Het voorval zou goed passen in het boek Eén fan per dag! van Jos Burgers, op deze dag (24.12.2019) nummer 2 in de Top 100 van managementboek.nl.

Winkels hebben klanten, artiesten hebben fans en dat is heel iets anders. Fans zijn in de regel trouw en hebben iets voor hun idool over en dat is precies het verschil. Hoe ver dat kan gaan is te lezen in Leve Céline van Hanna Bervoets.
Door de betekenis van een fan over te dragen op de relatie verkoper – koper voegt Burgers een nieuwe dimensie toe aan het begrip klant. Hij creëert een nieuw type klant namelijk een die meer krijgt dan hij verwacht en die zich daardoor gaat gedragen als een fan. Burgers gebruikt dus een metafoor om het verschil aan te geven tussen: een klant zakelijk bedienen en een klant in de watten leggen. De metafoor van de fan maakt het mogelijk om nieuwe gevoelswaarden toe te voegen aan het wat versleten begrip klant.
Door de metafoor van de fan spreekt de boodschap van het boek voor zich: aan een fan heb je meer dan aan een klant. Klanten zijn mooi, vaste klanten zijn beter, maar fans werken voor jou. Ze verzorgen gratis marketing. Fans krijg je niet vanzelf, daar moet je wat voor doen. En dat ‘wat’ is duidelijk: doe meer dan de klant van je verwacht en je krijgt er een fan voor terug (en dan is het wel handig als die verwachtingen tevoren niet te hoog gespannen zijn, die klein houden dus, is het advies van Burgers). Deze eenvoudige boodschap wordt uitentreuren in het boek herhaald als moraal van elke anekdote waarmee Burgers zijn lezers amuseert. Ondernemer Sander Ruys had in 2015 in zijn artikel ‘Underpromise and overdeliver’ niet meer dan anderhalve pagina nodig voor dezelfde boodschap en zelfs dat was ruim bemeten (1). Burgers moet het vooral hebben van de vele voorbeelden die hij geeft. Onderhoudend is hij zeker. Het boek leest lekker weg. De vele anekdotes en voorbeelden uit de dagelijkse praktijk dragen daar zeker aan bij. Ook het vlotte taalgebruik en de aansprekende beelden. Zo noemt hij de fanclub van een organisatie ‘een leger van verkopers die geen salaris ontvangen.’
Opbouw
Het boek bestaat uit acht ‘delen’ met als titel de trefwoorden uit de topische reeks Wat? Waarom? Hoe? Wanneer? Wie? Waarmee? Waarom niet? Tot slot. Iedereen kent dit lijstje van vragende voornaamwoorden. Je gebruikt ze voor uitnodigingen en bekendmakingen. In de retorica worden dit soort lijstjes ‘topische reeksen’ genoemd: vaste kapstokken om ‘content’ te verzamelen en aan op te hangen (om het in een metafoor te verduidelijken). Bovenstaande topische reeks geeft de structuur van het boek aan, de opbouw.
De rangschikking suggereert een scherpe scheiding (zoals in een uitnodiging) maar in feite is die nauwelijks aanwezig. Inhoudelijk gaat het om een doorlopend verhaal met een eenduidige boodschap en een veelheid aan voorbeelden die die boodschap moeten illustreren.
Karakter
Burgers spreekt zelf van een ‘typisch Jos Burgers-boek’: ‘korte, column-achtige hoofdstukken, die ook los te lezen zijn. Dit boek bevat veel persoonlijke ervaringen, en verhalen, illustraties en voorbeelden die mij door klanten en relaties zijn aangereikt.’ (pag. 11).
Het boek is bedoeld als ‘inspiratieboek en geen boek met het zoveelste stappenplan’ (pag.10). En dan volgt een typisch managementboekcitaat:
‘Het is geschreven voor mensen die het verschil willen maken in het leven van hun klanten en zich afvragen waar en hoe te beginnen. Dit is een boek voor bevlogen managers en medewerkers, die betrokken zijn bij hun werk, er plezier aan beleven om hun klanten buitengewoon goed te helpen en daar morgen mee aan de slag willen gaan.’ (pag. 10)
Nog een paar kenmerken die aansluiten bij het genre populair managementboek zoals ik dat omschreven heb in Cicero leest Covey. Burgers spreekt zelf van ‘een eenvoudig boek’, er is niet geprobeerd ‘indruk te maken met veel informatie en managementjargon’. Het is de auteur te doen om een ‘eenvoudige, pragmatische aanpak om fans te maken van je klanten’ (pag. 11). Vanuit de klassieke retorica gezien doet zich hier iets bijzonders voor. Waar in de klassieke retorica de redenaar zijn ethos, zijn persoonlijke geloofwaardigheid ten overstaan van zijn gehoor, ondersteunt door het tonen van eruditie en wijsheid doet Burgers juist het omgekeerde: het gaat hem niet om persoonlijk excelleren in kennis maar juist uitblinken in eenvoud. Iedereen moet hem kunnen begrijpen, zegt Burgers, met een verwijzing naar Albert Einstein die ‘ooit de wijze woorden sprak: ‘If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.’ Daar wat Einstein lijkt te doelen op een test voor je zelf, maakt Burgers daar een didactische, en anti-intellectualistisch format van. Opmerkelijk genoeg lijkt deze handelwijze in tegenspraak met de centrale gedachte: je lezer=klant meer geven dan die verwacht. Immers, als echt iedereen het onmiddellijk moet kunnen begrijpen, wordt niemands verwachting overtroffen.
Retorische stokpaardjes
Burgers even heldere als flinterdunne propositie is er een van de simpele oorzaak – gevolg-relatie: ‘als a dan b’. Als je je kanten meer geeft dan ze verwachten, dan krijg je er een fan voor terug. Burgers is zelf de eerste om toe te geven dat het niet mogelijk is om het succes van zijn aanpak meer wetenschappelijk te bewijzen. Er is immers geen goed vergelijkingsmateriaal. ‘Dit boek is dan ook vooral bedoeld om diegenen die geloven in de kracht van fans, te helpen bij het creëren en uitbouwen van hun fanclub.’ (pag. 12) Burgers mikt op nieuw succes onder zijn believers.
Een enkele keer verwijst Burgers naar wetenschappelijk onderzoek maar dat gebeurt dan in heel vage bewoordingen: ‘veel wetenschappers hebben aangetoond dat ..’ En ‘Zo beweren sommige veranderkundigen dat …’ (pag. 30). Het zijn uitspraken in de context van verandermanagement: doe het in kleine stapjes, één fan per dag is meer dan voldoende want al lastig genoeg om vol te houden. Dat sluit volgens Burgers ook goed aan bij hoe ons brein werkt (pag. 32-33) – opnieuw een typische managementboekbewering trouwens. Het schermen met simpele breinkennis is daarin namelijk een geliefde manier om iets te onderbouwen. Een zelfde soort psychologie van de koude grond doet zich voor als Burgers het heeft over creativiteit:
‘Creativiteit ontstaat niet vanuit het niets. Geniale oplossingen bestaan bij de gratie van een helder en uitdagend probleem. Zadel jezelf dus op met zo’n probleem en laat je verrassen door creatieve invallen die je zelf niet voor mogelijk had gehouden’
Andere vaste statements in populaire managementboeken zijn: (1) op fouten maken mag geen taboe rusten omdat je daardoor juist leert. De verwachtingen van je klant overtreffen bevat immers ook het nemen van een zeker risico. (2) De positieve functie van succesverhalen vertellen en (3) het belang van het uitwisselen van best practices.
Op pag 157 komen we de bewering tegen dat het volgens onderzoeker Phillippa Lally e.a. (2009) gemiddeld 66 dagen duurt voor een nieuwe handeling tot een gewoonte is geworden. Hier vermeldt Burgers wel de bron. Het gaat hierbij om een gemiddelde met grote amplitudes naar beide kanten, afhankelijk van de gewoonte die veranderd moet worden.
Het laatste hoofdstuk dat voorafgaat aan ‘Tot slot’ heeft als titel ‘Waarom niet?’ In dit hoofdstuk gaat Burgers in op mogelijke tegenwerpingen. In de retorica is dit een vast onderdeel van een vertoog en wordt refutatio genoemd, ‘weerlegging’, namelijk van bezwaren die lezers mogelijk zullen opperen.
Bonus: gratis videoworkshop.
Jos Burgers, Eén fan per dag! Hoe overtref je de verwachtingen van klanten? Van Duuren Management 2017, eerste druk.
(1) Sander Ruys, ‘Underpromise and overdeliver’ (in) Dit wil je weten. Wetenschappers, ondernemers en kunstenaars geven adviezen voor het dagelijks leven. Amsterdam: Maven Publishing 2015, pag. 185-186.
Trackbacks/Pingbacks