Er zijn van die menselijke eigenschappen die met een zekere grandeur zijn omgeven. Ik doel op epitheta als integer, authentiek en geloofwaardig. Typerend voor deze eigenschappen is dat je ze niet over jezelf kunt zeggen – op straffe van het tegengestelde beeld op te roepen. Het zijn eigenschappen die anderen jou toedichten, oordelen die anderen over jou uitspreken. Heb je daar dan helemaal geen invloed op?

Geloofwaardigheid is beïnvloedbaar

Jawel hoor, zegt Marc Dortu in zijn boek Hoe word je een geloofwaardig leider? Er zijn allerlei manieren die eraan bijdragen dat mensen in jouw omgeving jou geloofwaardig vinden, dat wil zeggen: het waard om geloofd te worden. Geloofwaardig zijn ‘houdt in dat je zoveel krediet hebt opgebouwd, dat iemand vrijwillig de keuze maakt om je te geloven en te vertrouwen. En dat iemand dit óók doet als hij of zij niet zelf kan checken of het klopt’ (pag. 23). 

Dat opbouwen van krediet kan op allerlei manieren zoals door consistent gedrag en door authenticiteit. Je bent volgens Dortu niet meer vanzelf een leider dankzij macht. Leiderschap moet je verdienen en wel door het leveren van ‘toegevoegde waarde’. En dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan want er is nu eenmaal ‘de natuurlijke imperfectie van de mens, waardoor hij of zij gedrag vertoont dat niet altijd even effectief is’ (pag. 33). ‘We’ hebben last van onhebbelijkheden die zich manifesteren als een automatische reflex’ en dat zijn er nogal wat. Dortu verwijst hier naar zijn eerdere boek Je ziet het niet vanzelf! waarin hij ingaat op ‘onhebbelijkheden’ als

  • We zijn intolerant
  • We hebben last van onzekerheid
  • We kunnen het soms niet aan
  • We zijn soms hoogmoedig.

Geloofwaardigheidsbalans

Na deze omgevingsverkenning van het begrip geloofwaardigheid in hoofdstuk 1 presenteert Dortu in hoofdstuk 2 de 7 steunpilaren van geloofwaardigheid en een zogenoemde geloofwaardigheidsbalans.

Wat die steunpilaren betreft: zie die als zeven (verticale) zuilen waarop (horizontaal) het begrip geloofwaardigheid rust. Ik moest onmiddellijk aan een klassieke tempel denken, een mooi beeld dat ik ook ken als de zuilen van de wijsheid. Die zeven pilaren zijn: visie, vakmanschap, vermogen tot verbinding, impulsvermogen, integriteit, resultaat en reflectie. Het gewicht van elk van deze zuilen of pilaren wordt mede bepaald door iemands persoonlijke drijfveren. Je drijfveren bepalen waar je behoefte aan hebt. En grappig genoeg is er veel correspondentie tussen de zeven pilaren onder geloofwaardigheid en de zeven kleuren uit de Spiral Dynamics van Clare W. Graves. Dat komt mooi uit dus.

Je kunt, aldus Dortu, de zeven pilaren zien als zaken waar je op kunt scoren. De optelling van de scores op de zeven pilaren tezamen is je totaalscore ten aanzien van geloofwaardigheid. Hoe dat verder werkt, laat Dortu in het midden. Wat is dan nog de bedoeling van dat kunnen tellen?

Om dit geheel van optellen en vergelijken nog wat spannender te maken voegt Dortu een variant in op de Emotional Bank Account van Stephen Covey (De zeven eigenschappen van effectief leiderschap): je kunt in de plus staan en je kunt in de min staan. En je omgeving ‘beloont’ je met stortingen of met onttrekkingen. Vooral die laatsten zijn interessant en worden uitgebreid door Dortu besproken in de vorm van 10 inconsistenties waarmee je je geloofwaardigheid ondermijnt zoals daar zijn: loze beloftes doen, niet realistische doelen stellen, schijndemocratie creëren, gebrek aan transparantie, het gevoel mag er niet zijn en besluiteloosheid. De bespreking van deze tien inconsistenties beslaat maar liefst tweederde van het boek. Ze vormen de ingang voor de hoofdstukken 3-12. De structuur van elk van die tien hoofdstukken is dezelfde: het hoofdstuk opent met een toepasselijke quote , een korte inleiding, een case, een bespreking van de case (‘Wat gaat hier mis?’), toelichting, nog een case of voorbeeld, wat ‘theorie’ of achtergrondinformatie, dan een effectmeting op de geloofwaardigheidsbalans, een checklist om zelf te bepalen of er bij jou sprake is van een risico en afrondend nog wat tips om het betreffende risico te vermijden of te bestrijden. Het moge duidelijk zijn: de metafoor van de geloofwaardigheidsbalans is vooral bedoeld als een didactische kunstgreep voor het exposé over de risico’s van de tien inconsistenties.

Het boek wordt afgesloten met een literatuurlijst en een index van namen en begrippen. 

Tot zover een ruwe samenvatting. 

Beoordeling

Er is veel positiefs over Hoe word je een geloofwaardig leider? te zeggen. Het boek ziet er zeer verzorgd uit, mooie harde kaft, mooi papier, prettige letter, consequent in opbouw, veel voorbeelden, begrijpelijke, toegankelijke taal, en voor een breed publiek geschreven.

Er zijn evenwel ook wel wat kritische kanttekeningen te plaatsen. Om bij het eind te beginnen: noch de literatuurlijst noch de index is volledig. Er ontbreken namen in de index die wel in het boek voorkomen (en soms weer wel in de literatuurlijst), er ontbreken titels in de literatuurlijst waaruit in de tekst wel wordt geciteerd of waarnaar wordt verwezen terwijl de naam van de auteur weer wel in de index staat. Het is een beetje een rommeltje te meer daar in de tekst soms naar interessant onderzoek wordt verwezen zonder bronvermelding. Dit roept de vraag op of Dortu deze informatie uit de tweede of mogelijk de derde, of vierde hand heeft. Dit dus over het eind, terug naar het begin: de titel.

In Cicero leest Covey laat ik zien dat veel auteurs van populaire managementboeken zich bedienen van een format dat zich goed laat duiden vanuit de principes van de klassieke retorica, de oude kunst van het overtuigen.  Dat begint meestal al bij de buitenkant van het boek, te beginnen bij de titel.

Pathos

Auteurs gebruiken de titel vaak om te appelleren aan emotie(s) bij de (potentiële) lezer=koper. Ze zetten dan een van de drie klassieke strijdwapens (pathos, ethos en logos) in, in dit geval ethos: het oproepen van emoties bij de lezer. Ook in Hoe word je een geloofwaardig leider? is dit het geval. De lezer=koper wordt rechtstreeks aangesproken, in de familiaire persoon zelfs, als een bekende. Die lezer=koper krijgt een vraag voorgelegd en wordt daarmee tot reflectie uitgedaagd. En dan is daar dat in rood gedrukte woord ‘geloofwaardig’ in combinatie met (in blauw) ‘leider’. De ‘jij’ uit de aanspreekvorm is al een leider of wil er een worden maar dan wel een geloofwaardige. Tja, welke leider zou niet geloofwaardig willen zijn. Iedere leider toch? Maar daar zit ‘em nu net wel de kneep want hoe geloofwaardig denk je dat je zelf eigenlijk bent met al je eigen nukken en grillen en kennelijke ‘onhebbelijkheden’. Dat beoogde reflectieve moment leidt dus tot een aarzeling, tot onzekerheid. Die onzekerheid wordt nog eens versterkt door het gebruik van het werkwoord ‘wordt’ dat glashelder aangeeft dat er nog iets moet gebeuren – zonder aanzien des persoons. Je bent niet vanzelf een geloofwaardig leider, je bent het niet van nature, je moet het worden. Me dunkt, de titel bevat voldoende subtiele overredingen om hier te kunnen spreken van een stevige inzet van ethos.

Ook in de bespreking van de pilaren en de inconsistenties wordt de lezer aangesproken met ‘je’. Daarnaast gebruikt de auteur de eerste persoon meervoud, ‘we’ dus, waarbij de grens tussen het beleefdheidsmeervoud en het generaliseren zoals in de eerder genoemde onhebbelijkheden, diffuus is.

Beelden

Hoe word je een geloofwaardig leider? is een typisch voorbeeld van een one issue – boek, een managementboek dat slechts één verschijnsel of kenmerk van leiderschap (of: management) bespreekt en dat breed uitlicht.

De opbouw van het verhaal is een toonbeeld van transparantie, alles gestructureerd aan de hand van de zeven pilaren en de tien inconsistenties. Het zou mooi geweest zijn als de auteur voor de inconsistenties een term had gekozen die dichter ligt bij het beeld van de pilaren die de geloofwaardigheid schragen. En terwijl het beeld van de steunpilaren associaties oproept met tempels, kerken en gerechtsgebouwen en de gewijde sfeer daaromheen, is het beeld van een geloofwaardigheidsbalans met stortingen en onttrekkingen er wel weer een die afbreuk doet aan deze gewijde sfeer. 

Dortu heeft het uitgebreid over ’10 inconsistenties’. Het lijkt erop dat hij behoefte heeft aan één begrip (inconsistentie) terwijl er soms sprake is van incongruentie of van inconsequentie. Hij gebruikt die twee woorden wel, vooral in hoofdstuk 1, maar laat na een scherp onderscheid te maken. Dit is verwarrend.

Gebrek aan scherpte

Gebrek aan scherpte (of is het gemakzucht?) constateer ik ook als het gaat om de controleerbaarheid van zijn bronnen. Ik wees al even op de rammelende literatuurlijst. Dortu verwijst in zijn verhaal een aantal malen naar onderzoek zonder de mogelijkheid te bieden om dit te kunnen checken. 

Gemakkelijk is ook zijn verwijzing naar het bekende, zogenoemde ‘Peter principe’ . Dortu zegt dat Laurence J. Peter dit in de jaren zeventig heeft ‘afgekondigd’ maar beter en juister zou zijn geweest als hij had verwezen naar het boek van Peter en Hull samen uit 1969, waardoor het bekend werd.

Ook neemt Dortu allerlei citaten op van beroemde mensen, maar hebben die dit echt allemaal ook werkelijk gezegd? Of leven deze citaten een eigen leven in de vele populaire managementboeken die steeds dezelfde voorbeelden geven zoals ‘het snoepen van Gandhi’. En ja hoor, ook de Abilene-paradox is weer van de partij, evenals de cirkel van Sinek. Het zijn steeds dezelfde voorbeelden, citaten en redeneerpatronen die je in dit genre tegenkomt. En ook niet te vergeten: de geijkte gemakkelijke verwijzingen naar hoe ons brein werkt.

Zo kan ik doorgaan met te wijzen op allerlei vaste retorische ingrediënten van het populaire managementboek die in Hoe word je een geloofwaardig leider? volop aanwezig zijn. Ik noem de visualisaties in de vorm van kwadranten, een van – naar-schema, het vaste verwijt aan ‘de automatische piloot’ in ons hoofd die dingen doet die we niet zouden moeten doen, de kikker die gekookt wordt en dat laat gebeuren, en dergelijke. Eigenlijk is dit jammer. Nu is het meer van hetzelfde, een herhaling van zetten terwijl het onderwerp zelf belangrijk genoeg is voor een eigen, passende, retorische verpakking.

Marc Dortu, Hoe word je een geloofwaardig leider? Van Duuren Management 1e druk, 2018, 192 pagina’s.

Eerder verschenen besprekingen in de drie Steekproeven. Retorica in populaire managementboeken:

  1. Jos Burgers, Een fan per dag!
  2. Sarah Gagestein en Jolijn Mes, Meesterframer
Share