Tweede voorstudie voor mijn boek over retorica in populaire managementboeken. Rode draad: een vergelijking van populaire managementboeken met de voorschriften voor een klassieke redevoering levert interessante inzichten op. De auteur is er, net als een redenaar in het oude Athene of Rome, allereerst op uit om jouw als lezer/manager te overtuigen van zijn idee of opvattingen. In de eerste voorstudie, Managementtaal als sjibbolet, stond ik stil bij de kenmerken van managementboeken en bij de functies die ze vervullen. In dit blog ga ik in op een ander, typisch aspect van het populaire managementboek: het aanspreken van de lezer en het inspelen op diens emoties.
Redenaar = schrijver?
Voor ik inga op de retorische trucjes van schrijvers van populaire managementboeken moet ik eerst even stilstaan bij een belangrijk verschil tussen een klassieke redenaar en een moderne auteur.
Waar de redenaar zich direct tegenover zijn publiek bevindt (he’s on stage), staat de auteur van het populaire managementboek voor de opgave om enige afstand te overbruggen. Hij kan zijn gehoor niet in de ogen kijken, hij kan zijn stem niet inzetten om door bepaalde intonaties specifieke emoties op te roepen, zijn ondersteunende gebaren hebben geen enkele zin omdat ze toch niet waargenomen worden. En met dat al ontbeert hij bovendien onmiddellijke feedback. Hij moet maar afwachten wat de lezer ervan vindt …. allereerst zijn recensent. Kortom, de schrijver van het populaire managementboek lijkt fors op afstand te staan als we hem vergelijken met de redenaar.
Het gegeven dat zijn vertoog in druk verschijnt mag dan in tijd en ruimte afstand scheppen tussen hem en zijn ‘gehoor’, schrijvers van populaire managementboeken hebben geleerd hoe ze dit tekort kunnen ondervangen!
Het spreekt voor zich: het schrift is niet in staat om alle intonaties van de stem te compenseren; maar voor een deel lukt dit toch wel. Waar de redenaar al in de inleiding van zijn vertoog probeert om de aandacht van zijn gehoor te trekken en zijn toehoorders welwillend te stemmen zodat ze bereid zijn te blijven luisteren naar zijn verhaal, daar heeft de schrijver (en diens uitgever) de mogelijkheid om zich via de omslag van het boek rechtstreeks tot de potentiële lezer te richten. Inderdaad, door middel van een pakkende titel. Een goede titel heeft precies dezelfde functie als een goede inleiding van een redenaar: inspelen op emoties.
Inspelen op emoties is een van de drie wapens die de redenaar ter beschikking staan. Die drie staan bekend als logos, ethos en pathos. In dit geval gaat het om de laatstgenoemde van de drie, pathos. Ik zal in een volgend blog nader op ingaan op de drie wapens en hun onderlinge verhouding. Voor nu is van belang: een pakkende boektitel speelt in op emoties bij de lezer, meer specifiek: de manager – juist dat is wat we in veel populaire managementboeken zien gebeuren. De manager moet bij het lezen van de titel een schok ervaren waarin hij zich pijnlijk bewust wordt van zijn onzekerheden, zijn tekortkomingen en (al dan niet latente) twijfels over zijn eigen functioneren. De onzekerheid wordt hem vanaf de kaft van het boek zelfs toegeschreeuwd. Hoe? Via het leesteken.
Het leesteken doet het werk
Grote goeroes gingen Nederlandse adviseurs annex schrijvers van populaire managementboeken hierin voor. Neem het werk van een wereldberoemd schrijver als John Kotter. Kotter is er heel goed
in om de potentiële lezer/koper in een pakkende titel twee tegengestelde boodschappen mee te geven: onzekerheid, angst aan de ene kant en (zelf)vertrouwen en resultaat aan de andere kant.
Wat te denken van de volgende populaire titels van zijn hand?
Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden.
Een gevoel van urgentie! Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen?
Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering.
Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren.
Aan uitroeptekens (en vraagtekens) geen gebrek. Om vocale volumes en intonaties uit de real life speech te vervangen hebben auteurs van populaire managementboeken dus leestekens ter beschikking. Het leesteken doet het werk! Zo krijgt de lezer (lees: manager) via het leesteken een uitdagend bedoelde of nieuwsgierig makende vraag voorgelegd waarop het antwoord vaak alvast gelijk wordt gegeven. En via het leesteken (of de ondertitel) wordt de manager soms impliciet beschuldigd van het dragen van oogkleppen…..
Hier wat titels van Nederlandse auteurs:
Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren.
Ontketen vernieuwing! Blokkades wegnemen en beweging creëren.
Semco in de polder: Durf jij de vaste structuur los te laten en anders te gaan werken? Het kan eenvoudig! (Die laatste zin keert vervolgens als een mantra in het boek terug.)
Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten. (En wie wil er nu leven met het mogelijke verwijt met oogkleppen op te lopen?)
Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap.
Hoe krijg ik ze zover? Draagvlak zonder dwang. (Een goedbedoelde maar ook onheilspellende titel want wat als succes uitblijft? Gaan we dan veranderen niet zonder maar onder dwang?)
Ook auteurs die kiezen voor de fabel als vertelvorm, geven titels die verontrustende emoties 
oproepen en subtitels die remedies daartegen beloven. Spencer Johnson is een goed voorbeeld van een auteur die hier succesvol in is. Hij is schrijver van het overbekende Wie heeft mijn kaas gepikt? Omgaan met veranderingen. Zakelijk en privé. De hoofdtitel verwijst naar de fabel, de subtitel naar de moraal van het verhaal, de belofte of de persoonlijke opdracht die in de parabel besloten ligt. Inderdaad, titels blijken zich uitstekend te lenen voor het appèl op pathos, op het opwekken van de beoogde emoties bij de lezer, het publiek, zoals onzekerheid, verontwaardiging, stoutmoedigheid en nieuwsgierigheid.
Andere titels in dit genre:
Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering.
Ik heb jouw kaas gepikt! Creëer je eigen verandering.
Op het succes van deze formule is mee te liften, ook als je geen fabel vertelt. Dat is wat de auteurs doen van Wie heeft mijn werkplek gepikt? Profiteren van het nieuwe werken in 14 hacks.
De boodschap van Kotter is goed overgekomen.
De lezer aanspreken
Ik begon dit artikel met het schetsen van het verschil tussen spreken in het openbaar en het schrijven en uitbrengen van een boek. Het uitgestelde contact tussen auteur en lezer in het boek biedt een interessant voordeel boven ‘de directe rede’ waar de spreker in het openbaar het mee moet doen. De spreker in het openbaar kan zijn publiek rechtstreeks aanspreken, hij kan een appèl doen op rationaliteit dan wel op allerlei gevoelens (‘emoties’, pathos), hij kan zijn publiek daarbij in de ogen kijken, hij kan grappen vertellen en een verhaal vol humor vertellen – het kan allemaal. Maar wat hij niet kan, is elke persoon in zijn publiek in persoon zo aanspreken dat deze op dat moment een pauze inlast en bij zichzelf te rade gaat. En precies dat is wat de auteur van het populaire managementboek wel kan en wat hij in de regel ook met graagte doet. Dit uit zich in verschillende vormen. Ik noem er een paar: de aanspreekvorm, het stellen van vragen aan de lezer, het invoegen van reflectievragen, en het geven van leesadviezen.
Waar in wetenschappelijke verhandelingen verwijzingen naar concrete personen zoals de schrijver of de lezer uit den boze zijn, zo anders is dit in het populaire managementboek. Daar is eerder het tegendeel het geval. Regel is dat de auteur zich bedient van de eerste persoon meervoud, ‘wij’. Dit ‘wij’ is dan niet bedoeld als pluralis majestatis waarvan vorsten zich conform het protocol bedienen in officieel staatsdocumenten. De ‘wij-vorm’ die auteurs van populaire managementboeken gebruiken, is beter te zien als de pluralis modestiae (beleefdheidsmeervoud) of als de stijlfiguur ‘inclusief wij’.
Het is aannemelijk dat juist dit laatste de bedoeling van de auteur zal zijn. Door in de ‘wij-vorm’ te spreken bereikt de auteur een omzetting van ‘tegenover’ in ‘naast’. Hij verkleint de ruimte tussen hem en de lezer (niet ‘u’ of ‘jij’ maar ‘wij’) en creëert zo de situatie alsof hij naast je op de bank zit om het ‘nog eens rustig aan je uit te leggen’.
Dit is wat we zien in boeken als Doorbreek de cirkel! Van Arend Ardon, in Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals van Joost Kampen, en in Jan van Settens, Hoe krijg je ze zover? Draagvlak zonder dwang. En in heel veel andere boeken.…
Typerende stijl voor deze descriptieve passages:
Arend Ardon, Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren.
‘Weerstand’ is de meest gebruikte term in het kader van veranderprocessen. We zijn erg gewend geraakt aan het idee dat medewerkers weerstand vertonen tegen onze veranderinitiatieven. En dat we strategieën moeten bedenken om door die weerstand heen te breken. Die overtuigingen jagen ons echter gemakkelijk in een circulair proces.’
Het beoogde effect gaat in menig populair managementboek verder dan alleen het overbruggen van afstand – door het ‘inclusieve wij’ wordt het de lezer ook moeilijk gemaakt om tegenspraak te bieden. Sterker geformuleerd: de lezer wordt ervaringen en opvattingen opgedrongen waarvan hij zich tevoren amper bewust was en die hij nu, onder de druk die de stijlfiguur veroorzaakt, als onafwendbaar moet erkennen. Noem het ‘klemzetten’. ‘Wij’ als beleefdheidsvorm? Maar hoe beleefd is een auteur als hij zijn lezer annexeert in de groep waartoe hij zelf kennelijk behoort of behoorde, een groep managers die op de volstrekt verkeerde, ja heilloze manier bezig zijn om vernieuwingen in hun organisatie te creëren?
Profeet
Het kan nog anders. Als auteur kun je ook de positie kiezen van ‘profeet’ wiens boodschap zo urgent 
is dat de beleefdheidsvorm ‘wij’ niet volstaat en de keuze voor de gebiedende wijs (de imperatief) geboden is. Jacques Pijl kiest in Het nieuwe normaal De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie voor deze positie. Daar moet je als schrijver de lezer dan wel in mee nemen – dat kan door het uit te leggen. Pijl doet dat ook en vertelt waarom hij kiest voor de gebiedende wijs, zeg maar ‘het doorlopende bevel’. Door de keuze voor de gebiedende wijs….
‘…. is de toon van het boek licht activistisch maar zeker nergens aanmatigend bedoeld. Enfin, oordeelt u zelf.’
Als ik als lezer gehoor geef aan deze uitnodiging van Pijl (‘oordeel zelf’), dan kom ik tot de conclusie dat het boek door de keuze voor de gebiedende wijs een dwingend karakter krijgt. Dit is sterker dan een ‘licht activistische’ ervaring, hetgeen inderdaad geheel in lijn is met de semantiek van de imperatief. Toegegeven, het bevestigt het urgentiegevoel zoals dat kennelijk aanwezig is bij de auteur. Die wil dat ook zijn lezer aanpraten (c.q. daarvan overtuigen). Het geeft diezelfde lezer wel het gevoel opgejut of in een verplichte richting gestuurd te worden. De auteur zal zeker uit zijn op het creëren van onrust bij de bestuurder/manager, maar of die door zijn werkwijze ook productief kan worden aangewend is nog maar de vraag.
Hans van der Loo doet in Vaart maken. Energiek veranderen in 90 dagen iets wat we ook elders regelmatig zien: in de beschrijvende delen van zijn boek en daar waar hij zijn methode voor ‘succesvolle veranderingsprocessen in 90 dagen’ propageert, hanteert hij de eerste persoon meervoud, de pluralis modestiae oftewel het beleefdheidsmeervoud ’wij’. Maar zodra hij zich tot de lezer wendt om die, zoals aan het eind van elk hoofdstuk gebeurt, reflectievragen voor te leggen, verandert dit in de tweede persoon enkelvoud, ‘jij’.
Menno Lanting maakt in Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap 
een prettig stilistisch onderscheid tussen ‘wij’ en ‘ik’. Hij reserveert ‘wij’ voor algemene tekstpassages en wanneer hij zijn eigen ervaringen inzet, schroomt hij niet om zichzelf als eerste persoon enkelvoud te omschrijven. (Daarmee zet hij ethos in als wapen).
Dat de stijl waarin je schrijft afgestemd moet zijn op de lezer die je daarbij voor ogen staat, wordt heel duidelijk gepraktizeerd door Ellen Budde in Alle kikkers in de kruiwagen. Steun in de rug voor de manager. Haar staat de beginnende manager voor ogen, tot hem richt ze zich in het bijzonder. Wat dan opvalt, is dat Budde heel dicht bij die beoogde lezer wil blijven, dus bij die beginnende manager. Ze informeert die, stelt hem of haar gerust, zegt dat sommige dingen lastig zijn maar wel moeten, vertelt hoe je omgaat met je baas, hoe met een dominante medewerker en zo meer. De lezer wordt aangesproken met ‘jij’, zichzelf brengt ze in als ‘ik’.
‘De vaardigheden die je in je werkzaamheden als manager nodig hebt zijn beschreven in voorbeelden en tips uit de praktijk. Iedere manager zal in een of meer van deze situatieschetsen zichzelf herkennen en denken: ‘Ja dat ben ik!’
Ook Frank Hoes wil in Het witte konijn dicht bij de lezer staan. Om dat te bereiken spreekt hij de lezer de hele tekst door toe. Een goed voorbeeld hiervan is ‘bouwsteen 16: Speel met gedachten’:
‘ Als je speelt met je gedachten, deze niet al te serieus neemt, van diverse kanten bekijkt, ze omdraait – positief of negatief, groter of kleiner – of ze combineert dan kom je op creatieve ideeën. Denk over je gedachten. Heerlijk. Zeker als je jezelf uit de automatische-piloot-stand wenst te halen en je denken oprekt. Blijf niet vastzitten in je denken en je vaste patronen, die neiging hebben wij allemaal.’
Het lezen van deze tekst is als luisteren naar een geleide meditatie in een podcast. Een mindfull moment.
Steven R. Covey
Tot slot Steven R. Covey, auteur van het veelgeprezen 7 Habits of highly effective people. Covey richt zich in een ander werkje van hem, 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten regelmatig rechtstreeks tot de lezer. Hij doet dat in buitengewoon heldere bewoordingen. Ik geef een paar voorbeelden.
Op pag 32 presenteert hij een zogenoemde ‘prestatiecurve’ en vraagt dan aan de lezer: ‘Is het duidelijk?’ Waarna de curve voor de zekerheid toegelicht wordt, gevolgd door de vraag ‘Wat zou het voor jouw resultaten betekenen als de grafiek er ongeveer zo uitzag?’ En ‘Welke vorm heeft jouw curve? Blijf je ‘links liggen’ of doe je een ‘ferme ruk naar rechts?’
Dit gebeurt dus vaker. Covey bespreekt een bepaald verschijnsel en richt zich dan met heel rechtstreekse vragen, soms van het kaliber ‘gewetensvragen’, tot de lezer. In het hoofdstuk over angst verminderen wordt de lezer in een kopje de vraag voorgelegd: ‘Weet je al hoe je de angst kunt ombuigen tot productieve energie?’
Aan het eind van het boek, in de ‘Conclusie’, maakt Covey het wel erg bont. Hier krijgt de lezer = manager een lijst voorgelegd met 10 vragen die een ja of een neen-antwoord kunnen krijgen. Het is een check voor de manager of hij ‘klaar is voor gegarandeerde resultaten ongeacht onzekere tijden’). Wie 0-2 punten scoort krijgt als advies mee: ‘Vergeet niet het licht uit te doen en de sleutel af te geven als je het pand moet verlaten’.
Het is een stijl van schrijven (en overreden) die we in een managementboek van een Nederlandse schrijver niet snel zullen aantreffen. Overigens, de lezer was na lezing van de titelpagina al gewaarschuwd. 4 Managementprincipes voor gegarandeerde resultaten. De overmoed druipt eraf.
Afsluiting
In de volgende aflevering meer over de verschillende vormen waarin de schrijver van het populaire managementboek de lezer op sleeptouw neemt. Dan zal ik ingaan op het invoegen van reflectievragen en op de functie van leeswijzers.
Deze artikelen verschijnen als ‘voorstudies’ in het kader van mijn onderzoek naar retorica in populaire managementboeken. In de loop van 2019 hoop ik het schrijven van een boek hierover af te ronden.
Trackbacks/Pingbacks